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编程问答

PMP备考笔记（第6版）

發(fā)布時(shí)間：2023/12/9 编程问答 35 豆豆

生活随笔收集整理的這篇文章主要介紹了 PMP备考笔记（第6版）小編覺得挺不錯(cuò)的,現(xiàn)在分享給大家,幫大家做個(gè)參考.

做題思路

相關(guān)方權(quán)力/利益方格

凸顯模型

溝通技能/溝通技術(shù)/溝通方法

儲(chǔ)備分析

需求跟蹤矩陣

德爾菲技術(shù)(Delphi 技術(shù))

資源優(yōu)化：資源平衡/資源平滑

風(fēng)險(xiǎn)題目套路

團(tuán)隊(duì)階段

儲(chǔ)備分析

控制圖

精益六西格瑪方法

質(zhì)量成本

過程與計(jì)劃之間的關(guān)系

規(guī)劃質(zhì)量管理工具：流程圖/邏輯數(shù)據(jù)模型/矩陣圖/思維導(dǎo)圖

管理質(zhì)量工具：親和圖/因果圖/流程圖/直方圖/矩陣圖/散點(diǎn)圖

質(zhì)量審計(jì)

激勵(lì)/獎(jiǎng)勵(lì)/團(tuán)隊(duì)建設(shè)

定性風(fēng)險(xiǎn)分析/定量風(fēng)險(xiǎn)分析

風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃/風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)

蒙特卡洛分析

潛在溝通渠道數(shù)計(jì)算公式

責(zé)任分配矩陣（RAM）/RACI

三點(diǎn)估算和專家判斷的區(qū)別

數(shù)據(jù)收集技術(shù)/RACI/PDCA/SWOT

范標(biāo)果，除假因

概率和影響矩陣

工作績效信息

相關(guān)方登記冊(cè)和相關(guān)方參與計(jì)劃

活動(dòng)屬性/活動(dòng)清單/假設(shè)日志/里程碑清單

關(guān)鍵鏈法

獨(dú)立估算/加權(quán)系統(tǒng)

問卷調(diào)查

工料合同

單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖

溝通管理計(jì)劃

項(xiàng)目收尾流程

概率和影響矩陣/決策樹分析/影響圖/成本效益分析

事業(yè)環(huán)境因素

儲(chǔ)備分析

S曲線

趨勢(shì)分析和掙值分析的區(qū)別

相關(guān)方參與度評(píng)估矩陣

資源分解結(jié)構(gòu)

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

80H原則

問題日志

控制圖

權(quán)變措施

赫茲伯格的雙因素理論

END

項(xiàng)目集（項(xiàng)目群）/項(xiàng)目組合

項(xiàng)目生命周期的類型

工作績效數(shù)據(jù)/工作績效信息/工作績效報(bào)告

項(xiàng)目管理辦公室（PMO）

風(fēng)險(xiǎn)/問題/變更之間的關(guān)系

風(fēng)險(xiǎn)流程

機(jī)會(huì)應(yīng)對(duì)策略

問題流程

變更流程

采購流程

估算方法

龍卷風(fēng)

決策樹分析

“爛題”秒選套路

規(guī)劃質(zhì)量管理

管理質(zhì)量

因果圖和根本原因分析的區(qū)別

PUDA

控制質(zhì)量

規(guī)劃溝通管理

溝通八正確

彈回計(jì)劃、權(quán)變措施和應(yīng)急計(jì)劃的區(qū)別

合同

合同與風(fēng)險(xiǎn)

相對(duì)于乙方/賣方

相關(guān)方和溝通

相關(guān)方參與度評(píng)估矩陣

沖突方法

滾動(dòng)式規(guī)劃（漸進(jìn)明細(xì)）

流程題

敏捷

Scrum三個(gè)工件

Scrum會(huì)議

做題思路

鎖定領(lǐng)域

鎖定子過程

鎖定ITTO

結(jié)合題目，選擇合適的答案

一個(gè)是按必殺技，鎖定什么鎖定什么鎖定什么去出招。

二是遇上不要慌，先審查后變更，其他三項(xiàng)都是急于行動(dòng)。

三是按莫斯科優(yōu)先矩陣，必需的，應(yīng)該的，可以的，不可以的。

項(xiàng)目經(jīng)理是解決問題的，不能隨意上報(bào)。

先分析再評(píng)估。

凸顯模型

和權(quán)力/利益方格一樣，都是屬于識(shí)別相關(guān)方的工具與技術(shù)。適用于復(fù)雜的相關(guān)方大型社區(qū)，或在相關(guān)方社區(qū)內(nèi)部存在復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

溝通技能/溝通技術(shù)/溝通方法

溝通技能：溝通勝任力、反饋（指導(dǎo)、輔導(dǎo)、磋商）、非口頭技能、演示。

溝通技術(shù)：是指物理技術(shù)，如電子郵件、電話會(huì)議、社交媒體、網(wǎng)絡(luò)/視頻會(huì)議。

溝通方法：互動(dòng)溝通（面對(duì)面，會(huì)議、電話）、推式溝通（郵件、報(bào)告）、拉式溝通（網(wǎng)站、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫或知識(shí)庫）。

儲(chǔ)備分析

儲(chǔ)備分析是監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)的工具。在整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行期間，可能發(fā)生某些單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)預(yù)算和進(jìn)度應(yīng)急儲(chǔ)備產(chǎn)生正面或負(fù)面的影響。儲(chǔ)備分析是指在項(xiàng)目的任一時(shí)點(diǎn)比較剩余應(yīng)急儲(chǔ)備與剩余風(fēng)險(xiǎn)量，從而確定剩余儲(chǔ)備是否仍然合理。可以用各種圖形（如燃盡圖）來顯示應(yīng)急儲(chǔ)備的消耗情況。

同時(shí)，它也是估算成本的工具。為應(yīng)對(duì)成本的不確定性，成本估算中可以包括應(yīng)急儲(chǔ)備（有時(shí)成為“應(yīng)急費(fèi)用”）。應(yīng)急儲(chǔ)備是包含在成本基準(zhǔn)內(nèi)的一部分預(yù)算，用來應(yīng)對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)；應(yīng)急儲(chǔ)備還通常是預(yù)算的一部分，用來應(yīng)對(duì)那些會(huì)影響項(xiàng)目的“已知-未知”風(fēng)險(xiǎn)。

需求跟蹤矩陣

如果相關(guān)方對(duì)交付成果不認(rèn)可，覺得不是他想要的東西，我們就可以通過需求跟蹤矩陣把產(chǎn)品需求和可交付成果相連接，以確定交付成果符合需求。或者對(duì)需求比了解，可以通過這個(gè)順藤摸瓜進(jìn)行需求了解。包含以下內(nèi)容：

業(yè)務(wù)需要、機(jī)會(huì)、目的和目標(biāo)

項(xiàng)目目標(biāo)

項(xiàng)目范圍和WBS可交付成果

產(chǎn)品設(shè)計(jì)

產(chǎn)品開發(fā)

測(cè)試策略和測(cè)試場景

高層級(jí)需求到詳細(xì)需求

德爾菲技術(shù)(Delphi 技術(shù))

含義：德爾菲技術(shù)是組織專家達(dá)成一致意見的一件方法，項(xiàng)目專家匿名參與其中。

步驟：組織者使用調(diào)查問卷就重要的項(xiàng)目議題征詢意見，然后對(duì)專家的答卷進(jìn)行歸納，并把結(jié)果反饋給專家做進(jìn)一步評(píng)論。這個(gè)過程反復(fù)幾輪后，就可能達(dá)成一致意見。

作用：德爾菲技術(shù)有助于減輕數(shù)據(jù)的偏倚，防止任何個(gè)人對(duì)結(jié)果產(chǎn)生不恰當(dāng)?shù)挠绊憽?/p>

104、?[單選]?一項(xiàng)目經(jīng)理正在定量計(jì)算其項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。她的幾名專家都不在身邊，但是她想把他們放進(jìn)來。這該怎么辦？

A project manager is quantifying risk for her project. Several of her experts are offsite, but wish to be included. How can this be done?

?A：用互聯(lián)網(wǎng)作為工具，采用蒙特卡羅分析 Use Monte Carlo analysis using the Internet as a tool.
?B：采用關(guān)鍵路徑法 Apply the critical path method.
?C：決定糾正措施的備選方案 Determine options for recommended corrective action.
?D：采用 Delphi 技術(shù) Apply the Delphi Technique.

正確答案：D?你的答案：A

解析：Delphi 技術(shù)在取得技術(shù)問題、項(xiàng)目或產(chǎn)品的范圍或風(fēng)險(xiǎn)的專家意見時(shí)最為常用。

資源優(yōu)化：資源平衡/資源平滑

資源優(yōu)化是制定進(jìn)度計(jì)劃的工具，用于調(diào)整活動(dòng)的開始和完成日期。

資源平衡：為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑改變。如，一個(gè)人同時(shí)干幾件事，可以通過資源平衡，可以讓他分開在幾個(gè)時(shí)間段干這幾件事。

資源平滑：不會(huì)改變項(xiàng)目關(guān)鍵路徑，完工日期也不會(huì)延遲。如，A正在做一件事，不能按照計(jì)劃完成，而B剛好閑著，就讓B去幫忙A。

風(fēng)險(xiǎn)題目套路

提記評(píng)，批更通，行

團(tuán)隊(duì)階段

團(tuán)隊(duì)發(fā)展模型叫塔克曼階梯理論，有五個(gè)階段：

形成/發(fā)展階段：團(tuán)隊(duì)成員想換認(rèn)識(shí)，了解他們自己的職責(zé)和角色，團(tuán)隊(duì)成員相互獨(dú)立，不一定開誠布公。

震蕩階段：開始從事項(xiàng)目工作、制定技術(shù)決策和討論項(xiàng)目管理方法。團(tuán)隊(duì)成員不能合作、持有不同觀點(diǎn)，有人離職。

規(guī)范階段：團(tuán)隊(duì)成員開始協(xié)同工作，支持團(tuán)隊(duì)，相互信任。1+1=2。

成熟階段：團(tuán)隊(duì)有序的工作，相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題。1+1>2。

解散階段：一般是項(xiàng)目結(jié)束。

儲(chǔ)備分析

儲(chǔ)備分析用于確定項(xiàng)目所需的應(yīng)急儲(chǔ)備量和管理儲(chǔ)備。

控制圖

用于確定一個(gè)過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預(yù)測(cè)的績效。

七點(diǎn)連續(xù)在均值線同側(cè)是典型的失控

標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)算：

162、?[單選]?一家公司以1公斤每包的價(jià)格銷售咖啡。在質(zhì)量管理計(jì)劃階段，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)裝包機(jī)器的歷史標(biāo)準(zhǔn)偏差為1克。控制圖應(yīng)該使用哪一個(gè)控制限制？

A company sells coffee in 1 kilogram bags. During the quality management planning phase, the project manager finds that the historical standard deviation of the machine that fills the bags is gram. For the control chart what control limits should be used?

?A：1,000-1,006克 1,000-1,006 grams
?B：994-1,0001克 994-1,0001grams
?C：996-1,006克 996-1,006 grams
?D：997-1,003克 997-1,003 grams

正確答案：D?你的答案：D

解析：控制圖。控制圖用于確定一個(gè)過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預(yù)測(cè)的績效。規(guī)格上限和下限是根據(jù)要求制定的，反映了可允許的最大值和最小值。上下控制界限不同于規(guī)格界限。控制界限根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)原則，通過標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)計(jì)算確定，代表一個(gè)穩(wěn)定過程的自然波動(dòng)范圍。項(xiàng)目經(jīng) 理和相關(guān)方可基于計(jì)算出的控制界限，識(shí)別須采取糾正措施的檢查點(diǎn)，以預(yù)防不在控制界限內(nèi) 的績效。控制圖可用于監(jiān)測(cè)各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來跟蹤批量生產(chǎn)中的重復(fù) 性活動(dòng)，但也可用來監(jiān)測(cè)成本與進(jìn)度偏差、產(chǎn)量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定項(xiàng)目管理過程是否受控。

控制線±3標(biāo)準(zhǔn)差，規(guī)格線：±4標(biāo)準(zhǔn)差。

精益六西格瑪方法

質(zhì)量改進(jìn)方法-六西格瑪。精益六西格瑪是最常用于分析和評(píng)估改進(jìn)機(jī)會(huì)的質(zhì)量改進(jìn)工具。它要解決的問題不僅是控制一個(gè)過程的產(chǎn)品一次通過率，還要優(yōu)化整個(gè)生產(chǎn)流程，簡化某些動(dòng)作，縮短生產(chǎn)提前期。項(xiàng)目經(jīng)理要改造類似項(xiàng)目中遵循的業(yè)務(wù)流程才能使項(xiàng)目取得成功，可使用精益六西格瑪方法。

質(zhì)量成本

預(yù)防成本：預(yù)防特定項(xiàng)目的產(chǎn)品、可交付成果或服務(wù)質(zhì)量低劣所帶來的相關(guān)成本。像采購一些測(cè)試設(shè)備但它還沒正式用，也算是預(yù)防成本，不能歸為評(píng)估成本。

評(píng)估成本：評(píng)估、測(cè)量、審計(jì)和測(cè)試特定項(xiàng)目的產(chǎn)品、可交付成果或服務(wù)所帶來的相關(guān)成本。

失敗成本（內(nèi)部/外部）：因產(chǎn)品、可交付成果或服務(wù)與相關(guān)方需求或期望不一致而導(dǎo)致的相關(guān)成本。

另外，質(zhì)量成本，也可以按照一致性/不一致性成本來劃分：

一致性成本：項(xiàng)目花費(fèi)資金規(guī)避失敗。

預(yù)防成本：打造某種高質(zhì)量產(chǎn)品。培訓(xùn)、文件過程、設(shè)備、完成時(shí)間。

評(píng)估成本：評(píng)估質(zhì)量。測(cè)試、破壞性試驗(yàn)損失、檢查。

不一致性成本：項(xiàng)目前后花費(fèi)的資金（由于失敗）

內(nèi)部失敗成本：項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的失敗。返工、報(bào)廢。

外部失敗成本：客戶發(fā)現(xiàn)的失敗。債務(wù)、保修工作、失去業(yè)務(wù)。

責(zé)任分配矩陣

展示項(xiàng)目資源在各個(gè)工作包中的任務(wù)分配。矩陣型圖表的一個(gè)例子是職責(zé)分配矩陣（RAM），它顯示了分配給每個(gè)工作包的項(xiàng)目資源，用于說明工作包或活動(dòng)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。

RAM的一個(gè)例子是RACI（執(zhí)行、負(fù)責(zé)、咨詢和知情）矩陣。

RACI矩陣

人員

活動(dòng)

張三

李四

小紅

小花

創(chuàng)建章程

收集需求

提交變更請(qǐng)求

制定測(cè)試計(jì)劃

R=負(fù)責(zé) A=問責(zé) C=咨詢 I=通知

過程與計(jì)劃之間的關(guān)系

各子過程，都要在它的母計(jì)劃指導(dǎo)下進(jìn)行，即各子過程，必輸入自己的母計(jì)劃。

規(guī)劃質(zhì)量管理工具：流程圖/邏輯數(shù)據(jù)模型/矩陣圖/思維導(dǎo)圖

流程圖：有助于了解和估算一個(gè)過程的質(zhì)量成本。也可幫助改進(jìn)過程并識(shí)別可能出現(xiàn)質(zhì)量缺陷或可以納入質(zhì)量檢查的地方。

邏輯數(shù)據(jù)模型：可用于識(shí)別會(huì)出現(xiàn)完整性或其他質(zhì)量問題的地方。

矩陣圖：可用來比較因素的數(shù)量，有助于識(shí)別對(duì)項(xiàng)目成功至關(guān)重要的質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)。

思維導(dǎo)圖：有助于快速收集項(xiàng)目質(zhì)量要求、制約因素、依賴關(guān)系和聯(lián)系。

管理質(zhì)量工具：親和圖/因果圖/流程圖/直方圖/矩陣圖/散點(diǎn)圖

親和圖：可以對(duì)潛在缺陷成因進(jìn)行分類，展示最應(yīng)關(guān)注的領(lǐng)域。

因果圖：魚骨圖、why-why分析圖、石川圖，用于識(shí)別問題的主要原因或根本原因。

流程圖：展示了引發(fā)缺陷的一系列步驟。

直方圖：展示每個(gè)交付成果的缺陷數(shù)量。

矩陣圖：展示因素、原因和目標(biāo)之間的關(guān)系強(qiáng)弱。

散點(diǎn)圖：展示兩個(gè)變量之間的關(guān)系的圖形。

質(zhì)量審計(jì)

質(zhì)量審計(jì)還可確認(rèn)已批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求（包括更新、糾正措施、缺陷補(bǔ)救和預(yù)防措施）的實(shí)施情況。

做五件事：

識(shí)別好的

識(shí)別不好的

改正不好的

分享好的

沉淀經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

激勵(lì)/獎(jiǎng)勵(lì)/團(tuán)隊(duì)建設(shè)

激勵(lì)：主要偏向某人工作不積極，需要激勵(lì)一下。如我上班不積極，給我打打雞血。

獎(jiǎng)勵(lì)：工作不積極，給點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，做得好久有獎(jiǎng)勵(lì)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)：主要偏向人與人之間的關(guān)系，通過團(tuán)建強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的社交關(guān)系，提高工作效率。

定性風(fēng)險(xiǎn)分析/定量風(fēng)險(xiǎn)分析

實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析：通過評(píng)估單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和影響以及其它特征，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。

實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析：就已識(shí)別的單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和其它不確定性的來源對(duì)整體項(xiàng)目目標(biāo)的綜合影響進(jìn)行定量分析的過程。（具體損失多少）

一般都是先做定性風(fēng)險(xiǎn)分析，再做定量風(fēng)險(xiǎn)分析，而且一般都是大項(xiàng)目才需要做定量風(fēng)險(xiǎn)分析，定量風(fēng)險(xiǎn)分析不是必須的。但定量風(fēng)險(xiǎn)分析就成為評(píng)估整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的唯一可靠的方法。

風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃/風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)

風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)，記錄有具體的應(yīng)對(duì)措施，和應(yīng)急計(jì)劃等。但題目說了，是低影響的風(fēng)險(xiǎn)，這類風(fēng)險(xiǎn)，通常會(huì)記錄在風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中觀察清單里，而且，通常是接受的，沒有應(yīng)對(duì)方案的。所以，接著啟動(dòng)應(yīng)急計(jì)劃，如沒有，就直接變更，進(jìn)行權(quán)變。

風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃提供了識(shí)別、分析和監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)的方法。

蒙特卡洛分析

屬于實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析的工具種的模擬，模擬通常采用蒙特卡洛分析，對(duì)成本風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行蒙特卡洛分析時(shí)，使用項(xiàng)目成本估算作為模擬的輸入；對(duì)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行蒙特卡洛分析時(shí)，使用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖和持續(xù)時(shí)間估算作為模擬的輸入。

蒙特卡洛模擬是一種計(jì)算機(jī)模型分析技術(shù)，基于概率分布和概率分支進(jìn)行許多次迭代，每次迭代都隨機(jī)抽取輸入數(shù)據(jù)，最終輸出的是可能的項(xiàng)目結(jié)果的概率分布區(qū)間。

潛在溝通渠道數(shù)計(jì)算公式

n(n-1)/2，n代表相關(guān)方，而且項(xiàng)目經(jīng)理也算是相關(guān)方，不要把項(xiàng)目經(jīng)理漏了。

溝通計(jì)劃里一般不包含項(xiàng)目經(jīng)理。

責(zé)任分配矩陣（RAM）/RACI

RACI是RAM的一種例子，如果團(tuán)隊(duì)是由內(nèi)部和外部人員組成，RACI矩陣對(duì)明確劃分角色和職責(zé)特別有用。

三點(diǎn)估算和專家判斷的區(qū)別

如果同時(shí)出現(xiàn)三點(diǎn)估算和專家判斷，我們首先要確定題意是否有提到風(fēng)險(xiǎn)信息，不確定信息，如果有，我們就用三點(diǎn)估算。不然我們以專家的意見為主，專家的判斷會(huì)相對(duì)可靠一些。

數(shù)據(jù)收集技術(shù)/RACI/PDCA/SWOT

數(shù)據(jù)收集：分析相關(guān)方的工具，還有專家判斷、收據(jù)分析、數(shù)據(jù)表現(xiàn)；

RACI：通常用于資源管理領(lǐng)域；

PDCA：通常用于質(zhì)量管理領(lǐng)域；

SWOT：通常用于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。

范標(biāo)果，除假因

范圍描述，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，可交付成果，除外責(zé)任，假設(shè)條件，制約因素，構(gòu)成范圍說明書的六字真言

概率和影響矩陣

實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析的工具，是把每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和一旦發(fā)生對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響映射起來的表格。

工作績效信息

工作績效信息相對(duì)掙值分析和偏差分析更適宜于匯報(bào)。

112、 [單選] 一家組織的管理委員會(huì)希望看到偏離進(jìn)度計(jì)劃的任何關(guān)鍵里程碑，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在項(xiàng)目狀態(tài) 報(bào)告中包含

的最關(guān)鍵工作是什么？

An organization’s management board wants to see any key milestones that have deviated from the schedule. What

is the most critical fact that the project manager should include in the project status report?

A：進(jìn)度基準(zhǔn) Schedule baseline

B：偏差分析 Variance analysis

C：工作績效信息 Work performance information

D：掙值分析（EVA） Earned value analysis(EVA)

答案：C

活動(dòng)屬性/活動(dòng)清單/假設(shè)日志/里程碑清單

活動(dòng)屬性：描述了事件之間的必然順序或確定的緊前或緊后關(guān)系，以及定義的提前量與滯后量，和活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。

活動(dòng)清單：列出了項(xiàng)目所需的、待排序的全部進(jìn)度活動(dòng)，這些活動(dòng)的依賴關(guān)系和其他制約因素會(huì)對(duì)活動(dòng)排序產(chǎn)生影響。

假設(shè)日志：假設(shè)日志所記錄的假設(shè)條件和制約因素可能影響活動(dòng)排序的方式、活動(dòng)之間的關(guān)系，以及對(duì)提前量和滯后量的需求，并且有可能生成一個(gè)會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)。

里程碑清單：里程碑清單中可能已經(jīng)列出特定里程碑的實(shí)現(xiàn)日期，這有可能影響火丁排序的方式。

3、項(xiàng)目經(jīng)理在制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，希望按照符合邏輯的方式排列任務(wù)順序，并使用至少有高級(jí)的承包商。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該查閱哪份文件？

The project manager wants to arrange the task order in a logical way and use at least a noble contractor while developing the project schedule. ?Which document should the project manager check?

?A：里程碑清單 List of milestones

?B：項(xiàng)目范圍說明書 Project scope statement

?C：活動(dòng)清單 Activity list

?D：活動(dòng)屬性 Activity attributes

正確答案：D

解析：PMBOK（6）P186-6.2.3.2定義活動(dòng)-活動(dòng)屬性。包括唯一標(biāo)識(shí)和活動(dòng)標(biāo)簽或名稱；活動(dòng)描述、緊前活動(dòng)、緊后活動(dòng)、邏輯關(guān)系等。

關(guān)鍵鏈法

關(guān)鍵鏈法是考慮資源制約和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵路徑法。

進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析法比關(guān)鍵鏈會(huì)更綜合一點(diǎn)，多了模擬分析。是創(chuàng)建項(xiàng)目進(jìn)度模型的一種綜合技術(shù)，它采用了其他幾種技術(shù)，例如關(guān)鍵路徑法、資源優(yōu)化技術(shù)和建模技術(shù)。

關(guān)鍵路徑法用于在進(jìn)度模型中估算項(xiàng)目最短工期，確定邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑的進(jìn)度靈活性大小。這種進(jìn) 度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)在不考慮任何資源限制的情況下，沿進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)路徑使用順推與逆推法，計(jì)算出所有活動(dòng)的最早開始、最早結(jié)束、最晚開始和最晚法完成日期。

59、?[單選]?一名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員被要求支持另一個(gè)職能部門三天時(shí)間。項(xiàng)目經(jīng)理識(shí)別到這將會(huì)讓項(xiàng)目延期五天。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)使用什么技術(shù)來確定這一點(diǎn)？

A project team member is required to support another functional department for three days. The project manager identifies that this will delay the project by five days. What technique did the project manager use to determine this?

?A：進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析 Schedule network analysis

?B：關(guān)鍵路徑法（CPM） Critical path method (CPM)

?C：關(guān)鍵鏈法（CCM） Critical chain method (CCM)

?D：資源平衡 Resource leveling

正確答案：A?你的答案：B

獨(dú)立估算/加權(quán)系統(tǒng)

獨(dú)立估算：用于決定采購還是不采購--規(guī)劃采購

加權(quán)系統(tǒng)：用于決定選用哪個(gè)供應(yīng)商--實(shí)施采購

問卷調(diào)查

識(shí)別相關(guān)方-工具與技術(shù)-數(shù)據(jù)收集-問卷調(diào)查，特別是識(shí)別大量相關(guān)方，可以類似發(fā)個(gè)信息表來收集

工料合同

工料合同：適用于在無法快速編制出準(zhǔn)確的工作說明書的情況下擴(kuò)充人員、聘用專家或?qū)で笸獠恐С帧?/p>

單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖

ES（最早開始）

DUU（活動(dòng)歷時(shí)）

EF（結(jié)束）

活動(dòng)名稱或代號(hào)

LS（最晚開始）

TF（總浮動(dòng)時(shí)間）

LF（最晚結(jié)束）

自由浮動(dòng)時(shí)間就是指在不延誤任何緊后活動(dòng)最早開始日期或不違反進(jìn)度制約因素的前提下，某

進(jìn)度活動(dòng)可以推遲的時(shí)間量。所以如果自由浮動(dòng)時(shí)間，不影響后面活動(dòng)的最早開始時(shí)間，自由浮動(dòng)時(shí)間和總浮動(dòng)時(shí)間是相等的。

溝通管理計(jì)劃

溝通管理計(jì)劃包含了相關(guān)方的溝通需求，即他需要什么信息，正確的信息。

項(xiàng)目收尾流程

先解決外的，再解決內(nèi)的，最后到團(tuán)隊(duì)。先成果驗(yàn)收，沒問題就關(guān)閉合同。公司財(cái)務(wù)算賬，看賺不賺錢，大家滿不滿意，沒問題就收集文檔，記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，最后ktv走起，然后散隊(duì)回家。

概率和影響矩陣/決策樹分析/影響圖/成本效益分析

概率和影響矩陣：基于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和影響進(jìn)行排序。

決策樹分析：預(yù)期貨幣價(jià)值分析技術(shù)常用于風(fēng)險(xiǎn)定量分析。

影響圖：是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的工具，圖形方法表示變量與結(jié)果之間的因果關(guān)系、事件時(shí)間順序以及其他關(guān)系。

成本效益分析：泳衣測(cè)算投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系，例如質(zhì)量管理領(lǐng)域中資源投入和質(zhì)量水平提升之間的關(guān)系。

影響圖：

72、?[單選]?在識(shí)別和了解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)過程中,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)希望通過圖形化方式表現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。這些關(guān)鍵元素包括決策、不確定元素、因果關(guān)系和目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)使用哪種類型的風(fēng)險(xiǎn)圖解技術(shù)？

While working to identify and understand risk in the project, the project team would like to graphically represent risks by displaying essential including decisions, uncertainties, causality and objectives. The team should use what type of risk diagramming technique?

?A：章程圖 Charter diagram
?B：帕累托圖 Pareto diagram
?C：德爾菲圖 Delphi diagram
?D：影響圖 Influence diagram

正確答案：D?你的答案：C

解析：11.4.2.5 數(shù)據(jù)分析之影響圖，作為風(fēng)險(xiǎn)定量分析的工具：用圖形方法表示變量與結(jié)果之間的因果關(guān)系、事件時(shí)間順序以及其他關(guān)系。另外，四個(gè)選項(xiàng)中只有影響圖可顯示因果關(guān)系。

事業(yè)環(huán)境因素

如果題目有‘’必須符合什么要求，或者安全元素，環(huán)境因素‘’，這些都是屬于事業(yè)環(huán)境因素，必須加入到范圍說明書里。

儲(chǔ)備分析

用于監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)

S曲線

掙值分析，需要提交報(bào)告，S曲線能夠展示成本、進(jìn)度和基準(zhǔn)的偏離情況。

趨勢(shì)分析和掙值分析的區(qū)別

資源分解結(jié)構(gòu)

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

上報(bào)：超出自己的權(quán)力范圍，而且重大事故，或者涉及到環(huán)境因素這些。

規(guī)避：消除風(fēng)險(xiǎn)，讓這件事發(fā)生概率為零。尤其是一些嚴(yán)重負(fù)面影響，像有毒氣體這些，就需要采取規(guī)避措施來規(guī)避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

轉(zhuǎn)移：將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給第三方，像買保險(xiǎn)，轉(zhuǎn)給外包供應(yīng)商。

減輕/妥協(xié)：采取其它措施來降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，或者損失。

接受：就是接受這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，不管它。

規(guī)避：

56、?[單選]?你是建設(shè)一個(gè)生豬養(yǎng)殖廠項(xiàng)目的經(jīng)理。當(dāng)?shù)鼐用窈铜h(huán)保團(tuán)體反對(duì)該項(xiàng)目。他們已經(jīng)提供了一系列數(shù)據(jù)顯示廠里焚燒的內(nèi)臟和豬尸體將產(chǎn)生有害的甚至有毒的氣體，對(duì)當(dāng)?shù)鼐用裼形：ΑＫ麄兺{要將公司告上法庭。你發(fā)現(xiàn)你的大量時(shí)間花費(fèi)在平息他們的擔(dān)憂。在花費(fèi)大量時(shí)間和精力之后，你說服管理層同意將項(xiàng)目遷至一個(gè)新的鎮(zhèn)外的廠址。這是以下哪種風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)的例子：

You are the project manager for the construction of a hog rendering plant. Local residents and environmental groups are opposed to this project. They have produced reams of data showing that the volume of entrails and carcasses burned at the site will cause noxious-and possibly toxic-fumes to which the residents will be exposed. They have threatened to take your company to court. You find you are spending most of your time trying to work with these groups to alleviate their concerns. After so much time and effort in these meetings, you convince management to move this project to a different site outside town. This is an example of which of the following risk responses?

?A：被動(dòng)接受 Passive acceptance
?B：主動(dòng)接受 Active acceptance
?C：緩解風(fēng)險(xiǎn) Mitigation
?D：回避風(fēng)險(xiǎn) Avoidance

正確答案：D?你的答案：B

解析：解析：注意：你需要明確風(fēng)險(xiǎn)是什么？是居民將公司告上法庭？是工廠產(chǎn)生有毒氣體，危害了當(dāng)?shù)鼐用?#xff1f;出處：PMBOK第6版中11.5.2.1 規(guī)避解析： 1. 題干表明，風(fēng)險(xiǎn)為公司很可能因有毒氣體危害居民而被告上法庭； 2. 規(guī)避是指采取行動(dòng)來消除威脅，或保護(hù)項(xiàng)目免受威脅的影響。適用于發(fā)生概率較高，且具有嚴(yán)重負(fù)面影響的高優(yōu)先級(jí)威脅。出處：11.5.2.4

臭味只是風(fēng)險(xiǎn)誘因，居民告狀才是事件，才是威脅，我搬走了，離開他們的地盤，不影響他們了，他們告不了。

80H原則

80小時(shí)內(nèi)完成，也就是兩周，每個(gè)工作包最長執(zhí)行時(shí)間不超過2周。

問題日志

問題日志是一種記錄和跟進(jìn)所有問題的項(xiàng)目文件，所需記錄和跟進(jìn)的內(nèi)容可能包括問題類型、問題提出者和提出時(shí)間，問題描述、問題優(yōu)先級(jí)、由誰負(fù)責(zé)解決問題、目標(biāo)解決日期、問題狀態(tài)、最終解決情況等。

控制圖

按時(shí)間順序展示過程數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)與既定的控制界限相比較的一種圖形。

控制圖有一條中心線，有助于觀察圖中的數(shù)據(jù)點(diǎn)向兩邊控制界限偏移的趨勢(shì)。

91、?[單選]?在項(xiàng)目上，項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法完成了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作。其中有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，大家都認(rèn)為發(fā)生的可能性很小，但萬一發(fā)生會(huì)有很嚴(yán)重的影響。對(duì)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該采用什么方法加以監(jiān)控?

In a project, the project manager leads the team to complete the risk identification by using brainstorming method. In which, one risk is believed by all members to be unlikely, but it will have a material impact if happened. Which method should be used to monitor this risk?

?A：帕累托圖 Pareto chart
?B：控制圖 Control diagram
?C：散點(diǎn)圖 Scatter chart
?D：魚骨圖 fishbone diagram

正確答案：B?你的答案：C

解析：PMBOK（6）P729-術(shù)語表-控制圖。按時(shí)間順序展示過程數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)與既定的控制界限相比較的一種圖形。

權(quán)變措施

對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的未知-未知風(fēng)險(xiǎn)采用權(quán)變措施。

129、?[單選]?項(xiàng)目經(jīng)理正在管理一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目的執(zhí)行工作。在執(zhí)行過程中，發(fā)生了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃中沒有包括的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？

The project manager is managing the execution of a software development project. During the execution process, a risk that is not included in the risk response plan happens. What should the project manager do?

?A：使用應(yīng)急儲(chǔ)備來解決風(fēng)險(xiǎn)的后果 To solve the risk consequence with emergency reserves
?B：把風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)際情況報(bào)告給管理層 To report the actual situation of the risk to the management
?C：召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議討論權(quán)變措施 To hold a team meeting to discuss workaround
?D：不理會(huì)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，既然計(jì)劃中沒有包括 To ignore this risk, because this risk is not included in the plan.

正確答案：C?你的答案：B

解析：PMBOK（6）P453-11.7監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)。監(jiān)督商定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的實(shí)施，跟蹤已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別和分析新風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理有效性。對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的未知-未知風(fēng)險(xiǎn)采用權(quán)變措施。

項(xiàng)目經(jīng)理不能動(dòng)不動(dòng)就上報(bào)問題！問題的解決者

凡接受的風(fēng)險(xiǎn)，可以主動(dòng)接受，做一個(gè)應(yīng)急計(jì)劃，在出現(xiàn)某些預(yù)警或征兆時(shí)，啟動(dòng)應(yīng)急。如不主動(dòng)接受，那只有被動(dòng)接受，沒有應(yīng)急，只能發(fā)生時(shí)，隨機(jī)應(yīng)變，見招拆招，是為權(quán)變。本題已經(jīng)瘋狂瘋狂暗示，并托夢(mèng)給你，說沒有應(yīng)急計(jì)劃，送一分給你，不接就算了。

權(quán)變措施是未經(jīng)計(jì)劃的應(yīng)對(duì)措施，不利的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)來不及進(jìn)行計(jì)劃分析工作，只能根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況馬上采取措施。用于應(yīng)對(duì)先前未識(shí)別出的新風(fēng)險(xiǎn)，或者被動(dòng)接受的風(fēng)險(xiǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前不采取任何措施。

赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，工作條件、工作環(huán)境、福利待遇等衛(wèi)生保健因素基本沒有激勵(lì)作用，而富有挑戰(zhàn)性的工作、更多責(zé)任、更高的職位才有激勵(lì)作用。

137、?[單選]?有一種激勵(lì)理論認(rèn)為，真正能激勵(lì)人的是工作本身。包括工作中的責(zé)任感、職業(yè)發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)等，而不是工作所帶來的經(jīng)濟(jì)收人。這種激勵(lì)理論是？

A motivation theory argues that what really motivates is the work itself, including the sense of responsibility at work, career development and self-actualization, rather than the economic income from work. What is this incentive theory?

?A：戴明的PDCA循環(huán)理論 Deming's PDCA Cycle Theory
?B：麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論 McClelland's Achievement Motivation Theory
?C：馬斯洛的需求層次理論 Maslow's Hierarchy of Needs
?D：赫茲伯格的雙因素理論 Herzberg's Two-factor Theory

B：成就動(dòng)機(jī)（achievement motivation）是人們希望從事對(duì)他有重要意義、有一定困難的、具有挑戰(zhàn)性的活動(dòng)，在活動(dòng)中能取得完滿的優(yōu)異的結(jié)果和成績，并能超越他人的動(dòng)機(jī)。

C：人們需要?jiǎng)恿?shí)現(xiàn)某些需要，有些需求優(yōu)先于其他需求。

END

項(xiàng)目集（項(xiàng)目群）/項(xiàng)目組合

項(xiàng)目集：其內(nèi)部各項(xiàng)目有一定的邏輯關(guān)系。做正確的事，強(qiáng)調(diào)方向。如一個(gè)路政項(xiàng)目集里包含了路面、排水、路燈。

項(xiàng)目組合：只為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)沒有邏輯的項(xiàng)目或項(xiàng)目集，拍優(yōu)先級(jí)，選最有價(jià)值的做。正確的做事，強(qiáng)調(diào)方法。如格力的空調(diào)、格力的手機(jī)。

項(xiàng)目生命周期的類型

工作績效數(shù)據(jù)/工作績效信息/工作績效報(bào)告

舉例：小明考試96分（工作績效數(shù)據(jù)，最原始的數(shù)據(jù)）；但全班平均分99分，最低高分100,分，最低分95分（工作績效信息，要結(jié)合全班的數(shù)據(jù)來做分析），小明的排名倒數(shù)第二（工作績效報(bào)告）。

數(shù)據(jù)流程：

項(xiàng)目管理辦公室（PMO）

風(fēng)險(xiǎn)/問題/變更之間的關(guān)系

風(fēng)險(xiǎn)與問題：

風(fēng)險(xiǎn)流程

上報(bào)：超出自己的權(quán)力范圍，而且重大事故，或者涉及到環(huán)境因素這些。

轉(zhuǎn)移：將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給第三方，像買保險(xiǎn)，轉(zhuǎn)給外包供應(yīng)商。

減輕/妥協(xié)：采取其它措施來降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，或者損失。

接受：就是接受這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，不管它。主動(dòng)接受策略是建立應(yīng)急儲(chǔ)備，包括預(yù)留時(shí)間、資金或資源

如果在監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)過程中，發(fā)現(xiàn)新風(fēng)險(xiǎn)，有可能需要走變更。

答案D。

如果新添加的風(fēng)險(xiǎn)，一般都需要先準(zhǔn)備好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，再更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)。

機(jī)會(huì)應(yīng)對(duì)策略

上報(bào)：某機(jī)會(huì)不在項(xiàng)目范圍內(nèi)，超出項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限。

開拓：把握住高優(yōu)先級(jí)機(jī)會(huì)，派出組織中最有能力的資源，采用新技術(shù)或技術(shù)升級(jí)來節(jié)約成本。

分享：把對(duì)應(yīng)的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)移給第三方。

提高：提高機(jī)會(huì)出現(xiàn)概率或影響，增加資源來早日完成活動(dòng)。

接受：接受機(jī)會(huì)存在，不主動(dòng)采取措施。

問題流程

記得先記錄問題，更新到問題日志。而且問題解決之后也許記錄到問題日志。

沖突，一般按照問題來處理。

變更流程

七字口訣：提記評(píng)，批更通，行。

提：提出變更（口頭或書面，或者項(xiàng)目管理軟件）

記：記錄，用變更請(qǐng)求記錄，用變更日志登記。

評(píng)：評(píng)估變更影響。

批：提交CCB審批（非基準(zhǔn)變更有項(xiàng)目經(jīng)理批）

更：更新項(xiàng)目組件（計(jì)劃、文件、變更日志）

通：通知相關(guān)方

行：執(zhí)行變更

驗(yàn)收不通過，一般都要走變更。

變更措施：

糾正措施。為使項(xiàng)目工作績效重新與項(xiàng)目管理計(jì)劃一致，而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。

預(yù)防措施。為確保項(xiàng)目工作的未來績效符合項(xiàng)目管理計(jì)劃，而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。

缺陷補(bǔ)救。為了修正不一致產(chǎn)品或產(chǎn)品組件的有目的的活動(dòng)。

更新。對(duì)正式受控的項(xiàng)目文件或計(jì)劃等進(jìn)行的變更，以反映修改或增加的意見或內(nèi)容

變更管理服務(wù)于配置管理，所以變更管理是配置管理的一部分。

如果是其他人提出變更建議，我們一般是先評(píng)估，然后才提交。如果是項(xiàng)目經(jīng)理自己發(fā)現(xiàn)的問題，表示已經(jīng)評(píng)估過了。項(xiàng)目經(jīng)理提交變更請(qǐng)求，一般指提給CCB審批。

113、?[單選]?—個(gè)軟件升級(jí)項(xiàng)目的首席開發(fā)人員提出一些增強(qiáng)功能建議，認(rèn)為這些增強(qiáng)功能會(huì)改進(jìn)項(xiàng)目整體實(shí)施和最終用戶體驗(yàn)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？

A lead developer on a software upgrade project suggests enhancements they believe will improve the project’s overall implementation and end-user experience. What should the project manager do?

?A：提交變更請(qǐng)求 Submit a change request.
?B：確定對(duì)進(jìn)度計(jì)劃和成本的影響，評(píng)估該變更的可行性 Determine the impact on the schedule and cost to assess the change’s feasibility.
?C：與項(xiàng)目相關(guān)方開會(huì)，確定是否應(yīng)該包含這些增強(qiáng)功能 Meet with stakeholders to determine if the enhancements should be include
?D：批準(zhǔn)建議的增強(qiáng)功能 Approve the suggested enhancements.

正確答案：B?你的答案：A

解析：解析：PMBOK(6)4.6 實(shí)施整體變更控制 "開發(fā)人員”是內(nèi)部人員，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部提出變更（發(fā)現(xiàn)問題），現(xiàn)分析影響，然后再提交變更其他選項(xiàng)：先B再A，然后考慮C，D。

采購流程

招：招標(biāo)廣告

投：投標(biāo)會(huì)議。釋疑，三公。

評(píng)：評(píng)估建議書。評(píng)分、決策。

授：授予合同。

估算方法

類比估算：成本低、好事小、準(zhǔn)確性低。一個(gè)人拍腦袋，-25%~+75%。

三點(diǎn)估算：不確定性、風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)要考慮風(fēng)險(xiǎn)，無法與其他估算方法比較準(zhǔn)確度。

參數(shù)估算：準(zhǔn)確性取決于：參數(shù)模型成熟度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可靠性。如過往項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)值和歷史數(shù)據(jù)。

自下而上估算：準(zhǔn)確、好事。

龍卷風(fēng)

定量風(fēng)險(xiǎn)分析的敏感性分析工具。

1. 確定最有影響的個(gè)風(fēng)險(xiǎn)

2. 分析單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)的影響

3. 每個(gè)要素之間沒有關(guān)系

4. 每個(gè)要素按關(guān)聯(lián)強(qiáng)度降序排列

5. 也叫龍卷風(fēng)圖

決策樹分析

1. 也叫預(yù)期貨幣價(jià)值分析（EMV)。

2. 在備選方案中選最佳方案。

3. 每個(gè)決策點(diǎn)都有成本和風(fēng)險(xiǎn)。

4. 每個(gè)方案的成本與風(fēng)險(xiǎn)值，相

乘，相加，相比較，取最大

“爛題”秒選套路

第一種問法：事先應(yīng)該做什么？---意思是還有后悔的機(jī)會(huì)，你會(huì)怎樣做？

穿越回過去找答案，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。

找做錯(cuò)、漏做事情

第二種問法：現(xiàn)在應(yīng)該做什么？---按照問題解決7步驟出招。先審查后變更。

審查（定義問題，分析原因）

變更請(qǐng)求--糾正，缺陷不就，權(quán)變

第三種問法：以后要做什么？回顧什么？遵循什么？--回顧總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

規(guī)劃質(zhì)量管理

識(shí)別項(xiàng)目及其可交付成果的質(zhì)量要求和/或標(biāo)準(zhǔn)，并書面描述項(xiàng)目將如何證明符合質(zhì)量要求和/或標(biāo)準(zhǔn)的過程。

管理質(zhì)量

是把組織的質(zhì)量政策用于項(xiàng)目，并將質(zhì)量管理計(jì)劃轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的質(zhì)量活動(dòng)的過程。本過程的主要作用是，提高實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的可能性，以及識(shí)別無效過程和導(dǎo)致質(zhì)量低劣的原因。

管理質(zhì)量和控制質(zhì)量的區(qū)別：

因果圖和根本原因分析的區(qū)別

因果圖偏向因果關(guān)系的展示，根本原因分析偏向原因分析。

答案B。

PUDA

計(jì)劃-實(shí)施-檢查-行動(dòng)

持續(xù)改進(jìn)。由休哈特提出并經(jīng)戴明完善的“計(jì)劃 — 實(shí)施 — 檢查 — 行動(dòng) (PDCA)”循環(huán)是質(zhì)量改進(jìn)的基礎(chǔ)。

控制質(zhì)量

規(guī)劃溝通管理

溝通八正確

彈回計(jì)劃、權(quán)變措施和應(yīng)急計(jì)劃的區(qū)別

1、彈回計(jì)劃是針對(duì)一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)所制定的備用應(yīng)對(duì)計(jì)劃，以便在主應(yīng)對(duì)計(jì)劃不起作用的情況下使用。應(yīng)急計(jì)劃是事先制定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，而權(quán)變措施是針對(duì)已發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)而緊急采取的、原來未計(jì)劃過的應(yīng)對(duì)措施。彈回計(jì)劃與應(yīng)急計(jì)劃都可以針對(duì)威脅或機(jī)會(huì)，而權(quán)變措施只能針對(duì)威脅。

2、應(yīng)急計(jì)劃針對(duì)已知的未知風(fēng)險(xiǎn)，通過分配應(yīng)急儲(chǔ)備進(jìn)行應(yīng)對(duì)

3、權(quán)變措施針對(duì)未知風(fēng)險(xiǎn)，通過分配管理儲(chǔ)備進(jìn)行應(yīng)對(duì)。管理儲(chǔ)備不包括在項(xiàng)目基準(zhǔn)范圍內(nèi)。糾正措施包括應(yīng)急計(jì)劃和權(quán)變措施。

合同

總價(jià)合同：有明確的需求，有SOW，不會(huì)出現(xiàn)重大變更。

固定總價(jià)：一口價(jià)，范圍不易發(fā)生變更。對(duì)于買方，風(fēng)險(xiǎn)最低，反之賣方，風(fēng)險(xiǎn)最高。

總價(jià)+激勵(lì)：有一定的靈活性，允許一定的績效偏離，按績效基于獎(jiǎng)勵(lì)。

總價(jià)+經(jīng)濟(jì)調(diào)整：合同執(zhí)行期長，以不同貨幣支付價(jià)款，考慮通貨膨脹、經(jīng)濟(jì)指數(shù)。

工料合同：無法快速編制出準(zhǔn)確的工作說明書（此刻手上并沒有SOW），擴(kuò)充人員、聘用專家或?qū)で笸獠恐С帧?/p>

成本補(bǔ)償合同：不明確，但有SOW，但工作范圍預(yù)計(jì)會(huì)發(fā)生重大變更。報(bào)銷合法成本，根據(jù)績效支付利潤。

成本+固定費(fèi)用：具體數(shù)額，初始成本的某一百分比，非最終成本。

成本+激勵(lì)：激勵(lì)費(fèi)用按比例分?jǐn)偂?/p>

成本+獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)勵(lì)由賣方主管判斷，賣方不許申訴。

合同與風(fēng)險(xiǎn)

相對(duì)于甲方/買方

相對(duì)于乙方/賣方

沖突方法

撤退/回避。

從實(shí)際或潛在沖突中退出，將問題推遲到準(zhǔn)備充分的時(shí)候，或者將問題推給

其他人員解決。

緩和/包容。

強(qiáng)調(diào)一致而非差異；為維持和諧與關(guān)系而退讓一步，考慮其他方的需要。（求同存異）

妥協(xié)/調(diào)解。

為了暫時(shí)或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案，但這

種方法有時(shí)會(huì)導(dǎo)致“雙輸”局面。（解決問題）

強(qiáng)迫/命令。

以犧牲其他方為代價(jià)，推行某一方的觀點(diǎn)；只提供贏 — 輸方案。通常是利用

權(quán)力來強(qiáng)行解決緊急問題，這種方法通常會(huì)導(dǎo)致“贏輸”局面。

合作/解決問題。

成共識(shí)和承諾，這種方法可以帶來雙贏局面。綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對(duì)話引導(dǎo)各方達(dá)。（解決問題）

例如：

桌子上只有一個(gè)橘子，兩個(gè)人都想要，那么一人半個(gè)是妥協(xié)/調(diào)解。求同存異。

讓給對(duì)方是緩和/包容。

橘子先放那兒，等忙完工作再議是撤退/回避。

滾動(dòng)式規(guī)劃（漸進(jìn)明細(xì)）

滾動(dòng)式規(guī)劃是一種迭代式的規(guī)劃技術(shù)，即詳細(xì)規(guī)劃近期要完成的工作，同時(shí)在較高層級(jí)上粗略規(guī)劃遠(yuǎn)期工作。它是一種漸進(jìn)明細(xì)的規(guī)劃方式，適用于工作包、規(guī)劃包以及采用敏捷或瀑布式方法的發(fā)布規(guī)劃。因此，在項(xiàng)目生命周期的不同階段，工作的詳細(xì)程度會(huì)有所不同。在早期的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，信息尚不夠明確，工作包只能分解到已知的詳細(xì)水平；而后，隨著了解到更多的信息，近期即將實(shí)施的工作包就可以分解到具體的活動(dòng)。

流程題

敏捷

Scrum三個(gè)工件

Scrum會(huì)議

沖刺計(jì)劃會(huì)議：所有成員出席，識(shí)別當(dāng)前沖刺開發(fā)交付的產(chǎn)品待辦事項(xiàng)中的故事。（一個(gè)月一次）

每日站會(huì)：昨天做了什么？今天將做深？遇到了什么問題？

沖刺評(píng)審會(huì)議：開發(fā)團(tuán)隊(duì)將可交付物開發(fā)特性演示給干系人和項(xiàng)目發(fā)起人。

沖刺回顧會(huì)議：會(huì)議的焦點(diǎn)是對(duì)整個(gè)迭代進(jìn)行回顧。什么進(jìn)行順利，缺少什么，改變什么。

待辦事項(xiàng)梳理：梳理或細(xì)分是一種逐步完善待辦事項(xiàng)。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的PMP备考笔记（第6版）的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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笔记
PMP

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