文?/?Bill?Buxton

1996年12月20日，蘋果公司宣布準(zhǔn)備收購NeXT公司，1997年2月4日以四億兩千七百萬美元的收購價(jià)格成交。此次收購，蘋果公司至少有兩項(xiàng)獲益，首先他們獲得了能為下一代操作系統(tǒng)提供幫助的技術(shù)，其次蘋果公司獲得了NeXT公司的創(chuàng)始人之一史蒂夫·喬布斯。

當(dāng)時(shí)蘋果公司正處于困境，市場份額不斷下降，股票價(jià)格處于12年來最低谷，已經(jīng)到了危急關(guān)頭。9月16日，喬布斯被提名為臨時(shí)首席執(zhí)行官。此時(shí)，媒體、市場、競爭對手們甚至客戶們都在想一個(gè)相同的問題：喬布斯是否能夠扭轉(zhuǎn)乾坤，再造奇跡，重鑄蘋果的昔日輝煌？

現(xiàn)在看來，答案當(dāng)然是肯定的，但在當(dāng)時(shí)，并不明朗。諸多事例表明，答案并不重要，重要的是獲得成功的路徑，這也是我們講述這一故事的初衷所在。通過這一活生生的案例，我們想說明商業(yè)目標(biāo)與其他諸要素(管理、工業(yè)設(shè)計(jì)、軟件、市場營銷、運(yùn)道和技巧)間的相互交織共存的關(guān)系。

蘋果為什么與眾不同

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時(shí)隔不久，喬布斯就開始實(shí)施他的策略。他首發(fā)成功，1998年5月7日，第一款iMac誕生。該款機(jī)器從設(shè)計(jì)和商業(yè)角度來看，所造就的影響不亞于1984年推出的首款蘋果電腦。它集計(jì)算機(jī)和顯示器于一體，風(fēng)格特異，獨(dú)樹一幟。其外殼采用半透明的“海水藍(lán)”塑料制成，這是iMac設(shè)計(jì)語言最具特色之處。該機(jī)器于1998年8月投放市場，一炮打響，蘋果重獲新生。究其原因，主要還得歸功于工業(yè)設(shè)計(jì)。

在iMac推出后不久，蘋果公司又于1999年年初豐富了該產(chǎn)品的配色方案，添加了藍(lán)莓色、草莓色、橙色、柑橘色和葡萄色，所有色調(diào)保持了原有的半透明特征，使得該產(chǎn)品家族獨(dú)具特色的設(shè)計(jì)語言得以延續(xù)和鞏固。在市場上，這些產(chǎn)品風(fēng)格迥異，獨(dú)樹一幟，表明蘋果就是與眾不同。在iMac的故事中，我認(rèn)為有八點(diǎn)尤為重要：

1.?是產(chǎn)品設(shè)計(jì)拯救了蘋果。通過圖1，我們可以發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。該圖顯示了自從史蒂夫?喬布斯就任至2005年中葉，蘋果公司的股價(jià)(經(jīng)過股息與股本拆細(xì)的調(diào)整)變化以及主要產(chǎn)品發(fā)布的時(shí)間點(diǎn)。首先要注意的是，股價(jià)是從首款iMac發(fā)布后才開始攀升的。另外大家注意在該時(shí)間軸的終止階段股價(jià)的飛升，我只在圖中標(biāo)明了iMac，而iPod產(chǎn)品則未列入其中，故蘋果后期的業(yè)績不能僅僅歸功于其電腦業(yè)務(wù)(其實(shí)后期iPod業(yè)務(wù)鋒芒更甚，有過之而無不及)，這一點(diǎn)必須銘記在心。

2.?現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)造就了設(shè)計(jì)創(chuàng)新。獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品重振了蘋果公司的業(yè)績，其中包括早期的iMac和后來的iPod，其核心設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)正是一直服務(wù)于該公司的現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)。他們在蘋果的資歷比喬布斯還要深。

3.?管理層眼光決定成敗。上述第二點(diǎn)告訴我們，現(xiàn)有員工中是否有能力挽狂瀾的天才并不重要；如若公司高層目光短淺，缺乏目標(biāo)，意志脆弱，那么天才員工也會(huì)頻頻受挫，浪費(fèi)才華。

4.?保持勢頭，強(qiáng)勁發(fā)展。僅iMac的成功并不能挽救蘋果，它不過給公司重整旗鼓打入一針強(qiáng)心劑。真正力挽狂瀾的是接下來蘋果對iMac系列產(chǎn)品的一系列舉措，不斷更新，追求完美，從而涌現(xiàn)了一代又一代的產(chǎn)品。如圖1(圖中只列出半數(shù)左右該期間新推出的電腦產(chǎn)品)所示，產(chǎn)品創(chuàng)新不間斷，創(chuàng)新速度不放慢，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)語言也不斷完善發(fā)展。從最早的iMac糖色半透明設(shè)計(jì)、到Power?Mac?G4?Cube、到iMacG4，直到后來的設(shè)計(jì)靈感源于iPod的iMac?G5，所有這些產(chǎn)品無不飽含創(chuàng)新元素。

5.?失敗在所難免。我認(rèn)為巨大的成功可以使人遺忘失敗。史蒂夫?喬布斯的經(jīng)歷剛好說明了這一點(diǎn)。2000年7月蘋果發(fā)布了Power?Mac?G4?Cube。如圖2所示，G4?Cube可能是有史以來最美的電腦。用喬布斯原話是，它美得讓人“發(fā)暈”。類似的式樣你會(huì)在《建筑文摘》雜志或者在紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館(它的確收藏了該電腦)見到。可麻煩在于，正因?yàn)橥庥^太美以至于無法勝任日常使用。置于桌上，桌子便顯得雜亂不堪；外接線多而凌亂，與其完美對稱的設(shè)計(jì)不協(xié)調(diào)，所以線一接上，它便立即失色，變得一團(tuán)糟。問題遠(yuǎn)不止這些，在早期版本中還存在材料問題，機(jī)箱表面會(huì)出現(xiàn)細(xì)縫，有損外觀。

同時(shí)，為了達(dá)到靜音效果，該產(chǎn)品使用了對流冷卻系統(tǒng)，但因其用來散熱的機(jī)箱頂部較平，經(jīng)常被放置書、紙一類物品，堵住了散熱口，熱空氣無法散出，往往導(dǎo)致裝置過熱。性能的問題，再加上定價(jià)方面的頗多失策，這款產(chǎn)品下場也就很慘了。在圖1中很清楚地顯示出，該產(chǎn)品一經(jīng)推出，股價(jià)就大跌，而且一直持續(xù)到2004年。(誠然，完全歸咎于該產(chǎn)品有失公允。因?yàn)榫驮贕4?Cube進(jìn)入市場前不久，2000年3月10日全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫崩潰。)

6.?失敗乃成功之匙。我堅(jiān)信，如果喬布斯只是一味求穩(wěn)，不去嘗試、冒險(xiǎn)，沒有間或的失敗困擾，他就永遠(yuǎn)不可能企及如今的成就。這并不意味著我們要不計(jì)后果地蠻干，風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)存在，我們需要配備靈巧的工具，進(jìn)行相應(yīng)的訓(xùn)練，具備可靠的技術(shù)，選擇合適的機(jī)會(huì)，并擁有可信搭檔，以盡量降低行動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

7.?產(chǎn)品外觀式樣、風(fēng)格的設(shè)計(jì)非常成功。1998年以來推出的蘋果電腦，在設(shè)計(jì)方面有一點(diǎn)很有意思，用我的話說就是，所有變化都是“外殼”的變化。也就是說，如果隱藏在顯示屏玻璃后面的操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件不作變更的話，光看外表，所有蘋果電腦都是一樣的。他們關(guān)注計(jì)算機(jī)的外在美，而不是其內(nèi)在的形狀、性能或者功用。

8.?工業(yè)設(shè)計(jì)和用戶交互設(shè)計(jì)兩者幾乎沒有關(guān)聯(lián)。在完成基礎(chǔ)功能創(chuàng)新之后，個(gè)人計(jì)算機(jī)和用戶圖形界面技術(shù)都日趨成熟，工業(yè)設(shè)計(jì)師們明白，只要有鼠標(biāo)、鍵盤和顯示器，人機(jī)交互就可以達(dá)成。同理，用戶界面設(shè)計(jì)師們也明白，在任何公司的平臺(tái)上，無論其工業(yè)設(shè)計(jì)如何，他們的系統(tǒng)都可以運(yùn)行，而且效果可以說一模一樣。

[caption id="attachment_3640" align="alignright" width="214" caption="圖2 Power Mac G4 Cube"][/caption]

因?yàn)楣I(yè)設(shè)計(jì)和界面設(shè)計(jì)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分工有別，彼此獨(dú)立，所以喬布斯不主張兩個(gè)部門有任何交流，更別提合作。但是有個(gè)例外情況：為了營造軟硬件一體的假象，每款iMac的桌面圖片都由工業(yè)設(shè)計(jì)部門完成。(但是Mac?OS?X的桌面圖片為用戶界面設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)制作。)

總之，在很多方面，這是一個(gè)典型的成功案例，至少到目前為止都是這樣。但是，這一成功能夠維持多久呢？其他公司可以或者應(yīng)該借鑒甚至是效仿多少呢？

雙飛策略：蘋果iPod

為了更深入地探討這一問題，我們將蘋果的個(gè)案研究稍作擴(kuò)展，看看其iPod產(chǎn)品的發(fā)展歷程。我想談iPod問題，實(shí)際上還有一個(gè)原因。

我有一個(gè)朋友，他是一家公司的首席設(shè)計(jì)師，大概在2005年2月左右，他給我打電話,大意如下：

比爾，我現(xiàn)在很迷茫。剛才我們總裁(注意：總裁本人不是設(shè)計(jì)師出身，也沒有設(shè)計(jì)的專業(yè)背景)給我們開會(huì)，他說期望設(shè)計(jì)部門能夠拿出一個(gè)“iPod”，我實(shí)在不知道如何作答，你一定要幫幫我。

當(dāng)然，總裁并非想要一臺(tái)真正的iPod。他所期待的是一種產(chǎn)品，能夠像iPod曾經(jīng)重振蘋果公司一樣，帶動(dòng)自己公司傳統(tǒng)產(chǎn)品的銷售業(yè)績。

朋友的難處我很清楚，對他的描述我覺得不足為奇，其實(shí)當(dāng)時(shí)類似的請求很多公司的總裁都提過。那么對此該如何應(yīng)對呢？我的那位朋友肯定不能直言說“不”，一方面因?yàn)闆]必要這么做，另一方面是這么做肯定會(huì)影響他的職業(yè)發(fā)展。

最重要的是該請求非常合情合理。經(jīng)理們想要突破性的產(chǎn)品來增加公司收益，有何不可？同樣，稱職的設(shè)計(jì)師們想要抓住機(jī)遇，開發(fā)此類產(chǎn)品，有何不可？看看Jonathan?Ive，幾經(jīng)失意，困頓潦倒，而現(xiàn)在他卻占據(jù)著每位設(shè)計(jì)師所日思夜想的職位，這僅僅是因?yàn)橐淮螜C(jī)遇：喬布斯授命他和他的團(tuán)隊(duì)，去開發(fā)iMac和iPod。但說這些，對朋友和他的總裁上司面臨的情形并無助益。

這一目標(biāo)(至少在理想狀態(tài)下)對雙方都有利，但在我所接觸的多數(shù)公司里，總存在一些東西與這一目標(biāo)背道而馳。在我看來，問題出在各個(gè)公司的掌門身上。他們不懂是什么造就了“作為MP3播放器的iPod”，更不懂為何會(huì)出現(xiàn)“iPod現(xiàn)象”，只看到結(jié)果，卻無法看到過程。公允地說，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)這邊也會(huì)在一些大方向的問題上存在這一問題，即割裂了過程和結(jié)果。

我建議我的朋友同他的總裁談?wù)?#xff0c;以期能夠與總裁要求的商業(yè)內(nèi)涵達(dá)成共識(shí)。如果要效仿iPod的模式，那么在談話中就要對iPod的發(fā)展歷程作一宏觀分析。如果沒有這些，即使達(dá)成決議也絕無意義。我給了他一些意見，去進(jìn)行那次談話。以下就是我的意見，其中做了點(diǎn)補(bǔ)充。

首先，要切實(shí)理解iPod的故事，就必須意識(shí)到蘋果作為一款產(chǎn)品，從最初發(fā)布到達(dá)到引爆點(diǎn)——就是被公眾廣泛接受并開始熱賣——是經(jīng)歷了一段時(shí)間的。兩件事并非同時(shí)發(fā)生，前者是在2001年10月，后者多數(shù)經(jīng)理人都知道，那是在2004年下半年。這段時(shí)間里發(fā)生的諸多事情，理解它們對理解該產(chǎn)品的最終成功至關(guān)重要。我做了一張演變圖(見圖3)送給了我的朋友，讓他對這一過程有個(gè)初步了解。

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后來為了更好地理解iPod的業(yè)績，我又制作了一張圖，按季度顯示iPod的銷量和銷售額，同時(shí)對照該期間蘋果的股價(jià)。(見圖4)通過這張圖片，我們可以從iPod發(fā)展歷程中，發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵信息，需要我們重點(diǎn)關(guān)注。

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1.?iPod的“一夜走紅”實(shí)際上耗費(fèi)了三年時(shí)間。這還只是從iPod發(fā)布算起，如果從該項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)算起，耗費(fèi)的時(shí)間甚至更長。

2.?iPod絕非該領(lǐng)域首款產(chǎn)品。早在1979年，索尼公司就推出TPS-L2型隨身聽；1998年夏，第一款便攜式MP3播放器——Eiger?Labs?MPMan?F10在美國出現(xiàn)，但不久，它就被更有名的Diomand?Rio?PMP300取代；1998年，康柏研究院研發(fā)出首款硬盤式便攜MP3播放器，不再使用閃存，這款播放器叫個(gè)人音樂盒PJB-100，配備一6G大的硬盤，它比iPod早三年出現(xiàn)，后來一家名叫HanGo電子的韓國公司將其商業(yè)推廣。1999年11月，PJB-100首度在美國計(jì)算機(jī)經(jīng)銷商博覽會(huì)上參展。除此之外，iPod出現(xiàn)之前還有一些其他的硬盤式播放器，比如創(chuàng)新公司2000年發(fā)布的Nomad播放器。

3.?蘋果最強(qiáng)有力的競爭對手不是別人，而是它自己。雖然首款硬盤式MP3播放器并非出自蘋果，但一旦它進(jìn)入市場，就頻頻推出新產(chǎn)品和服務(wù)，其他競爭者很難從市場中再分得一杯羹。

4.?蘋果的產(chǎn)品公認(rèn)設(shè)計(jì)最佳，但也僅僅是相對而言。因?yàn)楠?dú)特的設(shè)計(jì)和良好的可用性，iPod獲得好評如潮。但必須認(rèn)識(shí)到，這些優(yōu)勢都只是相對而言，這點(diǎn)很重要。褒揚(yáng)之詞并不能掩飾不足，即使是iPod最新版本在使用中仍存在嚴(yán)重問題。須知，競爭始終存在，歷來如此，產(chǎn)品的改進(jìn)余地還很大。

5.?產(chǎn)品格調(diào)與時(shí)尚流行相當(dāng)重要。對于日用消費(fèi)品或者高級時(shí)裝設(shè)計(jì)，人們頗為認(rèn)可這一點(diǎn)，但他們不理解高科技產(chǎn)業(yè)中格調(diào)與時(shí)尚的作用，他們不知道如何用產(chǎn)品的時(shí)尚設(shè)計(jì)來掩蓋其自身的瑕疵。比如，每一代iPod都有設(shè)計(jì)缺陷，但通過代表流行趨勢的時(shí)尚設(shè)計(jì)，掩蓋了這些不足。設(shè)計(jì)師Jonas?L?wgren將格調(diào)稱之為iPod的“制勝法寶”。需要始終注意的是，時(shí)尚流行總是變化莫測很難掌握，倘若在這方面投入過多，則利弊難料。

6.?iPod歷經(jīng)四代才達(dá)到巔峰期。蘋果公司不斷對其產(chǎn)品做大幅改進(jìn)，這一事實(shí)也可用來印證上述第四點(diǎn)。我說的改進(jìn)不僅僅是指增大硬盤容量，或提高iPod與電腦的兼容性，而是會(huì)涉及iPod設(shè)計(jì)中最為核心的部分，即用戶界面和滾輪選曲盤。很明顯，第一和第四代iPod同屬一個(gè)家族，但同現(xiàn)有型號相比，第一代產(chǎn)品顯得厚重粗糙，這與其剛進(jìn)入市場時(shí)給人的感覺大相徑庭。

7.?iPod的成功依存于一個(gè)巨大體系。創(chuàng)建產(chǎn)品和品牌，歷經(jīng)了諸多關(guān)鍵步驟，這些關(guān)鍵步驟構(gòu)成了一個(gè)品牌推廣體系。舉一個(gè)例子，可說明蘋果的市場營銷策略是如何包裝產(chǎn)品的。在iPod廣告戰(zhàn)中，產(chǎn)品永遠(yuǎn)是在淡色背景中凸顯黑色輪廓。該廣告如此與眾不同，深入人心。即使讓比爾?蓋茨拿著一個(gè)X-BOX游戲機(jī)處于這場景中，別人仍然會(huì)認(rèn)為這是“iPod”的廣告，而不會(huì)想到微軟。

同樣，蘋果推出平行發(fā)展策略，去推廣iTunes和與之緊密相連的網(wǎng)上音樂商店，這也是其成功的一個(gè)關(guān)鍵步驟。當(dāng)然，此成功并非在于該軟件或其設(shè)計(jì)(我認(rèn)為其中尚有諸多問題)得到認(rèn)可，而在于其推廣了iPod，從而可以將音樂導(dǎo)入iTunes中。音樂制作公司當(dāng)時(shí)對蘋果公司一無所知，毫不信任，經(jīng)說服，才勉強(qiáng)同意iTunes網(wǎng)上商店銷售它們的音像產(chǎn)品。

8.?喬布斯顛覆了“吉列”的營銷模式。某種程度上，我們可以說，蘋果成功的另一關(guān)鍵點(diǎn)在于，其有效地平衡了播放器(iPod)、音樂銷售以及播放軟件(iTunes)三者之間的關(guān)系，激發(fā)了產(chǎn)品的潛在價(jià)值。但實(shí)際上，創(chuàng)新的商業(yè)模式設(shè)計(jì)帶給蘋果更大的益處。

吉列公司虧本銷售剃須刀，是為了在刀片上盈利；施樂公司的主要收入則來自于其復(fù)印機(jī)消耗的紙張和色粉；同樣，一些游戲廠商虧本拋售電子游戲平臺(tái)和手機(jī)則分別是為了能從游戲銷售和網(wǎng)絡(luò)收費(fèi)上嘗到甜頭。不過，蘋果的營銷策略與此剛好相反，他們的模式是：從“剃須刀”(播放器)及其配件上贏利，從而能以最低價(jià)銷售其“刀片”(音樂)，音樂不僅能提升iPod的銷售額，而且能反映音樂市場的現(xiàn)實(shí)情況。所以，直到最近，蘋果提供的音樂都可以免費(fèi)下載。

9.?銷售收入并非與銷量同步增長。盡管上述策略十分奏效，但是從圖4上顯示看銷售收入并不與銷量成正比。這很正常，因?yàn)楫a(chǎn)品一旦成熟，其價(jià)格和利潤就有壓力，勢必要下滑。事實(shí)上，由于推出一些低價(jià)商品，銷量才會(huì)節(jié)節(jié)攀升。我們可以預(yù)見，這一趨勢仍將延續(xù)，因?yàn)槊康戒N量下滑時(shí)，蘋果就會(huì)推出新的產(chǎn)品或者找到新的賣點(diǎn)，以保持銷量增長。

10.?蘋果成功背后有許多運(yùn)氣因素。因?yàn)榕ぷ?#xff0c;良好的管理與經(jīng)營，創(chuàng)新的思維，才造就了圖3所示的成功。但除了這些，也有運(yùn)氣因素在起作用。比如，直到二代iPod推出后不久，Napster公司才最終迫于壓力而宣告破產(chǎn)。在這之前，蘋果公司對此有過期冀，有過猜測，但并不確信。所以他們是幸運(yùn)的，剛好驗(yàn)證了古羅馬哲學(xué)家塞涅卡的話：

幸運(yùn)是準(zhǔn)備和機(jī)會(huì)相結(jié)合的產(chǎn)物。

11.?iPod會(huì)有多成功，喬布斯心中也沒底。這與前面一點(diǎn)相似。我相信，喬布斯當(dāng)然希望自己推出的每個(gè)產(chǎn)品，甚至包括Power?Mac?G4?Cube都能像iPod一樣成功。一旦產(chǎn)品走紅，就有后續(xù)工作需要去做，這些在產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)他都要想到。他雖希望百分之百成功，但并不去強(qiáng)求，對此不以為然，因?yàn)樗埠芮宄@不大可能。

12.?整體的設(shè)計(jì)不僅依賴于一個(gè)體系，同時(shí)也滋養(yǎng)這個(gè)體系。前面提到，iPod的成功需要全盤設(shè)計(jì)產(chǎn)品、市場推廣策略、產(chǎn)品營銷策略以及商業(yè)模式。問題的另一面是，整體中各個(gè)成分一旦發(fā)力，其收益蘋果將觸手可及，我僅舉兩例。首先，iPod配件銷售會(huì)給蘋果帶來巨大利潤，相比iPod的銷售，有過之而無不及。其次，投入會(huì)使設(shè)計(jì)更深入人心。仔細(xì)研究一下市場推廣是如何充分利用產(chǎn)品的卓越設(shè)計(jì)，便能明曉此點(diǎn)。

13.?iPod的設(shè)計(jì)與經(jīng)營管理不同于iMac。MP3播放器當(dāng)然不同于個(gè)人電腦。關(guān)鍵在于，我認(rèn)為iPod標(biāo)示著一個(gè)趨勢，它將作為一種信息設(shè)備，取代個(gè)人電腦在未來的技術(shù)型產(chǎn)品空間中占據(jù)主導(dǎo)地位。甚至，我認(rèn)為我們不要也不應(yīng)該從iPod上看到iMac的影子。針對同一個(gè)產(chǎn)品，我們不應(yīng)該看到由界面設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的軟件部分和工業(yè)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的硬件部分不一致，甚至分離。要充分理解我上面最后一句話的含義，我們再來看看iPod。留意一下你會(huì)發(fā)現(xiàn)iPod的物理滾輪與產(chǎn)品的用戶界面是非常完整統(tǒng)一的；然而，界面的絕大部分取決于嵌入的軟件界面。因而，從產(chǎn)品完整體驗(yàn)的角度來說，軟硬件絕對不能分開來看。他們應(yīng)該是一個(gè)功能統(tǒng)一體。

如今世人皆知iPod的商業(yè)成就他人難及，但下面的體會(huì)不易被人察覺，而且都非常重要：

蘋果公司的任何部門對iPod的商業(yè)成功都至關(guān)重要。

公司上下齊心協(xié)力，朝著同一目標(biāo)努力。誠然，其中有些人是“超級明星”，但我還要重申：

整體協(xié)作，人人不可少；單槍匹馬，無人能勝任。

本文轉(zhuǎn)載自《用戶體驗(yàn)草圖設(shè)計(jì)》，感謝博文視點(diǎn)資訊有限公司的支持。

(本文來自《程序員》雜志10年07期，更多精彩內(nèi)容敬請關(guān)注07期雜志)

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的苹果iPod设计及商业操作内幕的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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