題記：“創(chuàng)新是我們的DNA，技術(shù)是我們改善客戶體驗的基礎(chǔ)2009 年致股東的信”

　　1. 從亞馬遜的成功講起

　　1.1 歷經(jīng)8 年虧損始成正果

　　它是世界上所有電商的龍頭和楷模，是毫無爭議的行業(yè)標(biāo)桿和旗幟，它在戰(zhàn)略和經(jīng)營上的一舉一動都是關(guān)注的焦點和學(xué)習(xí)的榜樣，它承載著無數(shù)電商人依靠奮斗獲得成功的夢想與希冀，它就是誕生在美國西雅圖一個小車庫里的電商霸主亞馬遜。

　　亞馬遜于1995 年7 月成立，1997 年5 月于納斯達克上市。當(dāng)年，它是一個身家僅30 萬美元的售書網(wǎng)站，如今，它已成為一個年銷售額近500 億美元、產(chǎn)品涵蓋28 大類、可選品種超過500 萬，是覆蓋圖書媒體、數(shù)字電影、家居家具、3C 數(shù)碼、日用百貨、平板電腦等全品類發(fā)展的電商王國。除了出售商品，它別出心裁地設(shè)計并推出Kindle 閱讀器，改變了人們的閱讀習(xí)慣甚至整個出版產(chǎn)業(yè)鏈條；它建立了一個絕無僅有的、基于高科技的龐大物流體系；它還提供技術(shù)和開放平臺，使自己成功成為一個第三方技術(shù)服務(wù)商，它的云計算設(shè)施已經(jīng)承載了北美互聯(lián)網(wǎng)流量的1%；它的市值一度超過1000 億美元，是僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司……

　　雖然我們國內(nèi)的每一家電商企業(yè)都言必亞馬遜，目標(biāo)都是做“中國的亞馬遜”，然而對亞馬遜的奮斗歷史以及成功經(jīng)驗未必有清楚的理解和深入的研究，在看到亞馬遜無限風(fēng)光的表面下，是否念及其曾經(jīng)滄桑的過去及其成功背后的奧義？在此，讓我們首先回顧一下亞馬遜是怎樣一步步成長起來的。

　　亞馬遜在1997 年上市時的收入為1.47 億美元，到2011 年增長到480.77 億美元，14 年復(fù)合增長率超過50%，其增長速度不但遠遠高于同期美國傳統(tǒng)零售額的增長，而且遠高于同期美國電子商務(wù)的增長速度。

　 　不過由于電子商務(wù)自身具有的規(guī)模經(jīng)濟屬性，亞馬遜在成立后的連續(xù)八年（19952002 年）都是虧損的。2003 年才首次盈利（亞馬遜的扭虧為盈無疑是對全體電子商務(wù)公司的巨大鼓舞），自此，亞馬遜走上了持續(xù)盈利、健康發(fā)展、良性循環(huán)的軌道。（順便插一句，國內(nèi)電商 企業(yè)正是看到了亞馬遜在輝煌之前曾經(jīng)有八年的虧損，因此在自身戰(zhàn)略選擇上也敢于虧損、用利潤換市場，認(rèn)為做電商必須要虧損、虧損過后必然有春天。這一論點 自有其道理，但是也有其忽略之處，下文將會深入分析）

　　

　　亞馬遜很早就跳出了圖書這單一品類的圈子，持續(xù)地增加和改進自身的品類組合，1998 年增加了音樂和影視頻道，1999 年增加了電子賀卡、視頻游戲、消費電子、玩具和幼兒用品，2000 年增加園藝、保健、廚房家居、照相攝影等品類，2002 年增加服飾配件，2003 年增加戶外運動和手表，2004 年增加美容，2005 年增加鞋類……一直到后來增加了自己設(shè)計的風(fēng)靡全球的電子閱讀器Kindle、平板電腦Kindle fire 等，幾乎每一年都有新的成長和突破，并且成功地從媒體領(lǐng)域拓展到非媒體領(lǐng)域，并且從提供產(chǎn)品拓展到提供服務(wù)，孜孜以求、不斷拓展，創(chuàng)造了一個又一個成功。

　 　除了在商品結(jié)構(gòu)和品類組合上下功夫，亞馬遜很早就開啟了全球化擴張的歷程。1998 年進入英國和德國，2000 年進入日本和法國，2004 年進入中國，2010年進入意大利。1997 年上市時專注美國市場，到2011 年，國際市場業(yè)務(wù)占比達到44%。亞馬遜的成長，始終是與其國際化的視野和步伐相一致的。

　　

　　在亞馬遜擴張的進程中，除了依靠自身的勤勉與積累，還運用了大量兼并收購手段。過去十幾年中，兼并收購了30 余家公司。

　　除了積極地發(fā)展自營業(yè)務(wù)，亞馬遜也向第三方開放平臺，形成了自主銷售模式為主、平臺服務(wù)為輔的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮自身在網(wǎng)絡(luò)平臺、以及物流服務(wù)方面的優(yōu)勢。目前自營業(yè)務(wù)和第三方銷售業(yè)務(wù)的交易額都保持快速地增長，其中第三方銷售量約占總銷售量的30%左右。

　　

　　1.2 挖掘成功背后的五大基因

　 　亞馬遜為何能戰(zhàn)勝競爭對手并獲得如此驕傲的成績和令人艷羨的成功？毫無疑問，它的價格是最低的（絕大多數(shù)商品和絕大多數(shù)時間都能做到這一點）、它的品類 是最齊全的（和任何一個競爭對手相比）、它的服務(wù)質(zhì)量是最令人滿意的（在美國消費者滿意度高達88%，在所有服務(wù)類企業(yè)中是最高的）。“價格、品類、服 務(wù)”這三點無疑是影響消費者行為最主要的三個因素，是任何一個零售商（渠道商）所能提供給消費者的最直接的東西，也就是客戶前臺體驗。

　　然而前臺體驗更多的是一種結(jié)果，每一家電商都清楚地知道并且力圖在這三個方面滿足消費者，然而事實卻是并非人人都能做到。那么如何得到這樣好的前臺體驗并贏得消費者呢？這就是我們需要深入挖掘的內(nèi)在的成功基因，這些隱藏在深處的基因才是看不見的競爭力。

　　1.2.1 強大的物流體系

　 　我們在《網(wǎng)絡(luò)購物深度研究系列之一：群雄逐鹿，物流與供應(yīng)鏈?zhǔn)顷P(guān)鍵》的報告中曾經(jīng)詳細(xì)分析了物流費用是電商最大的一項費用支出，進而也是影響利潤的最重 要因素。亞馬遜的物流費用率為9%左右，而我國電商的物流費用率大多約為13%。物流成本的降低對電子商務(wù)企業(yè)非常關(guān)鍵，亞馬遜當(dāng)初之所以能扭虧為盈，其 關(guān)鍵因素也是因為物流成本的降低。物流與供應(yīng)鏈一方面通過成本路徑直接影響電商企業(yè)的盈利能力，另一方面還通過客戶體驗深入影響著電商的品牌和口碑，對電 商企業(yè)而言無疑是最重要的競爭力之一。

　　對物流強大的整合能力無疑是亞馬遜作為全球電商標(biāo)桿企業(yè)的核心競爭力之一。亞馬遜通過大規(guī)模建設(shè) “物流中心”來加強對物流環(huán)節(jié)的掌握，通過物流中心將分散的訂單需求集中起來（不僅是信息集中，也是貨物集中），再對接UPS、基華物流等規(guī)模化物流企 業(yè)，以發(fā)揮統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)。從技術(shù)角度來講，亞馬遜通過六種手段相結(jié)合，來提高物流效率并降低物流成本：其一，在配送模式的選擇上采取外包方式。在電 子商務(wù)中亞馬遜將其國內(nèi)的配送業(yè)務(wù)委托給美國郵政和UPS，將國際物流委托給國際海運公司等專業(yè)物流公司，自己則集中精力去發(fā)展主營和核心業(yè)務(wù)。其二，將 庫存控制在最低水平，實行零庫存運轉(zhuǎn)。其三，降低退貨比率。傳統(tǒng)書店的退書率一般為25%，高的可達40%，而亞馬遜的退書率只有0.25%。其四，為郵 局發(fā)送商品提供便利，減少送貨成本。其五，根據(jù)不同商品類別建立不同的配送中心，提高配送中心的專業(yè)化作業(yè)程度和配送效率。其六，采取“組合包裝”技術(shù)， 擴大運輸批量。2005 年時，亞馬遜的倉庫里已經(jīng)可以存儲100 萬個SKU。2007 年時，亞馬遜的配送服務(wù)開始向第三方開放。目前，由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190 萬，通過亞馬遜系統(tǒng)配送的貨物達100 多萬種。2011 年，亞馬遜的物流服務(wù)每年已經(jīng)能創(chuàng)造15.5 億美元的收入，物流不但是一項支出，甚至還能創(chuàng)造利潤！

　　在美國，位于鳳凰城的亞馬遜面積為60 萬平方英尺(相當(dāng)于6 萬平方米)、編號為PHX3 號小件商品倉庫中，傳送帶加起來超過6 英里，每天能夠發(fā)送數(shù)十萬份訂單。在高峰期， 能向各地發(fā)送近千萬份訂單。而處理這些訂單的，正是亞馬遜引以為豪的IT 系統(tǒng)。對于每一件入庫的商品，工人們都將其就近隨機地擺放在貨架上，他們會用手持設(shè)備先掃進入貨架的商品條形碼，然后再掃一下貨架的編碼，系統(tǒng)會自動記住 貨物的位置。而接到訂單后，工作人員們會先掃描訂單，然后根據(jù)系統(tǒng)自動匹配的路徑就近取貨。這樣不但能最大化的節(jié)省倉儲空間，而且利用強大的計算功能還能 使效率最大化。在中國，亞馬遜的物流體系擁有11個運營中心，總面積50 萬平（相當(dāng)于70 個足球場），世界一流的SCM 系統(tǒng)，可根據(jù)每個中心銷售情況優(yōu)化庫存。17 個城市實現(xiàn)當(dāng)日送達，53 個城市次日達。亮點：?按顧客選定的時間送達?庫位隨機存儲?每項操作由系統(tǒng)統(tǒng)一指揮?系統(tǒng)提供最佳揀選路徑。

　　1.2.2 真正做到客戶至上、深入挖掘并滿足消費者需求

　 　雖然每一家零售商都鼓吹自己奉行客戶至上的理念，“顧客就是上帝”的標(biāo)語牌也醒目地掛在很多商場中，但是真正能夠?qū)⒋算懹浻谛摹⒉⑶衣鋵嵉浇?jīng)營中去的恐 怕不多，亞馬遜正是這為數(shù)不多的一員。“成為地球上最重視客戶的企業(yè)”，這是一句相當(dāng)高調(diào)的表述。但亞馬遜愿意在這件事情上不斷地、旗幟鮮明地打出自己的 口號。據(jù)說貝索斯（亞 馬遜的老板）在每次開會的時候，都會在旁放一把椅子，這把空椅子代表著永遠不能過來開會但又是最重要一個參會者顧客。貝索斯曾在收購zappos 后總結(jié)說，經(jīng)營了這么多年，讓他懂得了四點，第一點就是時刻掛念顧客（如果讓我在“研究競爭對手”和“研究用戶需求”之間選擇的話，我肯定會選擇后者）。 反觀我們國內(nèi)的很多公司，企業(yè)目標(biāo)大多是“成為中國最大的企業(yè)”、“成為市場份額第一的企業(yè)”、“成為最賺錢的企業(yè)”……幾乎沒有一家企業(yè)在愿景中出現(xiàn) “客戶”二字。

　　從亞馬遜的組織架構(gòu)中我們可以看到一個特點：各部門均有與customer service（客戶服務(wù)）相關(guān)的接口，用戶的投訴和意見每天被各部門審查并及時處理。對于用戶投訴嚴(yán)重的商品或者類目，客戶服務(wù)部門有權(quán)力暫停上架和售賣。

　 　在亞馬遜，權(quán)力最大的不是公司各個部門的負(fù)責(zé)人，而是客服部門。用戶有時候甚至直接把問題發(fā)給CEO 貝索斯。通常，貝索斯會把這些郵件轉(zhuǎn)給相關(guān)部門，并要求查清楚問題到底出在哪里。這清楚地告訴我們一點：以客戶為中心。對客戶的重視不光體現(xiàn)在客戶至上的 理念中，更加體現(xiàn)在對消費者的深入挖掘、并且滿足其需求上。在這里我們需要舉幾個例子來使這一點更為形象，而不是浮于概念，不過亞馬遜對客戶需求的挖掘絕 不僅僅是這幾點。事例一，亞馬遜在美國剛推出賣鞋的業(yè)務(wù)時，他們發(fā)現(xiàn)很多顧客購買時尺寸大小是個問題，于是公司允許客戶同一個款式可以購買兩雙不同尺碼， 試穿后留下最合適的一雙，另外一雙免費退貨。這個小小的創(chuàng)新卻收到了很好的客戶體驗。事例二，亞馬遜全球運營副總裁曾提醒了一個很難注意到的細(xì)節(jié)，在亞馬 遜配送的商品“運送日期”一欄上，顯示的是承諾送到的日期，而不是發(fā)貨日期。因為何時送到才是客戶最關(guān)心的問題。事例三，與一般網(wǎng)商將消費者評價按照時間 排列不同，亞馬遜把負(fù)面評價與正面評價共同列示，并且讓客戶為對每一個評價的有用性打分。毫無疑問，把負(fù)面評價放在顯眼的位置會影響該商品的銷量，但是無 疑對客戶是有價值的。亞馬遜的關(guān)注點不是短期某個商品賣的好，而是怎樣給消費者提供最好的購買體驗、并在長期內(nèi)贏得忠實客戶。事例四，根據(jù)中國消費者的消 費習(xí)慣和購物特點，中國成為亞馬遜第一個建立自有配送團隊的國家。亞馬遜中國也是第一個為國內(nèi)消費者推出移動POS 機服務(wù)、下單前察看配送時間以及預(yù)約送貨等創(chuàng)新的電商企業(yè)。類似的事例不勝枚舉，如及時訂單更新功能、精準(zhǔn)的相關(guān)商品推送功能等等。就像管理學(xué)大師德魯克 所說“卓越是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來的綜合體”。亞馬遜對消費者的深入挖掘和滿足，正是一系列微小細(xì)節(jié)的組合。

　　我們也常常在思考，對于一個公司最重要的是什么？股東？收入？…不，是客戶，客戶才是一個企業(yè)的根本，沒有了客戶，其他的都無從談起。很多公司的經(jīng)營者們天天在分析競爭對手如何如何、 國外的某個網(wǎng)站如何如何，然后就搞出了一堆冠冕堂皇的評論文章，但卻從來沒有深入地了解過自己的客戶群，他們究竟需要什么，你的產(chǎn)品究竟能給他們帶來什么 價值。“關(guān)注對手”勝過“關(guān)注客戶”本來就是本末倒置的做法，“關(guān)注對手”只會讓你亦步亦趨，發(fā)掘并滿足客戶的需求才是商業(yè)的關(guān)鍵。正如網(wǎng)易的當(dāng)家人丁磊所說，要想了解中國網(wǎng)民的需求，更應(yīng)該去二三線城市的網(wǎng)吧看一看，而不是天天捧著一本《哈佛商業(yè)評論》。

　　1.2.3 無止境的創(chuàng)新

　　創(chuàng)新，創(chuàng)新，創(chuàng)新，我們天天在談創(chuàng)新，但真正的創(chuàng)新事實上很少，對于大公司尤其如此。微軟和谷歌這兩個巨頭，除了自己的本行，在其它領(lǐng)域鮮有創(chuàng)新。

　 　微軟幾十年來除了操作系統(tǒng)和office 沒有什么亮點，谷歌只擅長搜索，在社交領(lǐng)域敗的一塌糊涂。亞馬遜在這點上比其他巨頭做的好多了，kindle、Amazon Web Service（AWS）都是十足的創(chuàng)新，都是發(fā)掘了一個新的領(lǐng)域，并且成為這個領(lǐng)域的No.1。顛覆性的創(chuàng)新必然會顛覆一個行業(yè)，而有的時候顛覆的往往 是自己，所以很多企業(yè)往往畏手畏尾，最終被別人顛覆。微軟為什么不做web office，因為那樣的話它的桌面版office 怎么賣錢？微軟不做谷歌做，這就有了Google docs。

　　同樣，亞馬遜推出Kindle 勢必會減少紙質(zhì)書的銷量，這不是革自己的命嗎，但是歷史的進步是阻擋不了的，所以亞馬遜還是推廣了Kindle，結(jié)果收入不但沒有下降反而大增。亞馬遜作 為一個網(wǎng)絡(luò)零售商，怎么會推出Amazon Web Service（AWS），這是一個跟電子商務(wù)完全不相關(guān)的領(lǐng)域啊。背后的故事是：亞馬遜發(fā)現(xiàn)自己有很多計算資源和存儲資源沒有充分利用，為什么不租出去 呢？之后就一步一步發(fā)展成現(xiàn)在的AWS，原來創(chuàng)新離我們也并不是那么遠，機會就存在于我們自己所遇到的那些問題。

　　當(dāng)人們都知道亞馬遜是 網(wǎng)上書店時，它將品類組合拓展到了百貨；當(dāng)人們都知道亞馬遜是自主銷售模式的翹楚時，它向第三方開放，拓展了平臺模式；當(dāng)人們都知道亞馬遜是賣“產(chǎn)品”的 時候，它提供了出色的KDP（Kindle 和出版服務(wù)）、FBA（第三方物流服務(wù)）、AWS（互聯(lián)網(wǎng)云計算服務(wù)）；當(dāng)人們都知道亞馬遜在主流網(wǎng)站的地位時，很少有人知道亞馬遜已在新興的移動購物上 名列世界第一（根據(jù)尼爾森的一項研究報告）；當(dāng)人們都知道它是世界上最著名的網(wǎng)絡(luò)零售時，它已然成為世界頂級的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)商……這就是亞馬遜，不斷的超預(yù) 期，無止境的創(chuàng)新。

　　需要一點提示，創(chuàng)新并不是獨立的，而是與我們所重視的其他幾個成功基因相輔相成的，在亞馬遜衡量創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)就只有一條客戶體驗。而創(chuàng)新的源泉就是我們后面要強調(diào)的另一個成功基因強大的技術(shù)。

　　1.2.4 控制供應(yīng)鏈，并在整條產(chǎn)業(yè)鏈上建立競爭優(yōu)勢

　　亞馬遜作為一個零售渠道商，在供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈中不僅僅是做好銷售這一個環(huán)節(jié)，還開始向產(chǎn)業(yè)鏈上游滲透，如同沃爾瑪對上游的涉足一樣。（這從一個角度說明為什么亞馬遜始終警惕那些垂直品類殺手，比如賣母嬰產(chǎn)品的Diapers 和賣鞋的Zappos。）

　 　品類的擴張和規(guī)模的上升，實質(zhì)上都是零售商在尋求控制產(chǎn)業(yè)鏈的可能性。在價格逐漸透明化、價格戰(zhàn)使得平均毛利率下降的情況下，強勢的零售企業(yè)會將自己的 控制力滲透到產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，創(chuàng)造出具有差異化、擁有自有品牌、高毛利的商品，不但是競爭的利器，客觀上也強化了自己對上游的掌控。比如，國美、蘇寧會 買斷一些家電品種來獨家銷售，或者利用OEM 等方式貼牌生產(chǎn)一些獨家產(chǎn)品。沃爾瑪更是豐富自有品牌、向產(chǎn)業(yè)鏈要效益的成功典范。亞馬遜也是這樣做的，很多大品牌都會與它建立直接的合作關(guān)系，通過亞馬 遜來發(fā)布新產(chǎn)品，甚至推出針對亞馬遜的特賣產(chǎn)品。Kindle 和KDP（Kindle Direct Publishing）便是整合供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的一個典型成功案例。亞馬遜運用自己設(shè)計的電子閱讀器Kindle 作為移動終端，運用KDP 服務(wù)已經(jīng)把除了作家和讀者之外、出版行業(yè)所有的環(huán)節(jié)都給包了，形成了整條出版供應(yīng)鏈，改變了原先傳統(tǒng)的出版行業(yè)模式和規(guī)則，現(xiàn)在出版商、印刷廠、書店都和 它有仇。無疑，Kindle 和KDP 取得了重大的成功，在全世界范圍內(nèi)受到了廣泛的歡迎。（中國是個例外，圖書出版業(yè)有較大的限制）。除了KDP，亞馬遜的FBA、AWS 等服務(wù)都是向整條供應(yīng)鏈延伸、在整條電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上建立競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)。

　　1.2.5 根本的根本技術(shù)驅(qū)動

　　亞馬遜不但是一家偉大的零售公司，更是一家強大的技術(shù)公司。仔細(xì)觀察會發(fā)現(xiàn)，亞馬遜背后隱藏著一套強大的技術(shù)。大家都知道亞馬遜是網(wǎng)絡(luò)零售榜單的常客，然而不知道的是，它曾連續(xù)4 年蟬聯(lián)《商業(yè)周刊》全球IT 企業(yè)100 強榜首。

　　在亞馬遜，技術(shù)是深入挖掘消費者需求、貫徹“客戶至上”、實現(xiàn)創(chuàng)新的根本支撐，是其他幾個成功基因?qū)崿F(xiàn)的基礎(chǔ)。無論是零售、供應(yīng)鏈，還是倉儲物流等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或者是其出色的數(shù)據(jù)挖掘與分析能力，都是由亞馬遜強大的技術(shù)所支撐的。

　 　基于強大的技術(shù)支持，亞馬遜不僅能夠根據(jù)銷售數(shù)據(jù)來預(yù)測銷售趨勢的變化，以幫助商家增加銷量，還能準(zhǔn)確預(yù)測顧客的喜好，從而在下次購物前推送他可能心儀 的商品。亞馬遜還推出了很多用戶喜歡的服務(wù)。比如，它在西雅圖推出了Amazon Fresh 的超市類服務(wù)，當(dāng)?shù)赜脩艨梢栽谙掠唵蔚牡诙煸缟鲜盏叫迈r的牛奶、蔬果。而在日本和法國，亞馬遜將倉儲物流服務(wù)與LBS 結(jié)合起來，用戶可以通過手機或無線設(shè)備輸入所在地信息，利用終端設(shè)備GPS 定位尋找距離最近的送貨點，甚至可以將商品送到離顧客最近的7-11 便利店，讓客戶去那里提貨。

　　因為系統(tǒng)也可以檢測到顧客的位置，亞馬遜可以據(jù)此提供就近的服務(wù)。此外，亞馬遜著名的“定時送貨”服務(wù)，無 疑也體現(xiàn)了背后強大的數(shù)據(jù)分析、精準(zhǔn)的物流技術(shù)能力。亞馬遜的成功，讓國內(nèi)電商企業(yè)心里癢癢的，但亞馬遜的技術(shù)以及CEO的魅力給每一個模仿者設(shè)下了一道 難以逾越的屏障。再比如，當(dāng)今炙手可熱的“云計算”，就是最早由亞馬遜提出的，并且在2006 年開始進軍云計算。雖然這一投資計劃當(dāng)時受到了包括華爾街在內(nèi)的各種質(zhì)疑，但是現(xiàn)在，當(dāng)各大科技公司還在憧憬云計算的未來時，亞馬遜2010 年的云計算業(yè)務(wù)收入已超過5 億美元，已成了亞馬遜獲利最高的業(yè)務(wù)之一，并擁有包括《紐約時報》、納斯達克證券交易所在內(nèi)的40萬家企業(yè)客戶。這就是亞馬遜強大的技術(shù)力量。

　　關(guān)于亞馬遜的成功基因，我們相信，除了以上五點，還可以列舉和挖掘出來很多很多亞馬遜成功的要素，例如卓越而偉大的領(lǐng)導(dǎo)者（貝索斯的偉大貢獻絲毫不遜于喬布斯， 不過亞馬遜一貫低調(diào)）、“立足于長遠”的經(jīng)營理念、時刻保持危機意識等等。這些確實都很重要，從普適性價值而言，我們研究亞馬遜的成功因素，不是單純?yōu)榱?研究而研究，而是希望能夠找出一些具備可操作性、可供學(xué)習(xí)復(fù)制并應(yīng)用在其他公司身上、并借以獲取成功的經(jīng)驗，這些更多意義上是“務(wù)實”而非“務(wù)虛”的，因 而有助于更多電商企業(yè)獲得成功、創(chuàng)造價值。在各種“務(wù)實、

　　可推廣”的成功要素里面，我們認(rèn)為以上所列舉的五點符合“無所不包、且互不重復(fù)（Mutually Exclusive Collectively ExhaustiveMECE）”的原則，其內(nèi)在有著“相互關(guān)聯(lián)、且相輔相成”的邏輯。

　　1.3 為什么市場給予亞馬遜高估值

　　這里我們簡單探討一下為什么市場給予亞馬遜高估值，這對我們思考當(dāng)前中國電商如何估值可以提供一些參考。

　 　亞馬遜2011 年銷售額為480 億美元，凈利潤為6.3 億美元，市值約在950 億美元左右。對應(yīng)的P/S 為1.98 倍左右，對應(yīng)P/E 為150 倍左右。而同期，美國傳統(tǒng)零售的龍頭沃爾瑪?shù)腜/S 只有不到0.5 倍，P/E 只有11 倍左右。中國傳統(tǒng)零售龍頭$蘇寧電器(002024,股吧)(SZ002024)$的P/S 為0.6 倍左右，P/E 只有12 倍左右。亞馬遜為什么能獲得如此高的估值？

　 　首先在于新興的商業(yè)模式。凡是新興的事物總能引起人們的關(guān)注和興趣，電子商務(wù)作為伴隨著互聯(lián)網(wǎng)一起興起的商業(yè)新模式，從一開始就被寄予了極大的希望和幻 想，亞馬遜作為電子商務(wù)時代第一批“吃螃蟹”的佼佼者顯然能夠獲得更多的關(guān)注。人們傾向于認(rèn)為（這也是有過去無數(shù)先例所證實的），凡是“新”的事物，總是 在“舊”的基礎(chǔ)上有所突破、有所發(fā)展而來的，經(jīng)典的進化論告訴我們凡是“新”的大抵都是“好”的。作為先進生產(chǎn)力的前進方向，電子商務(wù)公司亞馬遜值得享受 高估值。

　　其次在于廣闊的成長空間。沒有人會懷疑電子商務(wù)擁有巨大的成長空間，至少電子商務(wù)獲得和傳統(tǒng)零售市場同樣大的規(guī)模也只是一個時 間早晚的問題（甚至有不少人認(rèn)為會替代傳統(tǒng)線下渠道）。頻頻有學(xué)者或者專家預(yù)測電商的市場空間有上萬億或者幾萬億（長遠來看更大的也有），并且隨著時間的 推移不斷調(diào)高預(yù)期。那么，作為一家龍頭公司，亞馬遜獲得其中的一定份額、哪怕很小，至少也得有幾千億，這與當(dāng)前500 億左右的規(guī)模仍然有非常大的距離。畢竟，目前亞馬遜在全球電子商務(wù)市場的份額仍然僅為8%，而電子商務(wù)在整個零售市場的份額

　　僅占5%。那么，未來一定還有大量的收入和大筆的利潤在前面等著亞馬遜。

　 　其三在于不斷的創(chuàng)新。創(chuàng)新會帶來溢價，且亞馬遜不但是一個卓越零售企業(yè)，更是一家優(yōu)秀技術(shù)企業(yè)（亞馬遜是全球IT 企業(yè)100 強榜首，是云計算的發(fā)明者）。上文已經(jīng)分析過，亞馬遜不斷的超預(yù)期、無止境的創(chuàng)新，能夠持續(xù)的給市場和投資者新的刺激和想象空間，這種優(yōu)異的創(chuàng)新能力值得 享受溢價。而且，作為電商企業(yè)，亞馬遜強大的技術(shù)能力不輸于任何一家單純的互聯(lián)網(wǎng)IT 技術(shù)類公司，這些互聯(lián)網(wǎng)IT 公司尚且能享受不菲的估值，更何況亞馬遜呢。

　　其四，在于電商本身的特點“先發(fā)優(yōu)勢”和“贏者通吃”。互聯(lián)網(wǎng)的世界存在“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，即哪一個網(wǎng)絡(luò)越大、吸引的客戶就越多，因為新用戶在其中能獲得更多的價值。（例如你周圍所有的人都在用新浪微博， 那么你也會選擇新浪微博而不是“舊浪微博”，因為你用新浪微博獲得的效用最大、能在上面找到更多的人、獲取更多的信息）。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的存在使得先一步做大的 電商公司具備“先發(fā)優(yōu)勢”，在與后來的競爭者比拼的時候具有天然的競爭優(yōu)勢。此外，由于電商需要投入大量的資金在物流體系、IT 系統(tǒng)的建立上，因此率先做大規(guī)模的

　　電商可以提前享受規(guī)模效應(yīng)，用更低的價格和成本與后來者競爭，容易產(chǎn)生“贏著通吃”的結(jié)果（是否市場 真的只容納得下一家電商值得商榷，但起碼人們多少認(rèn)同這一觀點的合理性）。因此，領(lǐng)先一步的電商龍頭未來持續(xù)成功的概率最大，值得享受更高的估值。（引申 一步，這也是為什么很多人看好京東商城的內(nèi)在邏輯）

　　2. 回過頭來反思本土電商

　　2.1 發(fā)展環(huán)境與國外有許多不同

　　從亞馬遜的成功中我們能夠得到很多經(jīng)驗和啟示，對于我們分析國內(nèi)電商的成長有很大價值。不過首先需要注意一下國內(nèi)電商發(fā)展的環(huán)境與國外有所不同，這些環(huán)境是我國電商發(fā)展的基礎(chǔ)、有些特殊環(huán)境還將產(chǎn)生重大的影響。與美國等市場相比，我們面臨許多不利環(huán)境因素：

　 　首先，美國等國家第三方物流體系非常發(fā)達，客觀上支持電商的發(fā)展。我國第三方物流體系落后，物流成本非常高。在歐美，亞馬遜除了自己做物流中心，配送環(huán) 節(jié)都是外包，因為他們有聯(lián)邦快遞、UPS、DHL 等世界級的物流公司，具備規(guī)模化、專業(yè)化，成本低、效率高、質(zhì)量好。我國物流成本居高不下，第三方物流體系落后，使得電商企業(yè)承受比較高的物流費用，且服 務(wù)質(zhì)量不好、常遭病詬。

　　其次，亞馬遜起步切入點是書籍，美國圖書銷售價格貴的出奇，亞馬遜保持20%以上毛利率。而國內(nèi)的蘇寧、京東、 易迅等切入點是家電和3C 產(chǎn)品，毛利率不高，當(dāng)當(dāng)切入點是圖書，但是我國圖書價格也不高。再加上頻繁且愈演愈烈的價格戰(zhàn)，市場競爭環(huán)境惡化，導(dǎo)致大家都在低毛利水平競爭。

　　其三，亞馬遜在美國受到政府稅收和立法支持，目前網(wǎng)購給予免稅政策。中國政府口頭支持網(wǎng)購發(fā)展，但缺乏實際的支持動作。網(wǎng)購的倉儲土地審批也不容易拿到，因為網(wǎng)購賠本賺吆喝的模式不能貢獻稅收，而且審批者多是“不差錢”可能很少網(wǎng)購的公務(wù)員。此外，我國網(wǎng)購缺乏法律層面的保護和支持，很多方面具有不確定性。例如網(wǎng)購要不要交稅？雖然現(xiàn)在不要，但政府也在研究電子發(fā)票，無疑這將增加網(wǎng)購成本，降低網(wǎng)購體驗。

　　其次來看看我們擁有的有利條件：首先，美國電商起步的商業(yè)環(huán)境是在扁平化結(jié)束之后，在此基礎(chǔ)之上的崛起難度較大。而我國電商起步時市場環(huán)境較為原始，仍存在多級批發(fā)、區(qū)域分割，國內(nèi)電商可以通過削減銷售層級、跨區(qū)域銷售等手段贏得消費者并獲得更快增長。

　 　其次，我國是一個制造業(yè)大國，“Made in China”代表著我們有一個巨大的供給市場，擁有大量價廉物美、種類繁多的商品，無論是紡織服裝鞋帽、還是家電數(shù)碼電子。而作為人口大國，我們有眾多消 費者正需要這些優(yōu)質(zhì)低價的商品，具有廣闊的需求市場。因而供需兩方互相匹配，具有絕好的成長土壤。

　　我國人口密度較高，適合電商的發(fā)展。 與外國地廣人稀不同，我國人口數(shù)量多，尤其是地區(qū)分布不均勻，少量的地區(qū)集中了大量的人口。從電商的角度看，人口密度越大、同一個物流中心所能覆蓋的人口 就越多、物流配送的效率就越高、單次配送的成本就越低。這是適合電商發(fā)展的土壤。

　　2.2 國內(nèi)電商與亞馬遜差距在哪里？

　 　電子商務(wù)蓬勃發(fā)展，無數(shù)電商企業(yè)都在試圖復(fù)制亞馬遜的模式。但很多只是學(xué)到了外表，而無法學(xué)到內(nèi)在，究其緣由，我們認(rèn)為根源在于無法“真正站在客戶的角 度去從事運營（obsess over customers）”以及缺乏“長遠考慮（think long term）”。體現(xiàn)在具體的行動上，我們可以從上文總結(jié)的成功五要素的角度來分別探討：

　　其一，物流。我們已經(jīng)有清楚的概念，亞馬遜的物 流費用率只有9%左右，遠低于國內(nèi)電商13%左右的水平，這直接導(dǎo)致了二者盈利與虧損之別。不可否認(rèn)，國內(nèi)同行基本上已經(jīng)意識到了這一差距，并且都在努力 彌補，每一家勵志成為中國“TOP X”的電商都在花錢建設(shè)物流體系。自建物流的好處本質(zhì)上是把物流費用從變動成本轉(zhuǎn)化為固定成本，這樣隨著收入規(guī)模和業(yè)務(wù)量的不斷增加、總有一天能夠釋放規(guī) 模效應(yīng)。那時，電商將會迎來美好的盈利時代（至少電商們都是這么認(rèn)為的，至于這一天什么時候到來目前還難以測算出時間表）。然而，自建物

　　流的壞處顯而易見，就是在中短期內(nèi)承擔(dān)高額的費用壓力和現(xiàn)金流壓力，也許不少公司根本熬不到“黎明”。

　 　其二，挖掘用戶需求。亞馬遜對用戶的關(guān)注不單單體現(xiàn)在把“用戶至上”的口號寫在每年的“致股東的信”里面，而是運用強大的數(shù)據(jù)分析與處理技術(shù)、以及各種 高超的技術(shù)手段去實現(xiàn)這一點。亞馬遜對客戶需求的挖掘能力非常卓越。舉例來說，當(dāng)你搜索或者買下一本書時，亞馬遜常常能夠推薦出非常符合你的口味、與你的 知識層次十分匹配的書，你會不自覺地買下更多的書。它像一個“很懂你”的朋友，能不斷地引導(dǎo)你消費，而且你覺得這些都是你想要的、很開心。

　　這種推薦功能我國的電商也都有，不過推薦的大都不能觸發(fā)你購買的欲望。這背后體現(xiàn)了對于消費者需求挖掘能力的巨大差距！

　　其三，創(chuàng)新。這一點毋庸贅言，我國的電商除了無休止且不斷升級的價格戰(zhàn)之外，唯一的創(chuàng)新之舉就是引進更多的品類，從賣書賣家電、變成賣各種百貨。

　 　幾乎沒有什么自己的創(chuàng)新，完完全全就是對國外一流電商的模仿、以及對競爭對手的模仿和跟進。反觀亞馬遜，他在賣書的時候，發(fā)現(xiàn)可以賣電子書，又因為要讓 讀者有一個更為方便的閱讀方式，所以推出了自家的Kindle 電子書閱讀器，隨后又圍繞Kindle 發(fā)展了KDP 服務(wù)，進而改寫了整個出版行業(yè)的結(jié)構(gòu)版圖。每一項都是一個巨大的創(chuàng)新和成功。可以說，亞馬遜是不斷在圍繞客戶需求進行一個接一個的、無止境的創(chuàng)新。

　 　其四，對產(chǎn)業(yè)鏈的控制。網(wǎng)絡(luò)購物本來是集中于流通環(huán)節(jié)，主要是商品的買賣購銷。亞馬遜在做電商的時候，圍繞網(wǎng)購的整個鏈條進行延伸，用FBA 增強了對整個網(wǎng)購物流體系的控制力、用KDP 實現(xiàn)了對整條出版產(chǎn)業(yè)鏈的控制力、用AWS云計算平臺增強了對整條互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力。我國的電商在這方面剛剛起步，目前能做到的主要是擴大銷售規(guī)模、 這樣巨大的采購優(yōu)勢能夠獲得供應(yīng)商在價格和成本上的優(yōu)惠，并且利用買斷、獨家銷售、OEM 貼牌等方式增強自身的差異性和話語權(quán)。

　　其五，技術(shù)。亞馬遜技術(shù)的強大這里不再贅述。我國電商秉承了我國企業(yè)的一貫傳統(tǒng)，更注重廣告和營銷而不是技術(shù)和研發(fā)。廣告和營銷能夠快速產(chǎn)生效果，銷量和收入能夠短期內(nèi)看得到，而技術(shù)研發(fā)的正面效應(yīng)無疑多在長期才能體現(xiàn)。

　 　在“長和短”的取舍中，我國電商毫不猶豫的選擇了短，因為來的快，快了才能從VCPE 圈到更多的錢，這是由其“投資驅(qū)動”而非“盈利驅(qū)動”的商業(yè)模式?jīng)Q定的（我們《網(wǎng)絡(luò)購物深度研究系列之一》報告中對當(dāng)前電商的盈利模式已有詳細(xì)分析）。正 因為技術(shù)實力上的差距，因此在數(shù)據(jù)分析與處理、挖掘用戶需求、創(chuàng)新等方面才難以有令人滿意的表現(xiàn)。

　　2.3 “電商基因”究竟是什么，我們有嗎？

　　分析電商有一個繞不過去的名詞，即“電商基因”。一旦有傳統(tǒng)零售公司開始上線運營，就會有人質(zhì)疑其缺少“電商基因”，懷疑其做電商肯定難以成功。這樣，電商基因就成了“純電商”們的專利，似乎只要是沒做過線下的、直接做電商的，都擁有“電商基因”。

　　其實，我們仔細(xì)分析一下就會發(fā)現(xiàn)，目前所謂的電商基因其實大多很膚淺，從國內(nèi)各家電商的經(jīng)營策略、運營實踐來看，“中國的電商基因”主要由以下幾個特點構(gòu)成：

　 　其一，顛覆傳統(tǒng)的燒錢意識。傳統(tǒng)的零售商及其管理者認(rèn)為商業(yè)必須要賺錢，不賺錢的生意肯定活不下去，“賠本賺吆喝”必定不可持續(xù)。實體零售商們忽略的 是，在現(xiàn)代金融資本市場中，游戲規(guī)則變了，盈利模式也變了，現(xiàn)在不靠賺錢了（盈利驅(qū)動）、靠的是圈錢（投資驅(qū)動），不賺錢也可以活得很瀟灑，只要營業(yè)規(guī)模 做的大、增長的快、每年市場份額排名高，就會有VCPE 這些風(fēng)投們給你投資，而且每次都是大手筆。電商們獲得了風(fēng)投的融資，可以補貼低價、補貼物流配送，消費者獲得這些隱藏了補貼的商品其客戶體驗當(dāng)然好，自然 愿意再次光臨，電商的銷售規(guī)模自然又可以擴大。這種“融資銷售規(guī)模擴大再融資再擴大”的循環(huán)一方面超出了傳統(tǒng)線下零售商及其經(jīng)營者的慣性思維（被斥為保 守、落后思維），另一方面也助長了線上零售經(jīng)營者“繼續(xù)燒錢、燒更多的錢”的意識。誰對誰錯姑且不論，從結(jié)果上來看，燒錢的電商不但活下來了，而且活得越 來越瀟灑。

　　其二，超出想象的廣告投入。傳統(tǒng)生意人踏實經(jīng)營慣了，量入為出，賺錢多了就多做點廣告和營銷，賺的少了就少花些錢打廣告。電 商們才不會這樣，電商們沒賺錢都可以先砸個幾億、十幾億打廣告！這一點還是源于商業(yè)模式的不同，傳統(tǒng)實體零售商是“盈利驅(qū)動”模式，花的錢都是自己辛苦賺 來的，電商們是“投資驅(qū)動”，本身就不靠賺錢，而且花的也不是自己的錢。而且事實證明，電商們鋪天蓋地、不計投入的廣告起到了非常良好的效果，在“韓寒的凡客體”、“京東的男人幫”、“易迅的閃電送”這些經(jīng)典的廣告拉動下，銷售額都有突飛猛進的增長。姑且不論對錯與否，從結(jié)果上看，電商們又成功了。

　 　其三，盲目追求的客戶體驗。電商們明白，現(xiàn)階段，只要客戶喜歡，再難、再虧錢的事情都可以做。舉例而言，現(xiàn)在我國的客戶們很追求送貨速度，不管什么商品 都要越快送到越好。（可以看下淘寶中的客戶評價，一半以上的客戶評價都是針對送貨快慢、而非針對商品本身）。送的越快自然成本越高，但是我們的電商為了盲 目追求客戶體驗，即使貼更多錢在物流上也不惜，結(jié)果造成很多不必要的浪費，而且嬌慣了消費者。其實很多商品品類不需要一日達或者半日達，外國很多電商也是 2-3 天才送到，否則成本收益比不劃算。但是同樣的，誰對誰錯姑且不提，從結(jié)果看，送貨越快的電商消費者口碑就越好。

　　其四，把物流當(dāng) 做唯一法寶。當(dāng)前每個電商都說自己在建物流，每個電商研究員也都得是半個物流研究員。物流的重要性我們在上文以及系列報告的第一篇已經(jīng)有非常詳細(xì)的分析。 “物流與供應(yīng)鏈?zhǔn)顷P(guān)鍵”這一論斷沒有問題，盡快搭建高質(zhì)量、高效率的物流體系對電商而言也沒有錯。問題在于，我們的電商們只關(guān)注物流、把物流作為唯一重要 的事情、作為唯一制勝的法寶（其邏輯是：價格戰(zhàn)誰也避免不了、必須打，毛利率就上不去。廣告還得繼續(xù)投入，費用率也就下不來，那么唯一能夠下功夫的就是物 流），這個就有問題了。其實，從亞馬遜的成功經(jīng)驗中我們可以看到，脫穎而出不光可以靠物流，還可以通過創(chuàng)新、強化技術(shù)、深入挖掘消費者需求、向產(chǎn)業(yè)鏈上下 游延伸等手段實現(xiàn)。

　　為什么不從這些角度去下功夫呢？

　　一、缺乏戰(zhàn)略眼光，意識不到；二、太難，也想創(chuàng)新但是不知道怎么 創(chuàng)、也在挖掘需求但是難以深入、想提高技術(shù)但是不會……三、短視（不是think long term），投資物流中心的效益看得見摸得著，建成一個其效果立竿見影，而創(chuàng)新、技術(shù)什么的要花費太長時間去積累，誰等得起？

　　從這幾個 方面來看，我們當(dāng)前所謂的“電商基因”確實比較膚淺，具有明顯的“短視”性，缺乏可持續(xù)性。其實真正的電商基因是像亞馬遜那樣，持之以恒的創(chuàng)新、深入挖掘 并滿足客戶需求、并用技術(shù)手段創(chuàng)造性的解決商業(yè)中的問題。而創(chuàng)新和技術(shù)恰恰是中國電商們最缺乏的東西，砸廣告的錢多而投入技術(shù)的卻很少、競爭的手段僅有價 格戰(zhàn)。從這個高度去理解，無論是蘇寧等開始觸網(wǎng)的傳統(tǒng)零售商，還是京東、當(dāng)當(dāng)、凡客等純電商，電商基因都不完備，都是同一起跑線上的，屬于初級階段，彼此 的爭論不過是“五十步笑百步”而已。

　　3. 電商未來將是什么格局？

　　3.1 哪些因素影響行業(yè)格局？

　　在判斷和預(yù)測中國電商未來的行業(yè)格局之前，我們首先要對影響行業(yè)格局的一些因素做一分析，這對我們把握行業(yè)的發(fā)展很有參考。

　　首先，全國范圍、跨區(qū)域的市場，使得全國性大型電商公司的誕生成為大概率事件。

　　其次，規(guī)模經(jīng)濟、以及先發(fā)優(yōu)勢的特性，使得綜合類電商可能形成寡頭壟斷格局。正如在貝索斯致股東的信中所指出的，“在線零售比傳統(tǒng)零售更講求規(guī)模經(jīng)濟，他以較高的固定成本和相對低的可變成本為特征。這使得中等規(guī)模的電商處境很艱難。”

　 　再次，細(xì)分市場、以及專業(yè)化的需求，使得垂直類電商也會有發(fā)展機會。對于綜合類電商而言，為了搶占更大的市場份額、同時也由于自身具備規(guī)模優(yōu)勢，因此降 低成本至關(guān)重要，他們的競爭策略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。由于社會化分工和專業(yè)化需求的存在，也會有一些綜合類電商覆蓋不到的細(xì)分市場，這種細(xì)分市場為垂直類電商 提供良好的生存空間。

　　其四，隨著對網(wǎng)購消費的理性化、以及生活品質(zhì)的提高，人們會更加注重商品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，B2C 具有更大的發(fā)展?jié)摿ΑｋS著人們網(wǎng)絡(luò)購物習(xí)慣的成型，對價格的敏感度會逐漸降低，而且會更加注重商品的質(zhì)量及售后服務(wù)。與C2C相比，B2C 往往能夠提供更高質(zhì)量的商品、更具信譽的服務(wù)。而且與歐美等成熟網(wǎng)購市場50%以上的B2C 市場份額相比，我國B2C 仍然處于起步階段，目前市場份額僅為20%左右。因此我國的B2C 會有更大的發(fā)展空間。

　　其五，中國的市場容量完全可以容納不止一家電 商，兩家或者3-4 家電商巨頭“有差異的共存”是很有可能的。中國的經(jīng)濟規(guī)模超過40 萬億，并且還在以年均7%以上的速度快速增長。中國的零售市場也有十幾萬億的量級，而且以超過GDP 的速度在不斷增長。那么未來中國市場容納3-4 家規(guī)模上千億、甚至2-3千億的電商完全有可能。目前我們最大的幾家綜合類電商距離這個規(guī)模都差得很遠（天貓900 億，京東不到300 億、蘇寧易購60 億、亞馬遜60 億等等），都具有很大的成長空間，充滿了勃勃生機與無限希望！這也間接回答了一直以來被廣泛討論的問題：即京東上市，是不是對蘇寧而言是一個“你死我活” 的困局？現(xiàn)在很多人把蘇寧的未來都簡單化理解成“假如京東上市蘇寧就完了”。這樣理解是否過于簡單和片面？無論從市場空間容量來看、還是從消費者顧客群體 來看，未來整個中國市場不一定就是一家電商獨大的局面，同樣的大型綜合類電商可以有不止一家。而且，如果考慮到企業(yè)自身在發(fā)展中會不斷做出差異化的調(diào)整， 那么兩家或者3-4 家電商巨頭“有差異的共存”是完全可能存在的。因此即使京東上市也并非宣布“蘇寧的死刑”。

　　3.2 “五大電商軍團”，誰將勝出？

　　上文從宏觀行業(yè)角度對未來電商業(yè)的格局及其影響要素做出了基本判斷。在此，我們針對參與這場角逐的幾大力量做一分析，以便從微觀企業(yè)角度來考察和預(yù)測電商未來的發(fā)展方向。鑒于電商們之間激烈的競爭以及濃濃的火藥味，為了更貼切地描述和對比，我們暫且稱之為電商軍團：

　 　第一軍團：以京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜（中國）為代表的、已經(jīng)初具規(guī)模的大型綜合類、純電商。第一軍團的優(yōu)勢在于已經(jīng)具有較大的銷售規(guī)模、覆蓋范圍較廣的客戶 群體、全國性的知名度和品牌、搭建了初步的輻射全國的物流體系、并且積累了長時間的網(wǎng)絡(luò)零售經(jīng)驗。按照我們前文所分析的，這幾家是“先發(fā)優(yōu)勢”、“規(guī)模經(jīng) 濟”等電商特質(zhì)最大的受益者，因此通常認(rèn)為其勝出概率比較大，關(guān)鍵就在于各家如何制定正確的戰(zhàn)略并貫徹實施。這類電商劣勢主要在于“商”的方面，如難以制 定合適的價格策略、難以實施差異化的商品組合、以及缺少主流品牌和供應(yīng)商等。

　　第二軍團：以蘇寧易購為代表的、傳統(tǒng)零售商拓展到線上的網(wǎng)上商城，還包括國美商城、庫巴網(wǎng)、百聯(lián)網(wǎng)上商城、王府井(600859,股吧) 網(wǎng)上商城等。第二軍團的優(yōu)勢在于“商”，擁有線下實體門店做支撐、有客戶資源和品牌效應(yīng)、擁有大批優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源。但其劣勢似乎更為明顯，線上線下業(yè)務(wù) “左右互搏”、缺少電商人才、網(wǎng)絡(luò)零售經(jīng)驗不足、傳統(tǒng)理念的束縛等等。從實踐來看，目前大多數(shù)傳統(tǒng)觸網(wǎng)的電商還沒有很好地解決面臨的問題。不過蘇寧易購在 第二軍團中已經(jīng)脫穎而出，2011 年在B2C 中排名第三，僅次于天貓和京東，在采購、物流等方面初步實現(xiàn)了線上線下的協(xié)同效應(yīng)，是資源稟賦和企業(yè)執(zhí)行力的完美融合，它對供應(yīng)鏈的精雕細(xì)琢以及正在進行 的升級轉(zhuǎn)型，未來很有可能完成鳳凰涅槃的過程。我們認(rèn)為，蘇寧易購在電商行業(yè)中率先盈利、成為領(lǐng)軍者的可能性最大，厚積薄發(fā)之后或?qū)⒁圾Q驚人。（參見《網(wǎng) 絡(luò)購物深度研究系列之三誰說易購不易，厚積或?qū)⒈“l(fā)》）

　　第三軍團：“大淘寶“體系，即由淘寶（C2C）、天貓（B2C）、阿里巴巴 （B2B）、支付寶（全國最大的第三方支付平臺）等構(gòu)成的一個電商生態(tài)圈，這是一個比較特殊的軍團，憑借自己一家公司的力量在電商版圖的每一個角落進行布 局，互為補充和支撐，形成了我國目前規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)零售交易平臺。C2C 由于具備明顯的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”和“先發(fā)優(yōu)勢”，未來淘寶仍將以“一枝獨秀”的態(tài)勢雄霸C2C市場。雖然天貓900 億的銷售規(guī)模已經(jīng)是B2C 領(lǐng)域的NO.1，不過由于脫胎于C2C，在B2C 左端這個“B”上還沒有真正掌握在自己手中，缺少與供應(yīng)商、品牌商直接交涉的經(jīng)歷和經(jīng)驗，也欠缺控制上游供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的能力，長期以平臺模式運營，也缺 少自主銷售、商品組合管理等“商”業(yè)精髓的積累。因此，當(dāng)以自主銷售為主、不斷積累商業(yè)零售經(jīng)驗的京東、易購、亞馬遜（中國）等大型綜合類B2C 快速崛起之后，天貓是否還能保持一路領(lǐng)先的位置將是一個未知數(shù)。

　　第四軍團：聚焦于細(xì)分市場的垂直類電商，如專注包類的麥包包、 專注服裝的凡客、專注食品超市的1 號店、專注男裝的七匹狼網(wǎng)上商城、專注奢侈品的尚品網(wǎng)等。如前文所分析，垂直類電商的機會在于滿足專業(yè)化的、細(xì)分市場的需求，其競爭策略應(yīng)當(dāng)聚焦于產(chǎn)品的 差異化、品牌化，以及服務(wù)的專業(yè)化、個性化，而不能單純靠成本和低價。走低價路線、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的垂直類電商，在與規(guī)模制勝的大 型綜合類電商競爭時，也許最后免不了被淘汰或吞并的命運。找準(zhǔn)細(xì)分市場、精準(zhǔn)定位、并且突出差異化、個性化，才是垂直類電商制勝之道。

　　 第五軍團：這是不容忽視的另一種力量，騰訊、盛大、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)開拓的電商平臺。這類電商在“電”的方面極其強大，在互聯(lián)網(wǎng)方面擁有巨大的技術(shù)儲 備和人才儲備，擁有海量的互聯(lián)網(wǎng)客戶群體，在經(jīng)驗、資本等方面也有不少積累。與第二軍團類似，互聯(lián)網(wǎng)巨頭做電商也具有協(xié)同效應(yīng)。例如，在騰訊購物，不但可 以優(yōu)惠打折，它還可以送給你QQ 秀、紅鉆服務(wù)、甚至直接送你Q幣；在盛大購物，它可以送你武器裝備、游戲點卡；在百度購物，它可以送你文庫的下載積分……這類電商對自身已有的客戶群有很 大吸引力，消費者不需要再重新注冊賬戶就可以方便地購物，而且此類電商的客戶對網(wǎng)站有感情基礎(chǔ)，粘性和忠誠度較高。更重要的是，“Q 幣”對商家而言邊際成本是極低的，他們具備生產(chǎn)虛擬貨幣的能力。因而，當(dāng)包括純電商在內(nèi)的其他電商都在打價格戰(zhàn)、犧牲自身毛利率的時候，第五軍團擁有絕對 另類的“殺手锏”。當(dāng)然，這類電商也有明顯的劣勢，就是在“商”的方面十分欠缺，無論對消費者行為、還是對品類組合等商業(yè)運營的各個方面都處在學(xué)習(xí)起步階 段，短期內(nèi)難以打造有戰(zhàn)斗力的電商“航母”。不過，經(jīng)過長期的學(xué)習(xí)和積累，不排除誕生電商巨頭的可能。

　　另類軍團：以順風(fēng)優(yōu)選為代表的、 物流企業(yè)拓展的電商平臺。由于物流與供應(yīng)鏈?zhǔn)请娚痰暮诵母偁幜?#xff0c;物流企業(yè)擁有遍及全國的倉儲配送網(wǎng)絡(luò)、擁有規(guī)模最大的配送團隊、擁有物流管理方面的技術(shù)和 經(jīng)驗，去做電商的話在物流環(huán)節(jié)擁有天然優(yōu)勢。既然電商們可以、而且都需要做物流，那么物流也可以去做電商，同樣擁有協(xié)同效應(yīng)，順豐優(yōu)選就是沿著這個邏輯誕 生的。不過，上文已經(jīng)分析到，電子商務(wù)成功的關(guān)鍵不僅僅是物流，還包括深入挖掘并滿足消費者需求、控制供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新和技術(shù)等“電”和“商”兩方面 諸多要素。我國電商因為處在競爭的初級階段所以把著力點都放在了物流上，這并不等于做好物流這一個環(huán)節(jié)就能做好一切。我們認(rèn)為，這些另類軍團由于缺少做電 商的“商業(yè)基因”和“技術(shù)基因”，因此難以成長為主流的電商。

　　前文已經(jīng)分析，中國的市場容量完全可以容納不止一家電商，3-4 家電商巨頭“有差異的共存”是很有可能的。對比以上幾大軍團，第一軍團中的佼佼者繼續(xù)保持快速擴張步伐、成長為電商巨頭的可能性是很大的；第二軍團中的蘇 寧易購也很有可能脫穎而出、厚積薄發(fā)；第三軍團中的淘寶將繼續(xù)穩(wěn)坐C2C 市場第一的位置并保持穩(wěn)健地增長，天貓則不確定性較高；第四軍團需要慢慢培養(yǎng)，但其細(xì)分市場和垂直類的定位決定了不太可能產(chǎn)生規(guī)模巨大的電商，其發(fā)展方向 是“做強而非做大”；第五軍團短期內(nèi)難以迅速誕生大型電商，但是長期來看存在崛起為電商巨頭的可能；從物流進軍電商的另類軍團更多屬于階段性的，誕生電商 巨頭可能性較低。

　　綜合以上分析，我們預(yù)測，中國電商未來最有可能形成“以B2C 為主，3-4家千億規(guī)模以上的大型綜合類龍頭電商服務(wù)主流大眾消費者，差異化個性化的垂直類電商服務(wù)小眾消費群體”的格局。其中，綜合類龍頭電商將從現(xiàn)有第一軍團領(lǐng)跑者京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國，第二軍團的蘇寧易購，以及第五軍團中的某些佼佼者中誕生。機會是均等的，關(guān)鍵取決于各家如何運用正確的戰(zhàn)略和決策去把握。

　　4.回歸“商業(yè)本質(zhì)”和“技術(shù)本質(zhì)”

　 　上文我們從亞馬遜的成功經(jīng)歷及其背后的原因和邏輯講起，分析了我國電商與亞馬遜在幾個重要方面存在的差距，在分析了影響電商行業(yè)格局發(fā)展的要素之后，對 未來電商格局做了大致的判斷。在此，我們把前面所有思考出的結(jié)論做一個匯總，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，所有關(guān)于電商發(fā)展的問題都可以歸結(jié)成對電商本質(zhì)的理解。“電商”就 是兩個要素的集合商+電，對電商的思考都可以回歸到商業(yè)本質(zhì)和技術(shù)本質(zhì)這兩點上。

　　在“電”的方面，我國的傳統(tǒng)零售商普遍還差得很遠，而 電商們已經(jīng)能夠很成功的做好一些事情：一，很好地設(shè)計自己的門戶網(wǎng)站，使其顯得豐富且人性化；二，運用互聯(lián)網(wǎng)特殊性，充分發(fā)揮其營銷和輿論作用，如微博營 銷、以及用輿論為自己造勢或者打壓競爭對手；三，對網(wǎng)購消費者的特點有一定把握，可以設(shè)計更受歡迎的促銷打折方式等等；四，營造比較豐富的品類組合，并且 打造較好的用戶體驗。但在運用技術(shù)手段解決商業(yè)中的問題、設(shè)計強大的數(shù)據(jù)挖掘與分析系統(tǒng)、深入挖掘消費者需求、不斷圍繞這些需求進行產(chǎn)品創(chuàng)新、沿著商品產(chǎn) 業(yè)鏈向上下游延伸等深層次問題上，卻都是很欠缺的，而這些才是做電商不可或缺的“技術(shù)本質(zhì)”。

　　在“商”的方面，電商們普遍理解的比較簡 單，就是一味壓低價格、拓寬品類組合及SKU 的數(shù)量、以及提高客戶體驗（提高的方法也主要是更多品類選擇、更快物流配送、盡量提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量）等。但在如何實行單品管理、如何實施差異化商品組 合、如何制定合理的價格策略（而不是所有商品都全網(wǎng)底價）、如何深入地把握并且引導(dǎo)消費者需求、以及如何與供應(yīng)商和品牌商實現(xiàn)合作共贏等方面，都是很欠缺 的，而這些也正是做電商不可或缺的“商業(yè)本質(zhì)”。傳統(tǒng)線下零售商由于有更多積累，在這方面更勝一籌。但是需要指出的是，由于長期存在的聯(lián)營扣點模式，使得 線下百貨零售商們在深入理解消費者、組織“適銷對路”商品的能力嚴(yán)重退化，更多的是依賴黃金的地段位置、以及簡單的門店擴張來實現(xiàn)增長，其商品經(jīng)營能力令 人擔(dān)憂（買手制長期難以實現(xiàn)正是由于這種能力的欠缺）。

　　由此可見，無論是實體零售商、還是網(wǎng)絡(luò)零售商，在“電”“商”兩方面都處于初級 階段，“路漫漫其修遠兮”。未來要想獲得長遠的發(fā)展，著力點必須放在解決這些深層的問題上，提高技術(shù)能力、提高商品經(jīng)營能力。電商的競爭和發(fā)展，最終一定 會回歸“商業(yè)本質(zhì)”和“技術(shù)本質(zhì)”，二者缺一不可。

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總結(jié)

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