《PMBOK第六版》章节知识点
文章目錄
- 第四章 項目整合管理
- 第五章 項目范圍管理
- 第六章 項目進(jìn)度管理
- 第七章 項目成本管理
- 第八章 項目質(zhì)量管理
- 第九章 項目資源管理
- 第十章 項目溝通管理
- 第十一章 項目風(fēng)險管理
- 第十二章 項目采購管理
- 第十三章 項目相關(guān)方管理
第四章 項目整合管理
項目經(jīng)理除了整合管理， 其他均可授權(quán)。
當(dāng)計劃不可行， 需要新的數(shù)據(jù)來分析項目績效時， 需要制定新的基準(zhǔn)， 此時需要變更。
項目管理計劃： 指導(dǎo)團隊?wèi)?yīng)該如何去做一件事。
項目文件： 展示或呈現(xiàn)一個信息或狀態(tài) （XX 日志、 XX 登記冊）。
項目章程包含：
- 三高二總。發(fā)干委， 審假因目標(biāo)。
- 三高（高層級需求、 高層級項目描述和邊界定義、 高層級風(fēng)險。 ） 二總： 總體里程碑進(jìn)度、 總體預(yù)算。
- 發(fā)： 發(fā)起人及批準(zhǔn)章程人員的姓名和職權(quán)。 干： 干系人清單（相關(guān)方名單） 。 委： 委派的 PM 及職責(zé)。 審：項目審批要求。 假： 假設(shè)條件和制約因素。 因： 項目目的和批準(zhǔn)原因。 目標(biāo)： 可測量的項目目標(biāo)和成功標(biāo)準(zhǔn)。
十大計劃： 范圍、 需求、 進(jìn)度、 成本、 質(zhì)量、 資源、 溝通、 風(fēng)險、 采購、 相關(guān)方參與。
三大基準(zhǔn)： 范圍、 進(jìn)度、 成本
分析變更的影響->提交變更申請->變更經(jīng)批準(zhǔn)之后->下一步更新相關(guān)的計劃->然后去執(zhí)行變更。
PM 權(quán)限不能做到事情， 只能上報給發(fā)起人， 讓發(fā)起人幫助來解決。
配置管理活動： 配置識別、 配置狀態(tài)記錄、 配置核實與審計。
項目發(fā)起人決定中斷你的項目資金， 你應(yīng)該開始項目收尾， 項目發(fā)起人對項目的啟動和終止負(fù)責(zé)， 項目經(jīng)理只能提供建議， 當(dāng)項目提前終止時， 應(yīng)該分析并記錄終止的原因然后進(jìn)入收尾流程。
配置管理系統(tǒng)是識別并記錄產(chǎn)品、 成果、 服務(wù)或部件功能的特征和物理特征， 并控制對上述特征的任何變更（產(chǎn)品的基本參數(shù)， 模板的文檔版本）。
第五章 項目范圍管理
在控制過程中有兩個過程同步進(jìn)行以保證工作的正確性和驗收， 這兩個過程是： 質(zhì)量控制和確認(rèn)范圍。
在項目進(jìn)入最后階段之前， 項目經(jīng)理最應(yīng)該關(guān)注可交付成果的驗收即確認(rèn)范圍。
分解中以項目生命周期的各階段作為分解的第二層， 把產(chǎn)品和項目可交付成果放在第三層。
WBS 是對項目團隊為實現(xiàn)項目目標(biāo)、 創(chuàng)建所需可交付成果而需要實施的全部工作范圍的層級分解， 創(chuàng)建 WBS 的輸出是范圍基準(zhǔn)。
創(chuàng)建 WBS 的過程： 識別和分析可交付成果及相關(guān)工作、 確定 WBS 的結(jié)構(gòu)和編排方法、 團隊完成自上而下逐層細(xì)化分解、 為 WBS 組成部分制定和分配標(biāo)識編碼、 核實可交付成果分解的程度是否恰當(dāng)。
工作包是 WBS 最低層級是帶有獨特標(biāo)識號（帳戶編碼） 的工作包， 控制帳戶有兩個或更多的工作包， 但每個工作包只與一個控制帳戶
關(guān)聯(lián)。
規(guī)劃包： 一個控制帳戶可以包含一個或多個規(guī)劃包， 是一種低于控制帳戶而高于工作包的工作分解結(jié)構(gòu)組件， 工作內(nèi)容已知， 但詳細(xì)的進(jìn)度活動未知， 進(jìn)一步確認(rèn)后就成了工作包。
WBS 詞典是針對 WBS 中的每個組件， 詳細(xì)描述可交付成果、 活動和進(jìn)度信息的文件。 包含帳戶編碼標(biāo)識， 進(jìn)度里程碑、 所需資源、 成本估算、 質(zhì)量要求、 驗收標(biāo)準(zhǔn)等。
確認(rèn)范圍是正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。 本過程的輸入是核實的可交付成果， 有兩個工具： 檢查和決策。確認(rèn)范圍過程關(guān)注可交付成果的驗收， 控制質(zhì)量過程關(guān)注可交付成果的正確性及是否滿足質(zhì)量要求。 控制質(zhì)量過程通常先于確認(rèn)范圍過程， 但二者也可同時進(jìn)行。
使用需求跟蹤矩陣以便把每個需求與業(yè)務(wù)目標(biāo)或項目目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來。
項目范圍說明書包含可交付成果、 驗收標(biāo)準(zhǔn)、 項目除外責(zé)任、 產(chǎn)品范圍描述、 假設(shè)條件和制約因素
定義范圍之后創(chuàng)建 WBS 將可交付成果分解成可管理的工作內(nèi)容。
第六章 項目進(jìn)度管理
正負(fù) 1 西格瑪 68.26%
正負(fù) 2 西格瑪 95.46%
正負(fù) 3 西格瑪 99.73%
蒙特卡洛分析用于制定進(jìn)度計劃和定量風(fēng)險分析， 利用風(fēng)險和其他不確定因素來計算整個項目可能的進(jìn)度。
快速跟進(jìn)： 并行進(jìn)行， 返工、 風(fēng)險增加， 改變邏輯關(guān)系。
趕工： 增加資源， 成本風(fēng)險增加、 不改變邏輯關(guān)系。
關(guān)鍵路徑法不考慮資源制約， 所以應(yīng)對不了資源沖突， 使用資源平衡來制定進(jìn)度計劃；
關(guān)鍵鏈法是在關(guān)鍵活動上加入緩沖。
定義活動->排列活動順序->估算活動歷時->制定進(jìn)度計劃。
資源平衡： 只在特定時間可用， 數(shù)量有限， 過度分配， 就要進(jìn)行資源平衡， 往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑改變， 利用浮動時間平衡資源。
資源平滑： 不改變關(guān)鍵路徑， 可能無法實現(xiàn)所有資源的優(yōu)化。
橫道圖又叫甘特圖， 相對易讀， 用于與管理層溝通。
第七章 項目成本管理
項目啟動階段粗略級 -25%-75% 確定性估算 -5%-10%
范圍基準(zhǔn)包括項目范圍說明書、 WBS 和 WBS 詞典
估算成本常見的數(shù)據(jù)分析技術(shù)包括： 備選方案分析、 儲備分析、 質(zhì)量成本
項目預(yù)算包括成本基準(zhǔn)和管理儲備， 成本基準(zhǔn)包括工作包成本估算和應(yīng)急儲備
應(yīng)急儲備包含在成本基準(zhǔn)內(nèi)的一部分預(yù)算， 用來應(yīng)對已識別的風(fēng)險
管理儲備不包含在成本基準(zhǔn)內(nèi)， 用來應(yīng)對未知的風(fēng)險。
計劃價值 PV： planned value 計劃工作的預(yù)算。
掙值 EV： Earned value 實際完成工作的預(yù)算價值， 上限是 BAC。
實際成本 AC： Actual Cost 實際完成工作所花費的成本。
完工預(yù)算 BAC: Budget at completion， 項目的總計劃價值， PV 的總和。
進(jìn)度偏差 SV：
- SV = EV - PV；
- SV < 0 進(jìn)度落后；
- SV > 0 進(jìn)度提前。
成本偏差 CV：
- CV = EV - AC；
- CV < 0 成本超支；
- CV > 0 成本結(jié)余。
進(jìn)度績效指數(shù) SPI：
- SPI = EV / PV；
- SPI <1 進(jìn)度落后；
- SPI > 1 進(jìn)度提前。
成本績效指數(shù) CPI：
- CPI = EV / AC；
- CPI < 1 成本超支；
- CPI >1 成本結(jié)余。
完工尚需估算 ETC： 其告訴我們完成一個項目還需要多少預(yù)算。
完工估算 EAC： EAC = ETC + AC；當(dāng) AC=EAC 代表項目完工。
第八章 項目質(zhì)量管理
管理質(zhì)量>工具與技術(shù)>數(shù)據(jù)表現(xiàn)：
- 帕累托圖： 特殊的直方圖、 識別造成大多數(shù)問題的少數(shù)重要原因、 找關(guān)鍵原因、 ==80/20 ==原理、 按發(fā)生頻率排序、 排序的目的是為了有重點的采取糾正措施。
- 名義小組技術(shù)： 用于促進(jìn)頭腦風(fēng)暴的一種技術(shù)， 通過投票排列最有用的創(chuàng)意， 以便進(jìn)一步開展頭腦風(fēng)暴或優(yōu)先排序。
- 魚骨圖： 又叫石川圖、 因果圖， 有助于激發(fā)思考， 組織思路， 找根本原因。
- 控制圖： 最大值、 最小值 看過程是否穩(wěn)定、 發(fā)現(xiàn)問題， 解決問題， 可以看趨勢， 什么時間采取糾正措施。
- 散點圖： 兩個變量之間的關(guān)系。
- 親和圖： 分組，歸類。
- 流程圖： 引發(fā)缺陷的一系列步驟，分支。
- 直方圖： 展示每個可交付成果的缺陷數(shù)量、 缺陷成因的排列、 各個過程的不合規(guī)次數(shù)。
- 矩陣圖： 在行列交叉的位置展示因素、 原因和目標(biāo)之間的關(guān)系強弱， 因素影響。
最優(yōu)項目質(zhì)量成本指在投資額外的預(yù)防、 評估成本時， 既無益處又不具備成本效益。
一致性成本： 預(yù)防成本和評估成本。
- 預(yù)防成本包括培訓(xùn)、 文件過程、 設(shè)備、 完成時間。
- 評估成本包括測試、 破壞性試驗損失、 檢查。
不一致性成本：內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本。
- 內(nèi)部失敗成本包括返工、 報廢。
- 外部失敗成本包括債務(wù)、 保修工作、 失去業(yè)務(wù)
檢查是控制質(zhì)量過程的工具， 針對結(jié)果是否滿足標(biāo)準(zhǔn)
審計是管理質(zhì)量的工具， 針對過程改進(jìn)
邏輯數(shù)據(jù)模型通過商業(yè)語言進(jìn)行描述（非技術(shù)語言）
問題解決流程：
項目可交付成果先通過控制質(zhì)量進(jìn)行檢查， 在技術(shù)和規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)上沒有問題了， 就是核實的可交付成果， 然后移交給確認(rèn)范圍進(jìn)行工作。內(nèi)容的判斷， 如果無誤， 就會輸出驗收的可交付成果。
控制質(zhì)量的工具—核對單（事前檢查） 、 核查表（事后核查） 、 統(tǒng)計抽樣、 問卷調(diào)查
第九章 項目資源管理
X 理論 人性本懶， 需制度約束。
Y 理論： 人性本勤， 自主工作。
雙因素理論： 保健因素: 消除不滿， 但不會帶來滿意感， 激勵因素: 帶來滿意感。
期望理論： 欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的。
團隊效率降低需進(jìn)行團隊建設(shè)， 能力不足需培訓(xùn)提升客戶信心需 QA 管理質(zhì)量， 想成為內(nèi)訓(xùn)師是自我實現(xiàn)需要。
團隊發(fā)展的五個階段：
- 形成階段： 沖突少， 彼此客氣；
- 震蕩階段： 沖突多， 相互對立；
- 規(guī)范階段： 相互信任；
- 成熟階段： 相互依靠；
- 解散階段。
沖突的五種解決方法：
- 撤退/回避： 推遲、 推給其他人員解決（撤退雙輸）；
- 緩和/包容： 強調(diào)一致而非差異（ 緩和輸贏）；
- 妥協(xié)/調(diào)解： 各方在一定程度上滿意（妥協(xié)雙輸）；
- 強迫/命令： 犧牲其他方為代價（強制輸贏）；
- 合作/解決： 考慮不同的觀點和意見（合作雙贏）。
資源受限需要使用關(guān)鍵鏈法。
第十章 項目溝通管理
溝通出現(xiàn)問題先檢查溝通管理計劃。
三種溝通方法：
- 互動溝通： 會議、 電話、 即時信息等， 針對項目章程、 基準(zhǔn)等重要問題討論。
- 推式溝通： 發(fā)送信息給別人。
- 拉式溝通： 別人主動去找信息， 適用于人多， 信息多。
第十一章 項目風(fēng)險管理
EMV 方法通過客戶的數(shù)據(jù)計算出風(fēng)險的預(yù)期值， 根據(jù)結(jié)果作出決定無需考慮相關(guān)方的態(tài)度
應(yīng)急計劃 已知—未知風(fēng)險。
管理儲備（權(quán)變措施）： 未知—未知風(fēng)險，意外的風(fēng)險才使用管理儲備。
最好的情況與最壞的情況之間偏差越小， 說明不確定越小， 風(fēng)險越小。
定性風(fēng)險分析： 評估概率和影響 （數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術(shù)： 概率和影響矩陣 二維工具， 層級圖： 兩個以上的參數(shù)對風(fēng)險進(jìn)行分類。 氣泡圖能顯示三維數(shù)據(jù)。 SWOT 分析）。
定量風(fēng)險分析： 量化整體項目風(fēng)險敞口， 并提供額外的定量風(fēng)險信息， 以支持風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃。 就已識別的單個項目風(fēng)險和不確定性的。
其他來源對整體項目目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析的過程。 （數(shù)據(jù)分析技術(shù)： 模擬、 敏感性分析、 決策樹分析、 影響圖）。
項目經(jīng)理在風(fēng)險識別過程中要考慮網(wǎng)絡(luò)圖， 因為路徑趨同問題， 路徑匯聚點風(fēng)險最大。
儲備分析也是控制風(fēng)險的工具風(fēng)險登記冊中記錄的風(fēng)險應(yīng)對策略效果不好， 風(fēng)險并沒有被減輕， 需制定彈回計劃來應(yīng)對， 這時需要使用應(yīng)急儲備。
風(fēng)險多時采用定量風(fēng)險分析工具， 可以確定影響最大的風(fēng)險以便優(yōu)先處理。
成本進(jìn)度績效都差， 預(yù)示著項目遇到了比預(yù)期大的困難， 風(fēng)險變大， 需要更新風(fēng)險確認(rèn)并實施定性和定量的風(fēng)險分析。
第十二章 項目采購管理
常見的合同類型：
- 總價合同： 固定總價、 總價加激勵費用、 總價加經(jīng)濟價格調(diào)整（長期合同）
- 成本補償合同： 成本加固定費用、 成本加激勵費、 成本加獎勵費用
- 工料合同： 兼具成本補償合同和總價合同的特點， 適用于無法快速編制出準(zhǔn)確的工作說明書
- 合同選擇原則： 立即開工， 首選工料合同， 按成本付款， 外加利潤
- 能確定工作說明書 SOW首選 固定總價合同
- 成本加獎勵合同對承包商的成本風(fēng)險最小
- 供方選擇分析： 最低成本、 僅憑資質(zhì)、 基于質(zhì)量或技術(shù)方案得分、 基于質(zhì)量和成本、 獨有來源、 固定預(yù)算
- 招標(biāo)文件類型：
- 信息邀請書： 不了解市場時
- 報價邀請書： 工作內(nèi)容詳細(xì)、 明確
- 建議邀請書： 工作內(nèi)容不明確
基于服務(wù)采購， 可能會用“工作大綱” 這個術(shù)語。 與采購工作說明書類似
激勵費用 = 目標(biāo)激勵費用 +（目標(biāo)成本 - 實際成本） * 賣方分擔(dān)比例
第十三章 項目相關(guān)方管理
相關(guān)方分析： 興趣、 權(quán)利、 所有權(quán)、 知識、 貢獻(xiàn)。
數(shù)據(jù)表現(xiàn)： 權(quán)力利益方格、 權(quán)力影響方格（作用影響方格） 二維模型、 相關(guān)方立方體 三維模型、 凸顯模型（評估相關(guān)方的權(quán)力、 緊迫性、 合法性， 適用于復(fù)雜的相關(guān)方大型社區(qū)） 、 影響方向、 優(yōu)先級排序。
相關(guān)方登記冊： 包括相關(guān)方的基本信息， 身份信息、 評估信息、 相關(guān)方分類。
身份信息： 姓名、 組織職位、 地點、 聯(lián)系方式、 在項目中的角色。
評估信息： 主要需求、 期望、 影響項目成果的潛力、 影響項目生命周期的階段。
相關(guān)方分類： 用內(nèi)部或外部， 作用、 影響、 權(quán)力或利益， 上級、 下級、 外圍或橫向識別相關(guān)方 規(guī)劃相關(guān)方參與 管理相關(guān)方參與 監(jiān)督相關(guān)方參與。
人際關(guān)系與團隊技能： 積極傾聽、 文化意識、 領(lǐng)導(dǎo)力、 人際交往、 政治意識。
總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的《PMBOK第六版》章节知识点的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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