产品读书《大败局 I》 《大败局II》
關鍵詞：廣告、政商、股市、資本市場和欲望。
時間：
《大敗局1》記錄的敗局均發生在1989年到2000年之間。
《大敗局2》記錄的敗局均發生在2000年到2007之間。
人物：
《大敗局1》中出現的企業家更多的是草莽式的身份，退伍軍人姬長孔、第一份工作為鍋爐工人的牟其中。
《大敗局2》中出現的企業家都是那一代人中的不世豪杰，他們中不少人擁有高學歷。宋如華為教授、仰融是博士、呂梁是作家。
失敗特征
《大敗局一》中很多經營性失敗，與企業家個人的性格特征有關系
《大敗局二》中很多政商博弈過程中失敗的案例，更多的是政治上的關系。
整本書描述了眾多企業從起步到發展、壯大的歷程，還原崩盤前后的種種復雜情形。用“大事記”來理清企業發展脈絡，用“檔案存底”來展示當時的資料，“案例研究”引用了同類型案例，“八方說詞”引用各家觀點，“新新觀察”展示更多的管理觀點。
大敗局 I
1 秦池：沒有永遠的標王
相關企業家：姬長孔
起步：山東濰坊市臨朐縣一個不景氣小酒廠。
發展：運用大膽的營銷手段打廣告打入“三北市場”；成為央視第二屆、第三屆廣告時段招標會“標王”（1995-1996）陷入用川酒勾兌的風波而聲名一夕下滑。
歷時：1993-1997
1993年，姬長孔擔任秦池酒廠廠長；1994年，“三北”（東北、華北、西北）滾動式銷售額突破1億；1995年，獲得央視新聞聯播后5秒黃金標板，成為第二屆標王。1996年，銷售額近10億，電話號碼3.2億贏得第三屆標王；1997年，“川酒勾兌秦池白酒”報道使銷售額下滑至6億；2000年，法院拍賣“秦池”注冊商標。
中國傳媒歷來有同情弱者、欽佩思想者的傳統，對于強者，大抵是畏而不敬。
“造名運動”引出概念經濟：消費者盲從、人口眾多、媒體權威性、產品不可檢驗、效用滯后、消費奢侈
引人思考：營銷與企業的關系，過度造名。
研究重心：作為奇跡創造者本身，在一鳴驚人之后，如何竭力地遏制其內在的非理性沖動，迅速地脫胎換骨，以一種平常的姿態和形象成為經濟生態圈的一份子。
感想：以互聯網產品為例，大環境是人口更多、消費者更盲從，但后四個條件都削弱了。媒體不再像以前那么有權威，大部分免費產品的使用門檻低，用戶隨用隨走，體驗不好直接卸載。互聯網下半場創業公司更容易陷入“流量陷阱”，高成本獲得的用戶并不精準，廣告只能帶來少量知名度，信任度和美譽度很難獲得。
2 巨人：“請人民作證”
相關企業家：史玉柱
起步：發明巨人漢卡，成立巨人公司。
發展：逐步發展成高科技集團；決意蓋巨人大廈（從34層更改為70層）；
二次創業到保健品行業，一口氣推出12個品種，廣告鋪天蓋地。
保健品行業萎縮、本身經營不善。
資金告急，危機放大，大廈陷入停頓。零負債理念帶來的資金斷流。
巨人帝國分崩離析。
歷時：1991（成立公司）-1997
思考：多元化的陷阱。
1991年，巨人公司成立，推出桌面中文電腦軟件M-6403；1992年巨人大廈從38層到70層（青年企業家易犯的錯誤：把預期利潤當成實際收益，并以此為基礎設定規劃）；1993年，本土電腦品牌受沖擊，開始保健品、藥品線路；1996年，巨人大廈吸血保健品，盛極而衰；1997，財務危機（零負債理論）+媒體關系惡化+向娃哈哈道歉，巨人名存實亡。
史玉柱四個失誤：盲目追求發展速度；盲目追求多元化經營；高度集中的決策機制；忽視技術創新。
感想：飛得越高摔得越重。一邊是一直在吸血的巨人大廈，一邊是市場競爭激烈，需要專業研發人員和營銷人員的保健品行業，多元化讓企業不夠專一，只能降低用人標準急速前進。有點像如今多線路發展的樂視。不同的是，樂視一直舉債并且有持續的巨額融資。而史玉柱一直以零負債為榮，缺乏財務危機意識和預警機制，沒在營業額輝煌時期申請流動資金貸款，導致資金鏈斷裂。
3 愛多：“青春期”的“錯覺”
相關企業家：胡志標
起步：與玩伴陳天南各出資2000元辦的小廠、最開始生產的是學習機。
發展：開發VCD，全國跑營銷建立渠道；成龍打廣告、央視競標；成為98年標王；與行業第一新科價格戰，自損八百；與國有企業為主的企業拍戲爭奪下一代VCD命名然而落敗；玩伴陳天南發起股權之爭；拖欠經銷商供應商貨款同時爆發，被討債；進入破產程序。
歷時：1995-1999
思考：企業進入新階段后，對股權和財務模式的調整和關注。
1995年，胡志標開發VCD樣機成功；1996年推出“陽光行動A計劃”，提出“向代理商收保證金”的融資方法；1997年成為第四屆標王，同年”陽光行動B計劃“失敗；1998年斥資1.5億打敗國企新科；1999年陳天南發表”律師聲明“，胡志標被迫卸任董事長，同年愛多破產；2000年胡志標和妻子因商業欺詐被捕。
價格戰中取勝者的3個特征：一是企業資本實力有明顯優勢，具有強大的抗消耗能力；二是科技開發能力超前，其降價產品往往是本企業行將淘汰、而同行對手以此為生的成熟產品，在降價的同時有新生代產品立即跟進推出，是企業的市場利潤依然得以保證；三是把握降價的發動時機，有較明確的攻擊目的性和配套性市場鞏固措施。
一家新興企業度過市場開拓階段后，阻礙其成長的最大威脅是：對財務缺乏適當的關注和沒有正確有效的財務體系。
感想：互聯網O2O最喜歡打價格戰，然而服務性產品的成本很難下降（多半是勞動力成本，受市場波動影響大），除了優化管理，不可能在技術上有所突破和創新。所以該行業的價格戰往往是惡性競爭，在榨干企業的同時還無法鼓勵創新。一家獨大后，為了彌補前期價格損失，取勝的企業會抬高市場價格，參見滴滴打車。
4 玫瑰園：在沒有路標的花園里
相關企業家：劉常明、鄧智仁、陸蒼、梁希森
起步：1992年劉常明啟動了飛達玫瑰園項目，占地巨大、被譽為“首都第一別墅”。
發展：鄧智仁8000萬取得玫瑰園開發權；陷入困境，發現批文手續不合法，需要重新跑流程，支付更多的轉讓費；樓市不景氣，港商到內地水土不服、資金耗盡；鄧智仁轉讓給陸蒼；最終破產，由一直被拖欠承建費用的梁希森（承建商）拍得。
歷時：1992-1999（梁希森接盤前）
思考：房地產業浮沉。
1984年，香港人鄧智仁創立利達行，并使之成為香港三大地產代理之一；1992年，劉常明投資建設飛達玫瑰園；1993年，鄧智仁收購玫瑰園開發權；1995年，鄧智仁聘請梁振山打通政府關系，并四處舉債；1996年鄧梁矛盾爆發；1997年，錄艙成為玫瑰園新主人，接受6.5億債務；1998年玫瑰園破產；1999年，建筑商梁希森買下玫瑰園
玫瑰園是關于一個漠視道德、沒有游戲規則的暴利年代的經典故事。那些曾經在暴利年代叱咤一時的人們幸運又不幸，因為他們隨時可能攫取到超乎想象的利益，這些利益又隨時可能輕易地隨風逝去。
5 飛龍：被詩意寵壞
相關企業家：姜偉
起步：1990，注冊資本75萬。
發展：廣告轟炸，“廣告-市場-效益”模式，效益得到后不投入實體，而繼續放大投入廣告；耗時耗資后，上市前夕又放棄上市；發現內部問題后廣而告之進入“休整”，內部整風、自我批評；搶注偉哥品牌、終被有關機構以假冒偽劣為名查處。
歷時：1990-1999
反思：企業家與思想家的區別，企業家畢竟還應該實踐而不是閉門造車；
1990年，姜偉來到飛龍；1991年，在城市進行轟炸式廣告投放；1995年，姜偉宣布放棄飛龍上市；1996年，姜偉發現飛龍的管理漏洞，開展“整風運動”，在媒體上刊登《我的錯誤》；1998年搶注“偉哥”商標；1999年，“偉哥開泰”上市，后被依法查處。
整個中國民營界正處在一個迅速膨脹和躁動的青春期，其種種不規范和粗糙不足為奇。像飛龍這樣已經完成原始積累，開始向成年期轉型的企業，唯一出路是一往無前地發展，在前行中重建秩序和重構格局，而不是理智地退縮。
6 瀛海威：在大霧中領跑
相關企業家：張樹新
起步：第一個申請做互聯網服務的公司。
發展：新聞發布會、簽約儀式、科普講座，三板斧造勢；拒絕向最新趨勢（門戶網站）轉型；在最大股東逼迫下，張樹新被迫辭職；管理團隊集體出走。
歷時：1995-2000
思考：概念之下最基本的邏輯被忽視，企業不是公益而需要盈利。“企業不是要高傲地創造或改造市場，而是要千方百計地滿足市場。”
1995年瀛海威成立；1996年中國興發集團投資瀛海威；1997年忽視市場需求使得瀛海威營收下降；1998年，創始人張樹新被踢出局，同年15名高層集體出走；1999年瀛海威整合重組，由興發集團全面掌控；2000年張樹新準備回購瀛海威。
失敗原因：瀛海威的聯機服務是收費的，它把網站變成上岸票價高昂的孤島；瀛海威使用與互聯網TCP/IP不用的通信規程，用戶不能使用標準瀏覽器NETCAPE和IE。以一家之力與世界網絡標準抗爭，是因為公司的花高價研制的專用軟件不能隨便舍棄。
張樹新沒有對失敗進行系統研究，而是把產業內最新發生的某些意外，看成是對自己預測能力和專業知識的侮辱而加以拒絕。他們沒想到，正是這些意外可能是發展的真正方向。他們沒有牢記：企業不是要高傲地創造或改造市場，而是要千方百計地滿足市場。
張樹新關于“中國民營企業家原罪”的論述：中國的民營企業家雖才識過人，但一開始并沒多少生存空間，他們都是利用中國體制上的落差和短暫的商業機會，通過惡劣的權力尋租才取得成功。沒有這些，也就沒有中國式新經濟的形成。
感想：做得最早的，往往容易失敗。因為外部條件不成熟，內部又有天生的優越感不肯變革。科技創新固然重要，但市場需求才是根本。企業要較早地開始考慮商業模式并實現盈利，否則融資困難之時很容易被股權稀釋。
7 三株：“帝國”為何如此脆弱
相關企業家：吳炳新、吳思偉父子
起步：代理保健品起家。
發展：開始自己的三株品牌（開發和配方始終語焉不詳），廣告冊頁、專家義診；農村包圍城市的打法（刷墻等）；建立起龐大的營銷網絡；
患上綜合紊亂癥：虛假效果宣傳被相關部門查處；系統太龐大尾大不掉、層層瞞報……
最后一根稻草：三株口服液吃死農村老漢的訴訟。
歷時：1994-1999
反思：誠信從業的重要性；90年代保健品行業亂現象
1994年，吳炳新、吳思偉父子成立濟南三株實業有限公司；1995年，挺進農村市場，在《人日》上刊登“五年規劃”；1996年在地級市成立600個子公司；1997年吞并20多家制藥廠，同年吳炳新陳述“15大失誤”；1998年，媒體報道《八瓶三株口服液喝死一條老漢》，同年三株破產。
三株的成功：一個不安分的企業，在一個不規范的市場，用一些不規范的做法，獲得了不可思議的成功。（放棄黃金廣告位而密集投放企業電視形象片；首創專家義診的行銷模式；攻占農村電線桿和土墻；中央集權的軍事化管理制度；與政府的“利益共同體”理論）
8 太陽神：逝水難追“太陽神”
相關企業家：懷漢新
起步：資金5萬、生產口服液的小廠。
發展：新聞、廣告、獲獎效應，銷售破億；CI導入第一家，完整的企業形象；多元化發展，20多個各行業項目，最終無一有產出；上市后一年多內淪為垃圾股；空降兵反而使得企業更為衰落。
1987年太陽神成立；1990年，市場份額高達63%，企業人才大換血；1993年，20各項目多元化發展，3.4億投資打水漂；1995年，太陽神剛上市就跌破招股價；1997年，懷漢新把總裁職務讓給哈佛大學MBA王哲身。
俄國異端經濟學家尼古拉·康德拉蒂耶夫描述的“長期經濟停滯”現象：這些經濟威猛強勁的現象就像肺病管著兩頰的潮紅一樣，是一種家鄉，這些產業的內部已經開始輔修。它們并非緩慢地趨向停滯或衰退，相反，它們往往是在一個最不經意的危機中被一擊而潰的。
歷時：1987-1998
思考：保健品市場本身的衰退；多元化困局。
失敗的根本原因：在于保健品行業的不規范競爭，給行業市場的整體信譽造成周期性的打擊。
9 南德
相關企業家：牟其中
起步：原始積累，罐頭換飛機。
發展：一個又一個驚人的投資項目。“談過數萬個項目，簽下上千個合同，而其結果，卻幾乎全都不了了之。”
出現倒牟風暴，“大陸首騙牟其中”一書問世。
歷時：1987-1997-1999
思考：對資本經營認識的偏差；企業家與政治的距離。
##10亞細亞：激情燃盡的“野太陽“
相關企業家：王遂舟
起步：鄭州亞細亞商場。
發展：1989年，1.2萬平方米的鄭州亞細亞商城開業，王遂舟的特色經營使亞細亞初戰告捷；1990年發展為河南第一，全國爭相學習；1991年，海南亞細亞大酒店倒閉；1992年，央視紀錄片《商戰》播出后，亞細亞名聲達到頂峰；1993發展連鎖商業，4年內發展了15家，最終全部虧損。1997年，王遂舟離職。2000年連鎖商業紛紛破產倒閉。
歷時；1988-2000
思考：戰略選擇失誤已經決定了必然的失敗。
亞細亞的成功：顧客上帝（營業員“三聲服務”，建立兒童樂園，舉辦知識講座）
失敗之處：冒險開始不熟悉的連鎖經營，長期拖欠供貨方貨款，華而不實。
為企業家這，“識天時”是一項十分重要的素質。杰出企業家與一般企業家以及失敗企業家相比，其根本差異僅僅在于：一個有預感未來的能力，一個有現實的把握能力，一個則是過去的臨摹者，如此而已。
大敗局 II
1健力寶：“東方魔水”是如何變味的
相關企業家：李經緯
起步：廣東三水酒廠。
發展：李經緯一手締造了健力寶飲料（找配方、設計、包裝），成為1984年中國奧運會代表團指定飲料；在保健品營銷大戰中始終保持清醒、有節制的擴張；
與三水市政府的關系惡化導致健力寶將被出售、但不賣給李經緯團隊；
張海入主后放棄舊有品牌，不久后也出局；
統一集團的收購行為被作為小股東的政府阻撓，最終還是低調轉手到統一集團。
歷時：1984-2004
思考：產權改革中地方政府的決策對于企業的影響
2 科龍：一條被刻意獵殺的龍
相關企業家：潘寧，顧雛軍
起步：鄉鎮企業，珠江電冰箱廠。
發展：1992年已經變成電冰箱產銷量全國第一；1994年，科龍集團成立；科龍電器上市；在政府授意下收購華寶；1998年潘寧辭職退休。
2000年科龍出現虧損；2001年顧雛軍收購科龍，后來以同樣方式收購許多國企。
2004年，郎咸平對顧進行了“國退民進”席卷國家財富的指責，一時掀起爭論。
2006年，科龍巨虧。
歷時：1984-2006
思考：產權改革與及時改制。
3 德隆：金融恐龍的宿命
相關企業家：唐萬新
起步：去深圳認購原始股完成原始積累。
發展：三駕馬車整合（收購新疆屯河、湘火炬、沈陽合金），抬高股價。
建倉坐莊，從銀行借貸及高息私募來的資金進行資本運作。
產融互動并未形成鏈條，反而需要不斷從實業中抽取資金向融資平臺輸血。
2004年股價下跌，德隆系崩盤。
時間：1992-2004
反思：德隆案例多家評說、眾說紛紜，至今引人思考。牟、唐對比，“牟其中說得太多，唐萬新做得太多”。
4 中科創業：那個莊家狂舞的年代
相關企業家：呂梁
起步：套牢2億的朱大戶、欠債千萬股評家K先生（呂梁）
發展：K先生與朱大戶協議，操縱康達爾；K先生發布系列文章；K先生旗下網羅操盤手、操縱股價。構筑“中科系”，與眾多機構共同坐莊。
內訌導致內部人拋售，股票崩盤。
歷時：1998-2000
思考：中國股市，“事情總比你想象的要復雜”
5 華晨：“拯救者”的出局
相關企業家：仰融
起步：仰融購買沈陽金杯4600萬股原始股。
發展：1992年美國上市；1995年仰融接管管理權；2000年先后與寶馬、通用、三菱等國際企業合作；2000年中國人自己的汽車“中華”牌轎車上市。
2001年打造出華晨系。由于要將與羅孚汽車合作的項目放到浙江，與沈陽政府的關系破裂。2002年，仰融被解除職務。
2005-2006年，華晨持續虧損。
歷時：1992-2006
思考：企業家的“政治博弈術”
6 順馳：一匹被速度擊垮的黑馬
相關企業家：孫宏斌
起步：1994年懷揣柳傳志借給他的50萬在天津創業。
發展：2000-2003年，在天津建設多個項目；進軍全國跑馬圈地，高價拿地、壓縮項目時間、加快現金流；2004年，受宏觀調控影響，資金吃緊。
2006年，轉讓股權、失去對公司的控制。
歷時：1994-2006.
思考：對企業膨脹與擴張的思考。
7 鐵本：鋼鐵之死
相關企業家：戴國芳。
起步：鐵本鑄鋼，200萬元注冊資本。
發展：高爐項目上馬，鋼產量猛增；在當地政府支持下，上馬超百億的鋼鐵項目；當地政府“化整為零”審批，戴國芳全力投入建設。
2004年宏觀調控，鐵本項目被查封，最終投入48億元的各類設施被遺棄。
歷時：1996-2004
思考：重型化道路是否必要；企業家的“法罪錯位”（戴國芳2004年被逮捕時的罪名，在2006年被提起公訴時有很大變化）
8 三九：中藥的“最后一次失敗”
相關企業家：趙新先
起步：受命創辦南方制藥廠，50萬元設備添置費。
發展：開發“三九胃泰”，成為支柱產品，南方制藥廠產值持續上升；趙新先企業管理的“一人機制”；第一次多元化擴張，并購多家企業，醫藥行業的并購率成功較高；第二次多元化擴張，在資本市場和互聯網產業中擴張；第三次擴張，試圖回歸專業化。
2003年陷入資金窘境，財務危機爆發。
2004年，趙新先被免去職務。
歷時：1985-2004.
思考：同樣的戰略引起不同的結果（與多元化的華潤集團對比）；專業主義才能致勝？
9 托普：十年一覺TOP夢
相關企業家：宋如華
起步：5000元注冊托普公司。
發展：開發稅務系統；金稅工程啟動后被趕出稅務開發系統市場；提出“西部軟件園”理念，借殼上市；跑馬全國復制“軟件園”模式；構筑“托普系”，大玩各種概念，但實際上卻并無任何實際產出。
泡沫破裂，銀行追債、客戶訴訟、股價大跌……
2004年，宋如華赴美不歸。
歷時：1992-2004
思考：企業家在企業決策的“控制感”。
#書摘
正如歐洲歷史學家奧古斯特. 孔德所言：“知識不是預見，但預見是知識的一部分。” 所有前任的失誤或許不會完全重演，但是所有即將發生的悲劇中無一例外地有著前人失誤的痕跡。
我似乎看到一個誰也不愿意承認的事實正如幽靈般越飄越近。
斯蒂芬.茨威格曾在《人類群星閃耀時》中寫道：“一個人命中最大的幸運，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強的時候發現了自己生活的使命”
直至今天，“得三北者成諸侯，得京滬者成天下”，仍是一條屢試不爽的中國市場競爭法則。
對于這些人，美國經濟學家格利高利.曼昆（Gregory Mankiw）在他著名的《經濟學原理》中曾經有過生動的描述：任何人都可以自稱“經濟學家”，并聲稱發現了一些可以輕而易舉地解決經濟難題的辦法。這些新潮經濟學家往往會吸引一些政治家、企業家，他們渴望對頑固而又持久的問題找出一些容易而新奇的解決辦法。一些新潮經濟學家來自那些不懂裝懂的人，他們用一些時髦的理論來引人注目并謀取私利。另一些則來自那些相信自己理論真正正確的怪人。
中國的傳媒歷來有非理性的一面，在他們的價值判斷體系中，最容易得到寬容的是弱者，最受尊重的是思想者。
因此，企業長久處在新聞的焦點中心，最終引起了公眾的反感，一旦出現輿論反彈，其新聞波便對企業自身造成了致命的殺傷。綜觀“倒秦運動”的全過程，沒有主角，沒有預謀，沒有策劃，只是各種小到新聞和言論如潮水般洶涌而至，一下子就把不知所措的秦池給“淹沒”了，用一種形象的語言，秦池是被“目殺”的。
消費者的盲從、人口的眾多、媒體的權威性、產品的不可檢驗、效用的滯后和消費的奢侈型，這些都是企業靠造名取勝的有利條件。
企業要防止掉入造名陷阱，但也不是完全不要造名。在造名和造實的關系上，應把握以下準則：“其一，既要造實，也要造名；其二，造實先于造名；其三，造實重于造名；其四，造名不能急于求成。”
我們發現，在中國乃至世界企業圈中能夠獨立門戶、開疆拓土的一代宗師們，幾乎都沒有太高的學歷背景。因為往往學歷越高、讀書越多，便越是具有理性精神，在基于稍縱即逝的商海中，瞻前顧后，舉棋不定，缺乏在大風大浪中豪情一波的創業激情。而那些學歷不高這，則顧忌較少敢想敢為，埋頭一沖，或許真的能一躍而出，開創出一片新天地來。
如果保持這樣的勢頭，蓋樓的資金應該不成問題。史玉柱犯了一個很多青年企業家都容易犯的錯誤：把預期利潤當成實際的收益，并以此為基數，來設定自己的規劃。
數年后有人問史玉柱，高保健品最關鍵的是什么？他回答說，是產品，一個好的產品要具有兩個條件：一是從科學的角度證明它確實是個好東西，坑蒙拐騙長不了；二是效果要讓消費者能感受到。可惜，這兩個十分基本的條件，1995年的史玉柱并沒有真正地悟出來。
正如人們日后所注意到的，由于缺乏必要的財務危機意識和預警機制，巨人集團債務結構始終處在一種不合理的狀態。史玉柱一向以零負債為榮，以不求銀行自傲。在巨人營銷最輝煌的時期，每月市場回款可達3000萬元到5000萬元，最高曾突破7000萬元，以如此高額的營業額和流動額，他完全可以陸續申請流動資金貸款并逐漸轉化為在建項目的分段抵押貸款，用這筆錢來蓋巨人大廈。可是史玉柱卻始終拒絕走出這步棋，而是一味指望用保健品的利潤積累來蓋大廈，這無疑是造成巨人突發財務危機的致命處。
以冷眼待人，人自以冷眼待之。
史玉柱的經營風格至今仍飽受爭議，不過在投資戰略上他卻已變得非常的謹慎。他常常提及步步高創辦人段水平告訴他的一句話：“做企業就如同高臺跳水，動作越少越安全。”
有一本書叫《二十四條商規》，專門總結國際上大集團公司的經驗教訓，其中一條是“千萬不要輕易去搞新的行業。”
近年來，中國家電也可謂一直籠罩在價格大戰的恐怖密云中，除VCD之外，彩電、空調、微波爐等行業的價格戰亦此起彼伏，蔚為壯觀。觀察其中的最后取勝著，大抵有3個特征：一事企業資本實力有明顯優勢，具有強大的抗消耗能力；二是科技開發能力超前，其降價產品往往是本企業行將淘汰、而同行對手以此為生的成熟類型產品，在降價的同時有新生代產品即將跟進推出，使企業的市場利潤依然能夠得到保證；三是把握降價的發動時機，有較明確的攻擊目的性和配套性市場鞏固措施。
中國民營企業的成長史一再地證明著這樣的一個原則：對一家新興企業來說，在度過了市場開拓階段之后，阻礙其成長的最大威脅便是對財務缺乏適當的關注和沒有正確有效的財務體系。一家沒有穩定而有效的財務報賬體系的民營企業就好比一輛沒有保險帶和安全氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車，企業的發展越快，在市場上的成功度越高，其缺乏財務前瞻性的危險就越大。
日本管理大師原野說過一句話：在一個唯一能夠肯定的東西就是什么都不能肯定的經濟世界里，保持競爭優勢的唯一源泉是知識。其實就是說，在經濟世界里沒有肯定的東西，原有的東西都在變化，要應對這種變化，唯一的辦法就是不斷地學習。
“起家靠產品，壯大靠制度。”企業原本就是一個依靠各種制度支撐的盈利組織。在考察民營企業的各種制度建設中，缺乏必要而合理的制度設計—— 尤其是忽視危機預警機制的建立——是一個很讓人擔憂的現實。
這些草創型企業很像一輛正在高速公路上開得飛快的汽車。這輛汽車的發動機性能良好，然后除此之外，其他的一切就讓人提心吊膽了：司機往往是一個不愛保險帶的“大膽飆客”，汽車的安全氣囊是沒有的，車胎、方向盤及各種零件更是隱患多多，乏善可陳。
決定一個經營活動成敗的要素有很多，如決策、技術、資金、人才等等，而還有很重要的一項卻常常被忽視了，那就是時間。時間會把資產變成債務，把優勢變成劣勢。在我們正在講述的這個故事里，也是時間把玫瑰園從一個人見人寵的芙蓉美人變成風云早逝的遲暮棄婦。
中國企業家應該嘗試的20件事
1） 注意報紙上的每一條大大小小的有用的信息，在秘書的幫助下建立自己的簡報書。
2） 向自己發起挑戰，憑真本事拿到一本高級資格證書，如高級經濟師、高級會計師、高級工程師等。
3） 開始悄悄地地做一項投資10年以后才能得到回報的事業。
4） 在施工工地上吃一次落有塵埃的工作午餐。
5） 隔一段時間與家人一起去旅行，保持一個溫馨、健康的家庭氛圍。
6） 在生意圈之外，至少擁有一個能夠當面叱罵你的真性情的朋友。
7） 試著突然離開公司1星期，遠遠地站一會兒，看公司能夠保持正常、穩定的運轉。
8） 控制住自己的“責任心”，試著3個月不看公司的任何報表。
9） 記住你的副手們的生日，到時候給他們一份真誠而矜持的祝福。
10） 每年都讀盡可能多的書。
11） 與若干位“書生型”的經濟方面專家成為朋友，不定期地從他們那里汲取“思想氧氣”。
12） 體驗一次精疲力盡的感覺—— 你可以發現自己的生理和意志潛能到底有多大。
13） 到了每年的歲末，至少有一天時間把自己關在房間里反省，閉門總結1年來的得與失。
14） 創造一種自己的“管理詞典”—— 用一種獨特的方法論去創造一個獨特的世界經濟。
15） 會一會使你感到畏懼的人—— 在這一過程中，你可以發現另一個自我。
16） 領養若干個孤兒，捐建一座希望小學、贊助一項公益事業、通過這種“物化”的手段，讓自己的愛心和社會責任心不至于泯滅。
17） 保持每年出國一次的機會，盡可能地了解國際社會的發展步伐。
18） 嘗試一次孤立無援的失敗經歷，在挫折之中感受不幸者者的體驗，培養警醒的意識。
19） 參加一次任何形式的競選活動，并為此積極而真正地籌劃—— 這會使你培養起足夠的社區和社會意識。
20） 去一次西藏，看一回天葬，在生死一線間感悟出命運的莫測和高貴。
在一篇姜偉自定位“干部10年必讀，干部10年比用”的文章《怎樣才能進兩步》中，他提出6條閃現著辯證光彩的規律性見解：一、一個希望以快速速度擴張的公司，很容易做出災難性的決策：二、發展是追求高質量的勻速直線運動，而不是驚心動魄的短期高速；三、市場營銷既是一門藝術，更是一門建立在精確數據和分析上的科學；四、在持久統一地保持公共形象的大前提下，必定根據市場變化而適時地加以新包裝；五、總裁不能獨裁；六、創業者的個性是熱衷數量，管理者的追求是關注質量。這些思想后來都成為中國企業界共同的財富。
死抱住所謂的技術創新而忽略市場需求，這是工業時代生產方式的通病。令人遺憾的是，當今很多高科技領域的企業也常常會違反婦孺皆知的市場法則而重蹈覆轍。
他們沒有牢記這樣的格言：企業不是要高傲地創造或改造市場，而是要千方百計地滿足市場。
用不停頓的時針很快劃到了1997年底，瀛海威高歌猛進的腳步突然變得蹣跚了起來。
東方即將泛白，大霧尚未散盡。
恩格斯說上，“原始積累的每個毛孔都充滿了血腥”。
2000年2月美國出版了一本題為《百萬富翁的智慧》一書，對美國1300位百萬富翁進行了調查。在談到為什么能成功時，受調查者竟沒有一位歸結于“才華”，而最普遍的一個回答是：成功的秘訣在于誠實、有自我的約束力、善于與人相處、勤奮和有賢內助。
CI的全稱是“企業形象識別系統“，包括視覺識別系統、企業經營理念系統和員工行為識別系統，是現代企業的一種經營管理方法。它起源于20世紀50年代的美國，80年代初期由日本的廣告專家進行了提升和規范，并在全球企業界廣為傳播。
懷漢新日后曾痛切坦言：“在追求高速發展時，沒有進行專業化體系的建立，沒有注重建立規范的投資審核、操作與跟蹤、評價、監控體系，導致了混亂和一些不必要的資源損耗。”
著名的《蘭德手冊》中有這樣一段話—— 似乎每一位接觸的領導者都遵循這樣的“慣例”： 一旦他們征服了一個難題，他們往往對已經到手的成功失去興趣而尋找下一個更大的挑戰。而這樣的“慣例”常常被視為一種美德而被人津津樂道。這是他們杰出之所在，可也常常是他們走向滑鐵盧的開端。
世界上最早預言了中亞金融風暴的美國著名經濟學家保羅. 克魯格曼在《蕭條經濟學的回歸》中就曾經提出過一個新的經濟學悖論 —— 世界上存在著免費的午餐。他說：只要我們伸出手來，就有免費午餐，因為這是大量閑置的資源就有用武之地…… 真正短缺的不是資源，不是美德，而是對于現實的理解和把握。
閉門寫作這本書的日日夜夜里，我的書桌前一直貼掛著北島早年的一首詩《一切》：
一切都是命運
一切都是煙云
一切都是沒有結局的開始
一切都是稍縱即逝的追尋
一切歡樂都沒有微笑
一切苦難都沒有淚痕
在寫作這些案例的時候，我不由得會想起宋代理學家朱熹的那句被咒罵了數百年的格言 —— “存天理，滅人欲”。 對于企業家來說，“存商理，滅人欲”也許是一個值得記取的生存理念。
當懷疑像魔鬼一樣地橫亙在合作伙伴之間的時候，任何理性或善意的判斷都會被扭曲和誤解。則可能是健力寶案例中最讓人唏噓的地方。在將近6年的時間里，個性豪爽而耿直的李經緯始終沒有放下架子，主動與政府部門溝通以緩和關系，這也許是他最大的錯誤。
我在獄中看到的有關德隆的資料非常有限。這讓我想起了成都“武侯祠”的一副楹聯：“能功心，則反側自消，自古知兵非好戰；不審勢，即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思。”
他們都是多元化實踐的失敗者。南德的項目從火鍋城到發射衛星，跨度之大讓人炫目：德隆涉足的產業也超過20個。美國股神沃倫巴菲特郵局名言說：“要是你40個妻子，你將永遠都不可能熟悉她們每個人。”
華人首富李嘉誠創業于1950年，50多年來，他的同輩人大半凋零，唯有和黃事業綿延壯大。在被問及長青之道時，這位華人首富說：“我經常反思自問，我有什么心愿？我有宏偉的夢想，但我懂不懂什么是有節制的熱情？”
商業是一場總是可以被量化的智力游戲，商業是一場與自己的欲望進行搏斗的精神游戲，但歸根到底，商業是一場有節制的游戲。所有的天意或宿命，其實都是企業家性格的投射。
大漠流沙，聚散無形。
在仰融說那些傷感而決然的話的時刻，他已經是一個虔誠的基督教徒，在《圣經. 詩篇》中，有一首悠遠而憂傷的詩歌：對人而言，生活就像山間的青草，就像野地的鮮花，曾經那樣的繁茂。當微風吹過又吹遠，大抵知道一切都已改變。
在中國汽車史上，仰融在他的華晨就像所有曾經盛開過的“青草”，微風已吹過又吹遠，歲月更迭，世事早已變得面目全非。
如果我有機會回去救這個企業，我首先要改變我以前的管理模式，不要親自主刀，應該是指導、培養一批人，我不在崗位的時候他們照樣能夠把企業搞好。用如此心胸來培養起一批接班人，那才是真正的企業大家。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的产品读书《大败局 I》 《大败局II》的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
- 上一篇： virsh 关机_kvm虚拟机不能使用v
- 下一篇： 《C#高级编程》笔记系列第三弹