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在現代企業經營理論中，有個著名的“二八定律”，即人才對企業貢獻而言，常常是20%的人做出了80%的企業效益。顯而易見，這“20%”就是企業的骨干與核心。而這“20%”企業的骨干與核心中，CIO更是其中重中之重。尤其如今是信息社會、IT時代，作為企業的核心人才、緊缺人才，CIO的重要地位與作用更是體現無遺，企業之間的競爭，很大程度上取決于企業是否擁有、用好和留住企業高級IT人才CIO。

　　而要擁有CIO，首要工作就是要招聘。招聘如今已是企業非常重要活動，它的成功與否直接關系著企業未來的命運，尤其是如何選用高級IT人才CIO更是關鍵。因此真正精明、成功的CEO、老總，總想方設法、不惜一切代價聘用最優秀的CIO。

　　時下有不少優秀中外企業的老板、CEO，都身體力行，親自參與一線面試、招聘CIO方面的工作，他們把面試和其他甄選方法(心理測試、職業興趣、能力測試等)組合成一個科學、有效的測評流程，以保證企業找到最佳CIO人選。通用電氣CEO韋爾奇、微軟CEO比爾·蓋茨，就曾親自接見及面試過該公司的成百上千IT高管及CIO。

　　CIO人才流失源于招聘不得法

　　勿庸諱言，如今我國企業招聘CIO的成功率仍然較低，可以說平均不到30%，也就是說，招10個人，在一年內就會流失6個人，或者是被炒，或者是主動離職，還有一個在觀望，令企業CEO們苦惱不已。尤其是隨著企業對職業IT經理人、CIO的需求越來越大，在很多情況下需要從市場上招聘高級經營管理人才CIO，要在短時間內預測候選人的勝任目標崗位的能力并讓他們長期安心工作，就更讓CEO一籌莫展。

　　國內企業招聘CIO成功率之所以如此低，原因有許多，歸結如下：1、有的是因為CEO們不把招聘CIO當成一門科學，天真地認為自己具有識人選人的能力，非常相信自己的感覺和經驗，憑感覺招聘、面試的現象大量存在;2、有的是因為招聘流程不合理、不專業，沒有采用科學的招聘標準流程，CIO難找、難用;3、有的是將面試手段簡單化，采用出同一套標準、多人同時面試等手段，千篇一律地往所有職位所有候選者身上套，包括招聘CIO也一樣;4、有的CEO太忙，或急功近利，不尊重應聘的CIO，盡其之才，等等。這些以致使招聘一次次地走入誤區，CEO一次次地與人才CIO失之交臂，甚至一次次地彼此傷害。

　　可以說，國內企業目前的CIO招聘面試即沒有結構，沒有既定的流程，也沒有既定的考察要素和方向，雙方可能會因此掃興而歸。

　　CEO如何親自“相用”CIO?

　　真正有作為、成功的CEO，應不惜一切代價聘用最優秀的CIO。那么，企業CEO們如何作為伯樂，才能找到自己心目中理想的良驥CIO，并讓“良驥奮蹄”為企業所用?

　　1、在引進CIO之前，CEO應考慮企業是否具備能充分發揮CIO才能的企業環境和條件，包括制度環境、文化環境、資源條件等。

　　2、CEO應從階段性(3-5年)考慮公司發展目標，確實需要何種組合的IT管理團隊及CIO，對IT部門各個崗位有哪些任務目標要求，從任務目標和組合要求分析出所要招的CIO的必要條件和參考條件。

　　3、選擇最佳招聘渠道。CEO應根據CIO的上網、閱讀和社交特點選擇合適招聘渠道。具體包括：①CEO應有意識地參加各類高層次的社會活動，以結識各界CIO精英人才;②通過朋友關系、供應商關系、內部員工推薦等方式獲取CIO人才信息;③如果需求比較緊急，企業可委托合適的獵頭公司;④在中高端媒體上發布招聘CIO廣告。

　　4、實行結構化面試招聘CIO。研究表明，在預測候選人未來工作績效的所有方法中，結構化面試是最有效的方法之一。在面試之前，CEO要確定好CIO職位要求的能力清單和面試問題，然后，在面試中，CEO要嚴格根據問題來提問，來判斷候選人CIO是否符合職位要求，是否具備職位要求的能力。這種面試經常包括一些很難回答的令人不舒服的問題，需要CEO與人事部門精心設計，用心提問。

　　5、進行招聘測評。即CEO與人事部門一起通過一系列科學的或直觀經驗的測試方法，挑選出符合組織和崗位要求的CIO的過程。CIO招聘測評的方法很多，心理測評、筆試、面試、評價中心技術、系統軟件仿真和情景測驗等都可以作為測評手段。招聘測評方案設計有四個步驟，第一步，確定測評的重點維度;第二步，選擇和開發能夠測評以上維度的工具;第三步，實施測評，反績測評結果;第四步，跟蹤反饋。4、5點即有區別也有共同點，5點是進一步深入與提升。

　　6、在多種環境對CIO重點人才進測試。一次面試不行，至少要進行兩次，并變換面試的場合和地點。對企業重點人才的招聘面試，CEO不一定非要在正式的辦公環境中，可以是一起共進午餐，也可以共同參加一個聯誼會、研討會、產品發布會等，甚至現場測試其IT方案解決能力，此時CEO可用心在和候選人CIO的交往中觀察了解他。因為在這種環境下，人的表現可能會更加多樣真實。當然一個人面試不行，也可以請相關部門人員共同參加面試。多一個人觀察檢測，就會多一個視角一個把握。

　　7、重點從三方面考察CIO的個力綜合能力。①對CIO能力的識別。了解CIO的工作閱力、經驗很能重要。因為有相應的工作經驗說明應聘的CIO應該具有相應的能力，并能假設在工作中能提高這些能力。

　　此時CEO可向應聘者CIO提問“描述你沒能有效地解決或處理得很糟糕的一個信息化問題。你解決或處理過程是怎樣的?”或“哪些能力限制了你取得更好的成績?”等話題，以此對CIO能力進行識別;②對性格的識別。CIO性格因素對經營業績的潛在影響非常之大，同時這種影響又很難量化。因此，對于應聘的CIO性格識別成為面試過程重要但最難以描述的，往往需要借用其他的工具和技術。此時CEO可向應聘的CIO提問“什么樣的工作環境你認為最適合你?你希望與什么樣的同事合作?”等話題，以此對CIO性格進行識別;③對價值觀和信念的識別。價值觀和信念是一個CIO處理問題遵循的準則。CIO的價值觀和信念決定了他們能否積極主動地工作，忠誠地為CEO創造價值。此時CEO可向應聘的CIO提問“在你過去的經歷中最引以為豪的事是什么?”、“在工作中你最看重的是什么?”等話題，以此對CIO的價值觀和信念進行測試。

　　CEO如何“養好CIO又管好CIO”?

　　如何“養好馬又管好馬”?這即是策略問題也是重要的戰略課題。

　　CEO代表、執行企業或股東的整體利益，而作為職業經理人CIO則可能追求個人利益的最大化，因此如何讓CIO的利益服從企業的利益，兩者取得協調一致，在整個招聘過程中就顯得非常重要。尤其隨著企業IT投入越來越大，IT建設成功與否、效益如何，悠關企業經營效益及競爭力，招用、考核CIO倍顯迫切。

　　這就需要CEO對所要應聘的CIO制定平衡企業利益最大化與CIO個人利益最大化的激勵與約束機制，既要給CIO以工作的最大動力，又對其行為進行規范，以防止其不敬業不作為，甚至濫用權力以權謀私，損害企業的權益。

　　對CIO的激勵機制分為物資激勵與精神激勵。物資激勵與報酬支付方式相關，主要有工資(基本年薪)、績效年薪(效益工資)、職務補貼、股票期權等幾種形式。CEO應明白，單靠一種物資激勵方式很難以解決問題，須幾種方式并舉，既注重即期激勵，更注重中長期激勵，尤其是股份制公司，股票期權激勵能有效避免CIO的短期行為，使其致力為企業長期服務。而精神激勵主要通過對CIO授予不同榮譽稱號，取得一定企業和社會地位并受到他人尊重等形式來實現，滿足了CIO較高層次的需求。

　　對CIO的約束機制有：1、權力約束，即約定CIO的權限大小和范圍，防止CIO專權濫權行為;2、物質約束，以扣罰獎金、罰款、沒收非法所得等手段警示，要求CIO遵守規范，勤政為企;3、行政約束，主要以警告、降職、停職、撤職與開除等行政手段，約束CIO行為;4、道德約束，主要以教育、培訓與譴責等手段對CIO的榮辱與聲譽進行規范、限制。

　　總之，對企業和應聘的CIO而言，雙方行為是一種對等對價的雙向選擇，一方不能只有索取沒有貢獻或只有貢獻沒有收益，否則難于走到一起。因此明智的CEO面試CIO時，應坦然公開與應聘者就本企業獎懲事項和內容談妥，以此測試應聘的CIO的態度、決心與能力，最好事后簽訂體現激勵與約束的雙方協議書，以體現利益、風險、責任一致的原則，做到獎懲分明，獎懲有據，進退自如，不留“后患”，并最大程度迸發作為企業的核心人才、貢獻性人才的CIO自覺性、積極性和創造性，達到“喂好馬、養好馬，也要管好馬，讓人跑得快”的目的。

　　如何親自“相馬”，相到一個好的CIO，即是一門科學，也是一門藝術，關系著企業生存發展，也是CEO及其企業經營境界高低的一個試金石。 （來源：比特網）

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總結

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