信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理—第九章 項(xiàng)目人力資源管理

人力資源管理過(guò)程說(shuō)明

（1）規(guī)劃人力資源管理一識(shí)別和記錄項(xiàng)目角色、職責(zé)、所需技能、報(bào)告關(guān)系，并編制人員配備管理計(jì)劃。 （2）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一確認(rèn)人力資源的可用情況，并為開(kāi)展項(xiàng)目活動(dòng)而組建團(tuán)隊(duì)。 （3）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)—提高工作能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)，改善團(tuán)隊(duì)整體氛圍，以提高項(xiàng)目績(jī)效。 （4）管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)—跟蹤團(tuán)隊(duì)成員工作表現(xiàn)，提供反饋，解決問(wèn)題并管理團(tuán)隊(duì)變更，以優(yōu)化項(xiàng)目績(jī)效的。

領(lǐng)導(dǎo)和管理

領(lǐng)導(dǎo)者：確定方向、統(tǒng)一思想、激勵(lì)和鼓舞。 管理者：被組織賦予職位和權(quán)力，負(fù)責(zé)某件事情的管理或?qū)崿F(xiàn)某個(gè)目標(biāo)（關(guān)注流程、執(zhí)行、交付成果、組織及理論等）領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定目標(biāo)，管理者率眾實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理有領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的雙身份。

前三個(gè)權(quán)力來(lái)自于組織授權(quán)（正式權(quán)力），后兩個(gè)來(lái)源于管理者自身（人身權(quán)力）。 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)更注重運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、專家權(quán)力和參照權(quán)力，盡量避免使用懲罰權(quán)力。

馬斯洛需求層次理論：生理、安全、社會(huì)、尊重、自我實(shí)現(xiàn)

生理、安全、社交、尊重、自我；5個(gè)層次。1.生理需求：對(duì)衣食住行等需求都是生理需求，這類需求的級(jí)別最低，人們?cè)谵D(zhuǎn)向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。常見(jiàn)的激勵(lì)措施：員工宿舍、工作餐、工作服、班車、工資、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金等。 2.安全需求：包括對(duì)人身安全、生活穩(wěn)定、不致失業(yè)以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。和生理需求一樣， 在安全需求沒(méi)有得到滿足之前，人們一般不追求更高層的需求。常見(jiàn)的激勵(lì)措施：養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保障、長(zhǎng)期勞動(dòng)合同、意外保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)等。 3.社會(huì)交往的需求：包括對(duì)友誼、愛(ài)情以及隸屬關(guān)系的需求。當(dāng)生理需求和安全需求得到滿足后，社交需求就會(huì)突出出來(lái)，進(jìn)而產(chǎn)生激勵(lì)作用。這些需求如果得不到滿足，就會(huì)影響員工的精神，導(dǎo)致高缺勤率、低生產(chǎn)率、對(duì)工作不滿及情緒低落。常見(jiàn)的激勵(lì)措施：定期員工活動(dòng)、聚會(huì)、比賽、俱樂(lè)部等。 4.受尊重的需求：自尊心和榮譽(yù)感。榮譽(yù)來(lái)自別人，自尊來(lái)自自己。常見(jiàn)的激勵(lì)措施：榮譽(yù)性的獎(jiǎng)勵(lì)，形象、地位的提升，頒發(fā)獎(jiǎng)?wù)?#xff0c;作為導(dǎo)師培訓(xùn)別人等。 5.自我實(shí)現(xiàn)的需求：實(shí)現(xiàn)自己的潛力，發(fā)揮個(gè)人能力到最大程度，使自己越來(lái)越成為自己所期望的人物。達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，必須干與其能力相稱的工作，這樣才會(huì)使他們感到最大的快樂(lè)。常見(jiàn)的激勵(lì)措施：給他更多的空間讓他負(fù)責(zé)、讓他成為智囊團(tuán)、參與決策、參與公司的管理會(huì)議等。

赫茲伯格雙因素理論

第一類是保健因素（Hygiene Factor），這些因素是與工作環(huán)境或條件有關(guān)的，能防止人們產(chǎn)生不滿意感的一類因素，包括工作環(huán)境、工資薪水、公司政策、個(gè)人生活、管理監(jiān)督、人際關(guān)系等。 當(dāng)保健因素不健全時(shí)， 人們就會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生不滿意感。但即使保健因素很好時(shí)，也僅僅可以消除工作中的不滿意，卻無(wú)法增加人們對(duì)工作的滿意感，所以這些因素是無(wú)法起到激勵(lì)作用的。 第二類是激勵(lì)因素（Motivator），這些因素是與員工的工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的一類因素，是高層次的需要，包括成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、發(fā)展機(jī)會(huì)等。 當(dāng)激勵(lì)因素缺乏時(shí)， 人們就會(huì)缺乏進(jìn)取心，對(duì)工作無(wú)所謂，但一旦具備了激勵(lì)因素，員工則會(huì)感覺(jué)到強(qiáng)大的激勵(lì)力量而產(chǎn)生對(duì)工作的滿意感，所以只有這 類因素才能真正激勵(lì)員工。

麥格雷格的X、Y理論

期望理論

人力資源管理內(nèi)容

一、規(guī)劃人力資源管理

1、規(guī)劃人力資源管理的工具技術(shù)

01、組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述

02、責(zé)任分配矩陣

2、規(guī)劃人力資源管理—輸出 人力資源管理計(jì)劃

01、角色與職責(zé)

02、項(xiàng)目組織圖

03、人員配備管理計(jì)劃

04、人力資源管理計(jì)劃示例

05、資源日歷

二、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

1、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)—工具技術(shù)

01、預(yù)分派：事先指定或分派到項(xiàng)目的人員。 02、談判：同職能部門、其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、外部組織等談判，爭(zhēng)取資源。 03、招募：外部招募、或外包。 04、虛擬團(tuán)隊(duì)：少見(jiàn)面或不見(jiàn)面，通過(guò)現(xiàn)代溝通技術(shù)（如電子郵件、電話會(huì)議、社交媒體、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和視屏?xí)h等）完成項(xiàng)目工作。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，溝通規(guī)劃很重要。優(yōu)點(diǎn)：可在不同地理位置的員工之間組建團(tuán)隊(duì)；增加特殊技能，即使專家不在同一區(qū)域；可在家辦公；可將不同班次的員工組建團(tuán)隊(duì)；將行動(dòng)不便者或殘疾人納入團(tuán)隊(duì)；執(zhí)行那些原本會(huì)因差旅費(fèi)過(guò)高而被否決的項(xiàng)目。缺點(diǎn)：虛擬團(tuán)隊(duì)的一些缺點(diǎn)，例如：可能產(chǎn)生誤解、有孤立感，團(tuán)隊(duì)成員之間難以分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，采用通信技術(shù)的成本等。 05、多維決策分析：通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)決策分析，制定出選擇標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)此對(duì)候選團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行定級(jí)或打分。如可用性、成本、經(jīng)驗(yàn)、能力、知識(shí)、技能、態(tài)度等。

2、虛擬團(tuán)隊(duì)

虛擬團(tuán)隊(duì)（Virtual Teams）的使用為招募項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供了新的可能性。虛擬團(tuán)隊(duì)可定義為具有共同目標(biāo)、在完成角色任務(wù)的過(guò)程中很少或沒(méi)有時(shí)間面對(duì)面工作的一群人。現(xiàn)代溝通技術(shù)（如電子郵件、電話會(huì)議、社交媒體、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和視頻會(huì)議等）使虛擬團(tuán)隊(duì)成為可行。 虛擬團(tuán)隊(duì)形式的利： ?在組織內(nèi)部地處不同地理位置的員工之間組建團(tuán)隊(duì)。 ?為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)增加特殊技能，即使相應(yīng)的專家不在同一地理區(qū)域。 ?將在家辦公的員工納入團(tuán)隊(duì)。 ?在工作班次、工作小時(shí)或工作日不同的員工之間組建團(tuán)隊(duì)。 ?將行動(dòng)不便者或殘疾人納入團(tuán)隊(duì)。 ?執(zhí)行那些原本會(huì)因差旅費(fèi)用過(guò)高而被否決的項(xiàng)目。虛擬團(tuán)隊(duì)形式的弊： 虛擬團(tuán)隊(duì)也有一些缺點(diǎn)，例如，可能產(chǎn)生誤解，有孤立感，團(tuán)隊(duì)成員之間難以分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，采用通信技術(shù)的成本。 在虛擬團(tuán)隊(duì)的環(huán)境中，溝通規(guī)劃變得尤為重要。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要花更多時(shí)間，來(lái)設(shè)定明確的期望，促進(jìn)溝通，制定沖突解決方法，召集人員參與決策，理解文化差異，以及共享成功喜悅。

三、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

1、如何建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)及建設(shè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

1.1 建設(shè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

1.提高團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)和技能，以提高他們完成項(xiàng)目可交付成果的能力，并降低成本、縮短工期和提高質(zhì)量 2.提高團(tuán)隊(duì)成員之間的信任和認(rèn)同感，以提高士氣、減少?zèng)_突和增進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 3.創(chuàng)建富有生氣、凝聚力和協(xié)作性的團(tuán)隊(duì)文化，以便（1）提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)率，振奮團(tuán)隊(duì)精神，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作；（2）促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的交叉培訓(xùn)和輔導(dǎo)，以分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

1.2 成功項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

成功項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn) ?團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確，成員清楚自己工作對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn) ?團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確 ?有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡(jiǎn)明有效 ?項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公正、公平、賞罰分明 ?有共同制訂并遵守的組織紀(jì)律 ?相互信任，協(xié)同工作，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。

2、 猴子管理法則和責(zé)任階梯

3、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)—工具技術(shù)

01 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)

狀態(tài)評(píng)審會(huì)、聚餐、戶外活動(dòng)、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練等都屬于團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)

02 基本規(guī)則

建立團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則有助于：（1）建立信任。（2）增強(qiáng)合作、提高生產(chǎn)力。（3）減少誤解和不必要的沖突。一個(gè)團(tuán)隊(duì)總是出問(wèn)題，那就是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。

03 集中辦公

突擊重要任務(wù)時(shí)非常好用也叫作戰(zhàn)室、指揮部、緊密矩陣。集中辦公可增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的控制力，增強(qiáng)滲透試溝通。

04 認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)

認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)法則1、對(duì)成員的優(yōu)良行為給予認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)、滿足被獎(jiǎng)勵(lì)者的某個(gè)重要需求的獎(jiǎng)勵(lì)，才是有效的獎(jiǎng)勵(lì)。2、可以是正式或非正式，既可以是物質(zhì)的，也可以是精神上的，或兩者兼具。3、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目期盡可能給予表彰，而不是等到項(xiàng)目完成時(shí)。說(shuō)明：贊美時(shí)，對(duì)人提升價(jià)值；批評(píng)時(shí)，對(duì)事（對(duì)事不對(duì)人，解決問(wèn)題）。認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)由項(xiàng)目經(jīng)理親自執(zhí)行，一般不應(yīng)授權(quán)。注意：要防止過(guò)度合理化。要防止贏-輸模式。

05 人事評(píng)測(cè)工具

人事評(píng)測(cè)工具能讓項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)洞察成員的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。這些工具可幫助項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的偏好和愿望。

4、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的模型-塔克曼階梯理論

4.1 團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段的詳細(xì)說(shuō)明

（1）形成階段，一個(gè)個(gè)的個(gè)體轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員，逐漸相互認(rèn)識(shí)并了解項(xiàng)目情況及他們?cè)陧?xiàng)目中的角色與職責(zé)，開(kāi)始形成共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員傾向于相互獨(dú)立，不怎么開(kāi)誠(chéng)布公。在本階段，團(tuán)隊(duì)往往對(duì)未來(lái)有美好的期待。 （2）震蕩階段，團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始執(zhí)行分配的項(xiàng)目任務(wù)，一般會(huì)遇到超出預(yù)想的困難，希望被現(xiàn)實(shí)打破。個(gè)體之間開(kāi)始爭(zhēng)執(zhí)，互相指責(zé)，并且開(kāi)始懷疑項(xiàng)目經(jīng)理的能力。 （3）規(guī)范階段，經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的磨合，團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始協(xié)同工作，并調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為來(lái)支持團(tuán)隊(duì) ，團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始相互信任，項(xiàng)目經(jīng)理能夠得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。 （4）發(fā)揮階段，隨著相互之間的配合默契和對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的信任加強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)組織有序的單位那樣工作。團(tuán)隊(duì)成員之間相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問(wèn)題。這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員的集體榮譽(yù)感會(huì)非常強(qiáng)，常將團(tuán)隊(duì)換成第一稱謂，如“我們組”“我們部門”等，并會(huì)努力捍衛(wèi)團(tuán)隊(duì)聲譽(yù)。 （5）解散階段，所有工作完成后，項(xiàng)目結(jié)束，團(tuán)隊(duì)解散。有新成員加入，團(tuán)隊(duì)又會(huì)回到形成階段。

5、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸出—團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)

團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)：以任務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向是高效團(tuán)隊(duì)的重要特征。其團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)基于：技術(shù)達(dá)成情況（達(dá)成既定的項(xiàng)目目標(biāo)，包括質(zhì)量水平）、進(jìn)度績(jī)效（按時(shí)完成）和成本績(jī)效（在財(cái)務(wù)約束條件內(nèi)完成）。 評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)有效性的指標(biāo)可包括： ?個(gè)人技能的改進(jìn)，從而使成員更有效地完成工作任務(wù)。 ?團(tuán)隊(duì)能力的改進(jìn)，從而使團(tuán)隊(duì)更好地開(kāi)展工作。 ?團(tuán)隊(duì)成員離職率的降低。 ?團(tuán)隊(duì)凝聚力的加強(qiáng)，從而使團(tuán)隊(duì)成員公開(kāi)分享信息和經(jīng)驗(yàn)，并互相幫助，來(lái)提高項(xiàng)目績(jī)效。

四、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

建設(shè)團(tuán)隊(duì)主要是營(yíng)造氣氛，管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是解決問(wèn)題。

1、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工具技術(shù)

1.1 沖突管理

沖突的起源：不一致的請(qǐng)求；對(duì)稀缺資源的競(jìng)爭(zhēng)；溝通不暢；進(jìn)度優(yōu)先排序；個(gè)人工作風(fēng)格差異。沖突的特點(diǎn)：1、沖突是無(wú)法避免的，要找出一個(gè)解決辦法，良好的沖突管理可以促進(jìn)績(jī)效。2、沖突是一個(gè)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，而不是某人的的個(gè)人問(wèn)題。3、應(yīng)公開(kāi)的處理沖突。4、沖突的解決應(yīng)聚焦在問(wèn)題，而不是人身攻擊。5、沖突的解決應(yīng)聚焦在現(xiàn)在，而不是過(guò)去。沖突的解決方法：1.撤退/回避【推遲或推給別人】}：從實(shí)際或潛在沖突中退出，將問(wèn)題推遲到準(zhǔn)備充分的時(shí)候，或者將問(wèn)題推給其他人員解決。雙方在解決問(wèn)題上都不積極，也不想合作。撤退是一種暫時(shí)性的沖突解決方法。 2.緩和/包容【求同存異】：強(qiáng)調(diào)一致、淡化分歧（甚至否認(rèn)沖突的存在）；為維持和諧與關(guān)系而單方面退讓一步。這是一種慷慨而寬厚的做法，為了和諧和大局，而迀就對(duì)方，或者暫時(shí)放下?tīng)?zhēng)議點(diǎn)，謀求在其他非爭(zhēng)議點(diǎn)與對(duì)方協(xié)作。緩和也是一種暫時(shí)性的沖突解決方法。 3.妥協(xié)/調(diào)解【各讓一步】：為了暫時(shí)或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案。雙方在態(tài)度上都愿意果斷解決沖突，也愿意合作。雙方都得到了自己想要的東西，但只是一部分，而不是全部。雙方都做了讓步， 都有得有失。 妥協(xié)是雙方面的包容，包容是單方面的妥協(xié)。 4.強(qiáng)迫/命令【聽(tīng)我的，別鬧了】：以犧牲其他方為代價(jià)，推行某一方的觀點(diǎn)；只提供贏輸方案。通常是利用權(quán)力來(lái)強(qiáng)行解決緊急問(wèn)題。一方贏，一方輸。 5.合作/解決問(wèn)題【開(kāi)放對(duì)話合作】：綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見(jiàn)，采用合作的態(tài)度和開(kāi)放式對(duì)話引導(dǎo)各方達(dá)成共識(shí)和承諾。這是沖突雙方最理想的結(jié)果，前提是雙方要相互尊重、愿意合作、愿意傾聽(tīng)對(duì)方。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的信息系统项目管理---第九章 项目人力资源管理的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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