題記：“創(chuàng)新是我們的DNA，技術(shù)是我們改善客戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)2009 年致股東的信”

　　1. 從亞馬遜的成功講起

　　1.1 歷經(jīng)8 年虧損始成正果

　　它是世界上所有電商的龍頭和楷模，是毫無(wú)爭(zhēng)議的行業(yè)標(biāo)桿和旗幟，它在戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)上的一舉一動(dòng)都是關(guān)注的焦點(diǎn)和學(xué)習(xí)的榜樣，它承載著無(wú)數(shù)電商人依靠奮斗獲得成功的夢(mèng)想與希冀，它就是誕生在美國(guó)西雅圖一個(gè)小車庫(kù)里的電商霸主亞馬遜。

　　亞馬遜于1995 年7 月成立，1997 年5 月于納斯達(dá)克上市。當(dāng)年，它是一個(gè)身家僅30 萬(wàn)美元的售書網(wǎng)站，如今，它已成為一個(gè)年銷售額近500 億美元、產(chǎn)品涵蓋28 大類、可選品種超過500 萬(wàn)，是覆蓋圖書媒體、數(shù)字電影、家居家具、3C 數(shù)碼、日用百貨、平板電腦等全品類發(fā)展的電商王國(guó)。除了出售商品，它別出心裁地設(shè)計(jì)并推出Kindle 閱讀器，改變了人們的閱讀習(xí)慣甚至整個(gè)出版產(chǎn)業(yè)鏈條；它建立了一個(gè)絕無(wú)僅有的、基于高科技的龐大物流體系；它還提供技術(shù)和開放平臺(tái)，使自己成功成為一個(gè)第三方技術(shù)服務(wù)商，它的云計(jì)算設(shè)施已經(jīng)承載了北美互聯(lián)網(wǎng)流量的1%；它的市值一度超過1000 億美元，是僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司……

　　雖然我們國(guó)內(nèi)的每一家電商企業(yè)都言必亞馬遜，目標(biāo)都是做“中國(guó)的亞馬遜”，然而對(duì)亞馬遜的奮斗歷史以及成功經(jīng)驗(yàn)未必有清楚的理解和深入的研究，在看到亞馬遜無(wú)限風(fēng)光的表面下，是否念及其曾經(jīng)滄桑的過去及其成功背后的奧義？在此，讓我們首先回顧一下亞馬遜是怎樣一步步成長(zhǎng)起來(lái)的。

　　亞馬遜在1997 年上市時(shí)的收入為1.47 億美元，到2011 年增長(zhǎng)到480.77 億美元，14 年復(fù)合增長(zhǎng)率超過50%，其增長(zhǎng)速度不但遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期美國(guó)傳統(tǒng)零售額的增長(zhǎng)，而且遠(yuǎn)高于同期美國(guó)電子商務(wù)的增長(zhǎng)速度。

　 　不過由于電子商務(wù)自身具有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)屬性，亞馬遜在成立后的連續(xù)八年（19952002 年）都是虧損的。2003 年才首次盈利（亞馬遜的扭虧為盈無(wú)疑是對(duì)全體電子商務(wù)公司的巨大鼓舞），自此，亞馬遜走上了持續(xù)盈利、健康發(fā)展、良性循環(huán)的軌道。（順便插一句，國(guó)內(nèi)電商 企業(yè)正是看到了亞馬遜在輝煌之前曾經(jīng)有八年的虧損，因此在自身戰(zhàn)略選擇上也敢于虧損、用利潤(rùn)換市場(chǎng)，認(rèn)為做電商必須要虧損、虧損過后必然有春天。這一論點(diǎn) 自有其道理，但是也有其忽略之處，下文將會(huì)深入分析）

　　

　　亞馬遜很早就跳出了圖書這單一品類的圈子，持續(xù)地增加和改進(jìn)自身的品類組合，1998 年增加了音樂和影視頻道，1999 年增加了電子賀卡、視頻游戲、消費(fèi)電子、玩具和幼兒用品，2000 年增加園藝、保健、廚房家居、照相攝影等品類，2002 年增加服飾配件，2003 年增加戶外運(yùn)動(dòng)和手表，2004 年增加美容，2005 年增加鞋類……一直到后來(lái)增加了自己設(shè)計(jì)的風(fēng)靡全球的電子閱讀器Kindle、平板電腦Kindle fire 等，幾乎每一年都有新的成長(zhǎng)和突破，并且成功地從媒體領(lǐng)域拓展到非媒體領(lǐng)域，并且從提供產(chǎn)品拓展到提供服務(wù)，孜孜以求、不斷拓展，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)成功。

　 　除了在商品結(jié)構(gòu)和品類組合上下功夫，亞馬遜很早就開啟了全球化擴(kuò)張的歷程。1998 年進(jìn)入英國(guó)和德國(guó)，2000 年進(jìn)入日本和法國(guó)，2004 年進(jìn)入中國(guó)，2010年進(jìn)入意大利。1997 年上市時(shí)專注美國(guó)市場(chǎng)，到2011 年，國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)占比達(dá)到44%。亞馬遜的成長(zhǎng)，始終是與其國(guó)際化的視野和步伐相一致的。

　　

　　在亞馬遜擴(kuò)張的進(jìn)程中，除了依靠自身的勤勉與積累，還運(yùn)用了大量兼并收購(gòu)手段。過去十幾年中，兼并收購(gòu)了30 余家公司。

　　除了積極地發(fā)展自營(yíng)業(yè)務(wù)，亞馬遜也向第三方開放平臺(tái)，形成了自主銷售模式為主、平臺(tái)服務(wù)為輔的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮自身在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、以及物流服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)。目前自營(yíng)業(yè)務(wù)和第三方銷售業(yè)務(wù)的交易額都保持快速地增長(zhǎng)，其中第三方銷售量約占總銷售量的30%左右。

　　

　　1.2 挖掘成功背后的五大基因

　 　亞馬遜為何能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并獲得如此驕傲的成績(jī)和令人艷羨的成功？毫無(wú)疑問，它的價(jià)格是最低的（絕大多數(shù)商品和絕大多數(shù)時(shí)間都能做到這一點(diǎn)）、它的品類 是最齊全的（和任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比）、它的服務(wù)質(zhì)量是最令人滿意的（在美國(guó)消費(fèi)者滿意度高達(dá)88%，在所有服務(wù)類企業(yè)中是最高的）。“價(jià)格、品類、服 務(wù)”這三點(diǎn)無(wú)疑是影響消費(fèi)者行為最主要的三個(gè)因素，是任何一個(gè)零售商（渠道商）所能提供給消費(fèi)者的最直接的東西，也就是客戶前臺(tái)體驗(yàn)。

　　然而前臺(tái)體驗(yàn)更多的是一種結(jié)果，每一家電商都清楚地知道并且力圖在這三個(gè)方面滿足消費(fèi)者，然而事實(shí)卻是并非人人都能做到。那么如何得到這樣好的前臺(tái)體驗(yàn)并贏得消費(fèi)者呢？這就是我們需要深入挖掘的內(nèi)在的成功基因，這些隱藏在深處的基因才是看不見的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　1.2.1 強(qiáng)大的物流體系

　 　我們?cè)凇毒W(wǎng)絡(luò)購(gòu)物深度研究系列之一：群雄逐鹿，物流與供應(yīng)鏈?zhǔn)顷P(guān)鍵》的報(bào)告中曾經(jīng)詳細(xì)分析了物流費(fèi)用是電商最大的一項(xiàng)費(fèi)用支出，進(jìn)而也是影響利潤(rùn)的最重 要因素。亞馬遜的物流費(fèi)用率為9%左右，而我國(guó)電商的物流費(fèi)用率大多約為13%。物流成本的降低對(duì)電子商務(wù)企業(yè)非常關(guān)鍵，亞馬遜當(dāng)初之所以能扭虧為盈，其 關(guān)鍵因素也是因?yàn)槲锪鞒杀镜慕档汀Ｎ锪髋c供應(yīng)鏈一方面通過成本路徑直接影響電商企業(yè)的盈利能力，另一方面還通過客戶體驗(yàn)深入影響著電商的品牌和口碑，對(duì)電 商企業(yè)而言無(wú)疑是最重要的競(jìng)爭(zhēng)力之一。

　　對(duì)物流強(qiáng)大的整合能力無(wú)疑是亞馬遜作為全球電商標(biāo)桿企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。亞馬遜通過大規(guī)模建設(shè) “物流中心”來(lái)加強(qiáng)對(duì)物流環(huán)節(jié)的掌握，通過物流中心將分散的訂單需求集中起來(lái)（不僅是信息集中，也是貨物集中），再對(duì)接UPS、基華物流等規(guī)模化物流企 業(yè)，以發(fā)揮統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)。從技術(shù)角度來(lái)講，亞馬遜通過六種手段相結(jié)合，來(lái)提高物流效率并降低物流成本：其一，在配送模式的選擇上采取外包方式。在電 子商務(wù)中亞馬遜將其國(guó)內(nèi)的配送業(yè)務(wù)委托給美國(guó)郵政和UPS，將國(guó)際物流委托給國(guó)際海運(yùn)公司等專業(yè)物流公司，自己則集中精力去發(fā)展主營(yíng)和核心業(yè)務(wù)。其二，將 庫(kù)存控制在最低水平，實(shí)行零庫(kù)存運(yùn)轉(zhuǎn)。其三，降低退貨比率。傳統(tǒng)書店的退書率一般為25%，高的可達(dá)40%，而亞馬遜的退書率只有0.25%。其四，為郵 局發(fā)送商品提供便利，減少送貨成本。其五，根據(jù)不同商品類別建立不同的配送中心，提高配送中心的專業(yè)化作業(yè)程度和配送效率。其六，采取“組合包裝”技術(shù)， 擴(kuò)大運(yùn)輸批量。2005 年時(shí)，亞馬遜的倉(cāng)庫(kù)里已經(jīng)可以存儲(chǔ)100 萬(wàn)個(gè)SKU。2007 年時(shí)，亞馬遜的配送服務(wù)開始向第三方開放。目前，由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190 萬(wàn)，通過亞馬遜系統(tǒng)配送的貨物達(dá)100 多萬(wàn)種。2011 年，亞馬遜的物流服務(wù)每年已經(jīng)能創(chuàng)造15.5 億美元的收入，物流不但是一項(xiàng)支出，甚至還能創(chuàng)造利潤(rùn)！

　　在美國(guó)，位于鳳凰城的亞馬遜面積為60 萬(wàn)平方英尺(相當(dāng)于6 萬(wàn)平方米)、編號(hào)為PHX3 號(hào)小件商品倉(cāng)庫(kù)中，傳送帶加起來(lái)超過6 英里，每天能夠發(fā)送數(shù)十萬(wàn)份訂單。在高峰期， 能向各地發(fā)送近千萬(wàn)份訂單。而處理這些訂單的，正是亞馬遜引以為豪的IT 系統(tǒng)。對(duì)于每一件入庫(kù)的商品，工人們都將其就近隨機(jī)地?cái)[放在貨架上，他們會(huì)用手持設(shè)備先掃進(jìn)入貨架的商品條形碼，然后再掃一下貨架的編碼，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)記住 貨物的位置。而接到訂單后，工作人員們會(huì)先掃描訂單，然后根據(jù)系統(tǒng)自動(dòng)匹配的路徑就近取貨。這樣不但能最大化的節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)空間，而且利用強(qiáng)大的計(jì)算功能還能 使效率最大化。在中國(guó)，亞馬遜的物流體系擁有11個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，總面積50 萬(wàn)平（相當(dāng)于70 個(gè)足球場(chǎng)），世界一流的SCM 系統(tǒng)，可根據(jù)每個(gè)中心銷售情況優(yōu)化庫(kù)存。17 個(gè)城市實(shí)現(xiàn)當(dāng)日送達(dá)，53 個(gè)城市次日達(dá)。亮點(diǎn)：?按顧客選定的時(shí)間送達(dá)?庫(kù)位隨機(jī)存儲(chǔ)?每項(xiàng)操作由系統(tǒng)統(tǒng)一指揮?系統(tǒng)提供最佳揀選路徑。

　　1.2.2 真正做到客戶至上、深入挖掘并滿足消費(fèi)者需求

　 　雖然每一家零售商都鼓吹自己奉行客戶至上的理念，“顧客就是上帝”的標(biāo)語(yǔ)牌也醒目地掛在很多商場(chǎng)中，但是真正能夠?qū)⒋算懹浻谛摹⒉⑶衣鋵?shí)到經(jīng)營(yíng)中去的恐 怕不多，亞馬遜正是這為數(shù)不多的一員。“成為地球上最重視客戶的企業(yè)”，這是一句相當(dāng)高調(diào)的表述。但亞馬遜愿意在這件事情上不斷地、旗幟鮮明地打出自己的 口號(hào)。據(jù)說貝索斯（亞 馬遜的老板）在每次開會(huì)的時(shí)候，都會(huì)在旁放一把椅子，這把空椅子代表著永遠(yuǎn)不能過來(lái)開會(huì)但又是最重要一個(gè)參會(huì)者顧客。貝索斯曾在收購(gòu)zappos 后總結(jié)說，經(jīng)營(yíng)了這么多年，讓他懂得了四點(diǎn)，第一點(diǎn)就是時(shí)刻掛念顧客（如果讓我在“研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”和“研究用戶需求”之間選擇的話，我肯定會(huì)選擇后者）。 反觀我們國(guó)內(nèi)的很多公司，企業(yè)目標(biāo)大多是“成為中國(guó)最大的企業(yè)”、“成為市場(chǎng)份額第一的企業(yè)”、“成為最賺錢的企業(yè)”……幾乎沒有一家企業(yè)在愿景中出現(xiàn) “客戶”二字。

　　從亞馬遜的組織架構(gòu)中我們可以看到一個(gè)特點(diǎn)：各部門均有與customer service（客戶服務(wù)）相關(guān)的接口，用戶的投訴和意見每天被各部門審查并及時(shí)處理。對(duì)于用戶投訴嚴(yán)重的商品或者類目，客戶服務(wù)部門有權(quán)力暫停上架和售賣。

　 　在亞馬遜，權(quán)力最大的不是公司各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，而是客服部門。用戶有時(shí)候甚至直接把問題發(fā)給CEO 貝索斯。通常，貝索斯會(huì)把這些郵件轉(zhuǎn)給相關(guān)部門，并要求查清楚問題到底出在哪里。這清楚地告訴我們一點(diǎn)：以客戶為中心。對(duì)客戶的重視不光體現(xiàn)在客戶至上的 理念中，更加體現(xiàn)在對(duì)消費(fèi)者的深入挖掘、并且滿足其需求上。在這里我們需要舉幾個(gè)例子來(lái)使這一點(diǎn)更為形象，而不是浮于概念，不過亞馬遜對(duì)客戶需求的挖掘絕 不僅僅是這幾點(diǎn)。事例一，亞馬遜在美國(guó)剛推出賣鞋的業(yè)務(wù)時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)很多顧客購(gòu)買時(shí)尺寸大小是個(gè)問題，于是公司允許客戶同一個(gè)款式可以購(gòu)買兩雙不同尺碼， 試穿后留下最合適的一雙，另外一雙免費(fèi)退貨。這個(gè)小小的創(chuàng)新卻收到了很好的客戶體驗(yàn)。事例二，亞馬遜全球運(yùn)營(yíng)副總裁曾提醒了一個(gè)很難注意到的細(xì)節(jié)，在亞馬 遜配送的商品“運(yùn)送日期”一欄上，顯示的是承諾送到的日期，而不是發(fā)貨日期。因?yàn)楹螘r(shí)送到才是客戶最關(guān)心的問題。事例三，與一般網(wǎng)商將消費(fèi)者評(píng)價(jià)按照時(shí)間 排列不同，亞馬遜把負(fù)面評(píng)價(jià)與正面評(píng)價(jià)共同列示，并且讓客戶為對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)的有用性打分。毫無(wú)疑問，把負(fù)面評(píng)價(jià)放在顯眼的位置會(huì)影響該商品的銷量，但是無(wú) 疑對(duì)客戶是有價(jià)值的。亞馬遜的關(guān)注點(diǎn)不是短期某個(gè)商品賣的好，而是怎樣給消費(fèi)者提供最好的購(gòu)買體驗(yàn)、并在長(zhǎng)期內(nèi)贏得忠實(shí)客戶。事例四，根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的消 費(fèi)習(xí)慣和購(gòu)物特點(diǎn)，中國(guó)成為亞馬遜第一個(gè)建立自有配送團(tuán)隊(duì)的國(guó)家。亞馬遜中國(guó)也是第一個(gè)為國(guó)內(nèi)消費(fèi)者推出移動(dòng)POS 機(jī)服務(wù)、下單前察看配送時(shí)間以及預(yù)約送貨等創(chuàng)新的電商企業(yè)。類似的事例不勝枚舉，如及時(shí)訂單更新功能、精準(zhǔn)的相關(guān)商品推送功能等等。就像管理學(xué)大師德魯克 所說“卓越是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來(lái)的綜合體”。亞馬遜對(duì)消費(fèi)者的深入挖掘和滿足，正是一系列微小細(xì)節(jié)的組合。

　　我們也常常在思考，對(duì)于一個(gè)公司最重要的是什么？股東？收入？…不，是客戶，客戶才是一個(gè)企業(yè)的根本，沒有了客戶，其他的都無(wú)從談起。很多公司的經(jīng)營(yíng)者們天天在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何如何、 國(guó)外的某個(gè)網(wǎng)站如何如何，然后就搞出了一堆冠冕堂皇的評(píng)論文章，但卻從來(lái)沒有深入地了解過自己的客戶群，他們究竟需要什么，你的產(chǎn)品究竟能給他們帶來(lái)什么 價(jià)值。“關(guān)注對(duì)手”勝過“關(guān)注客戶”本來(lái)就是本末倒置的做法，“關(guān)注對(duì)手”只會(huì)讓你亦步亦趨，發(fā)掘并滿足客戶的需求才是商業(yè)的關(guān)鍵。正如網(wǎng)易的當(dāng)家人丁磊所說，要想了解中國(guó)網(wǎng)民的需求，更應(yīng)該去二三線城市的網(wǎng)吧看一看，而不是天天捧著一本《哈佛商業(yè)評(píng)論》。

　　1.2.3 無(wú)止境的創(chuàng)新

　　創(chuàng)新，創(chuàng)新，創(chuàng)新，我們天天在談創(chuàng)新，但真正的創(chuàng)新事實(shí)上很少，對(duì)于大公司尤其如此。微軟和谷歌這兩個(gè)巨頭，除了自己的本行，在其它領(lǐng)域鮮有創(chuàng)新。

　 　微軟幾十年來(lái)除了操作系統(tǒng)和office 沒有什么亮點(diǎn)，谷歌只擅長(zhǎng)搜索，在社交領(lǐng)域敗的一塌糊涂。亞馬遜在這點(diǎn)上比其他巨頭做的好多了，kindle、Amazon Web Service（AWS）都是十足的創(chuàng)新，都是發(fā)掘了一個(gè)新的領(lǐng)域，并且成為這個(gè)領(lǐng)域的No.1。顛覆性的創(chuàng)新必然會(huì)顛覆一個(gè)行業(yè)，而有的時(shí)候顛覆的往往 是自己，所以很多企業(yè)往往畏手畏尾，最終被別人顛覆。微軟為什么不做web office，因?yàn)槟菢拥脑捤淖烂姘鎜ffice 怎么賣錢？微軟不做谷歌做，這就有了Google docs。

　　同樣，亞馬遜推出Kindle 勢(shì)必會(huì)減少紙質(zhì)書的銷量，這不是革自己的命嗎，但是歷史的進(jìn)步是阻擋不了的，所以亞馬遜還是推廣了Kindle，結(jié)果收入不但沒有下降反而大增。亞馬遜作 為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)零售商，怎么會(huì)推出Amazon Web Service（AWS），這是一個(gè)跟電子商務(wù)完全不相關(guān)的領(lǐng)域啊。背后的故事是：亞馬遜發(fā)現(xiàn)自己有很多計(jì)算資源和存儲(chǔ)資源沒有充分利用，為什么不租出去 呢？之后就一步一步發(fā)展成現(xiàn)在的AWS，原來(lái)創(chuàng)新離我們也并不是那么遠(yuǎn)，機(jī)會(huì)就存在于我們自己所遇到的那些問題。

　　當(dāng)人們都知道亞馬遜是 網(wǎng)上書店時(shí)，它將品類組合拓展到了百貨；當(dāng)人們都知道亞馬遜是自主銷售模式的翹楚時(shí)，它向第三方開放，拓展了平臺(tái)模式；當(dāng)人們都知道亞馬遜是賣“產(chǎn)品”的 時(shí)候，它提供了出色的KDP（Kindle 和出版服務(wù)）、FBA（第三方物流服務(wù)）、AWS（互聯(lián)網(wǎng)云計(jì)算服務(wù)）；當(dāng)人們都知道亞馬遜在主流網(wǎng)站的地位時(shí)，很少有人知道亞馬遜已在新興的移動(dòng)購(gòu)物上 名列世界第一（根據(jù)尼爾森的一項(xiàng)研究報(bào)告）；當(dāng)人們都知道它是世界上最著名的網(wǎng)絡(luò)零售時(shí)，它已然成為世界頂級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)商……這就是亞馬遜，不斷的超預(yù) 期，無(wú)止境的創(chuàng)新。

　　需要一點(diǎn)提示，創(chuàng)新并不是獨(dú)立的，而是與我們所重視的其他幾個(gè)成功基因相輔相成的，在亞馬遜衡量創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)就只有一條客戶體驗(yàn)。而創(chuàng)新的源泉就是我們后面要強(qiáng)調(diào)的另一個(gè)成功基因強(qiáng)大的技術(shù)。

　　1.2.4 控制供應(yīng)鏈，并在整條產(chǎn)業(yè)鏈上建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　亞馬遜作為一個(gè)零售渠道商，在供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈中不僅僅是做好銷售這一個(gè)環(huán)節(jié)，還開始向產(chǎn)業(yè)鏈上游滲透，如同沃爾瑪對(duì)上游的涉足一樣。（這從一個(gè)角度說明為什么亞馬遜始終警惕那些垂直品類殺手，比如賣母嬰產(chǎn)品的Diapers 和賣鞋的Zappos。）

　 　品類的擴(kuò)張和規(guī)模的上升，實(shí)質(zhì)上都是零售商在尋求控制產(chǎn)業(yè)鏈的可能性。在價(jià)格逐漸透明化、價(jià)格戰(zhàn)使得平均毛利率下降的情況下，強(qiáng)勢(shì)的零售企業(yè)會(huì)將自己的 控制力滲透到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，創(chuàng)造出具有差異化、擁有自有品牌、高毛利的商品，不但是競(jìng)爭(zhēng)的利器，客觀上也強(qiáng)化了自己對(duì)上游的掌控。比如，國(guó)美、蘇寧會(huì) 買斷一些家電品種來(lái)獨(dú)家銷售，或者利用OEM 等方式貼牌生產(chǎn)一些獨(dú)家產(chǎn)品。沃爾瑪更是豐富自有品牌、向產(chǎn)業(yè)鏈要效益的成功典范。亞馬遜也是這樣做的，很多大品牌都會(huì)與它建立直接的合作關(guān)系，通過亞馬 遜來(lái)發(fā)布新產(chǎn)品，甚至推出針對(duì)亞馬遜的特賣產(chǎn)品。Kindle 和KDP（Kindle Direct Publishing）便是整合供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)典型成功案例。亞馬遜運(yùn)用自己設(shè)計(jì)的電子閱讀器Kindle 作為移動(dòng)終端，運(yùn)用KDP 服務(wù)已經(jīng)把除了作家和讀者之外、出版行業(yè)所有的環(huán)節(jié)都給包了，形成了整條出版供應(yīng)鏈，改變了原先傳統(tǒng)的出版行業(yè)模式和規(guī)則，現(xiàn)在出版商、印刷廠、書店都和 它有仇。無(wú)疑，Kindle 和KDP 取得了重大的成功，在全世界范圍內(nèi)受到了廣泛的歡迎。（中國(guó)是個(gè)例外，圖書出版業(yè)有較大的限制）。除了KDP，亞馬遜的FBA、AWS 等服務(wù)都是向整條供應(yīng)鏈延伸、在整條電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。

　　1.2.5 根本的根本技術(shù)驅(qū)動(dòng)

　　亞馬遜不但是一家偉大的零售公司，更是一家強(qiáng)大的技術(shù)公司。仔細(xì)觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，亞馬遜背后隱藏著一套強(qiáng)大的技術(shù)。大家都知道亞馬遜是網(wǎng)絡(luò)零售榜單的常客，然而不知道的是，它曾連續(xù)4 年蟬聯(lián)《商業(yè)周刊》全球IT 企業(yè)100 強(qiáng)榜首。

　　在亞馬遜，技術(shù)是深入挖掘消費(fèi)者需求、貫徹“客戶至上”、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的根本支撐，是其他幾個(gè)成功基因?qū)崿F(xiàn)的基礎(chǔ)。無(wú)論是零售、供應(yīng)鏈，還是倉(cāng)儲(chǔ)物流等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或者是其出色的數(shù)據(jù)挖掘與分析能力，都是由亞馬遜強(qiáng)大的技術(shù)所支撐的。

　 　基于強(qiáng)大的技術(shù)支持，亞馬遜不僅能夠根據(jù)銷售數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)銷售趨勢(shì)的變化，以幫助商家增加銷量，還能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客的喜好，從而在下次購(gòu)物前推送他可能心儀 的商品。亞馬遜還推出了很多用戶喜歡的服務(wù)。比如，它在西雅圖推出了Amazon Fresh 的超市類服務(wù)，當(dāng)?shù)赜脩艨梢栽谙掠唵蔚牡诙煸缟鲜盏叫迈r的牛奶、蔬果。而在日本和法國(guó)，亞馬遜將倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)與LBS 結(jié)合起來(lái)，用戶可以通過手機(jī)或無(wú)線設(shè)備輸入所在地信息，利用終端設(shè)備GPS 定位尋找距離最近的送貨點(diǎn)，甚至可以將商品送到離顧客最近的7-11 便利店，讓客戶去那里提貨。

　　因?yàn)橄到y(tǒng)也可以檢測(cè)到顧客的位置，亞馬遜可以據(jù)此提供就近的服務(wù)。此外，亞馬遜著名的“定時(shí)送貨”服務(wù)，無(wú) 疑也體現(xiàn)了背后強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析、精準(zhǔn)的物流技術(shù)能力。亞馬遜的成功，讓國(guó)內(nèi)電商企業(yè)心里癢癢的，但亞馬遜的技術(shù)以及CEO的魅力給每一個(gè)模仿者設(shè)下了一道 難以逾越的屏障。再比如，當(dāng)今炙手可熱的“云計(jì)算”，就是最早由亞馬遜提出的，并且在2006 年開始進(jìn)軍云計(jì)算。雖然這一投資計(jì)劃當(dāng)時(shí)受到了包括華爾街在內(nèi)的各種質(zhì)疑，但是現(xiàn)在，當(dāng)各大科技公司還在憧憬云計(jì)算的未來(lái)時(shí)，亞馬遜2010 年的云計(jì)算業(yè)務(wù)收入已超過5 億美元，已成了亞馬遜獲利最高的業(yè)務(wù)之一，并擁有包括《紐約時(shí)報(bào)》、納斯達(dá)克證券交易所在內(nèi)的40萬(wàn)家企業(yè)客戶。這就是亞馬遜強(qiáng)大的技術(shù)力量。

　　關(guān)于亞馬遜的成功基因，我們相信，除了以上五點(diǎn)，還可以列舉和挖掘出來(lái)很多很多亞馬遜成功的要素，例如卓越而偉大的領(lǐng)導(dǎo)者（貝索斯的偉大貢獻(xiàn)絲毫不遜于喬布斯， 不過亞馬遜一貫低調(diào)）、“立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)”的經(jīng)營(yíng)理念、時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)等等。這些確實(shí)都很重要，從普適性價(jià)值而言，我們研究亞馬遜的成功因素，不是單純?yōu)榱?研究而研究，而是希望能夠找出一些具備可操作性、可供學(xué)習(xí)復(fù)制并應(yīng)用在其他公司身上、并借以獲取成功的經(jīng)驗(yàn)，這些更多意義上是“務(wù)實(shí)”而非“務(wù)虛”的，因 而有助于更多電商企業(yè)獲得成功、創(chuàng)造價(jià)值。在各種“務(wù)實(shí)、

　　可推廣”的成功要素里面，我們認(rèn)為以上所列舉的五點(diǎn)符合“無(wú)所不包、且互不重復(fù)（Mutually Exclusive Collectively ExhaustiveMECE）”的原則，其內(nèi)在有著“相互關(guān)聯(lián)、且相輔相成”的邏輯。

　　1.3 為什么市場(chǎng)給予亞馬遜高估值

　　這里我們簡(jiǎn)單探討一下為什么市場(chǎng)給予亞馬遜高估值，這對(duì)我們思考當(dāng)前中國(guó)電商如何估值可以提供一些參考。

　 　亞馬遜2011 年銷售額為480 億美元，凈利潤(rùn)為6.3 億美元，市值約在950 億美元左右。對(duì)應(yīng)的P/S 為1.98 倍左右，對(duì)應(yīng)P/E 為150 倍左右。而同期，美國(guó)傳統(tǒng)零售的龍頭沃爾瑪?shù)腜/S 只有不到0.5 倍，P/E 只有11 倍左右。中國(guó)傳統(tǒng)零售龍頭$蘇寧電器(002024,股吧)(SZ002024)$的P/S 為0.6 倍左右，P/E 只有12 倍左右。亞馬遜為什么能獲得如此高的估值？

　 　首先在于新興的商業(yè)模式。凡是新興的事物總能引起人們的關(guān)注和興趣，電子商務(wù)作為伴隨著互聯(lián)網(wǎng)一起興起的商業(yè)新模式，從一開始就被寄予了極大的希望和幻 想，亞馬遜作為電子商務(wù)時(shí)代第一批“吃螃蟹”的佼佼者顯然能夠獲得更多的關(guān)注。人們傾向于認(rèn)為（這也是有過去無(wú)數(shù)先例所證實(shí)的），凡是“新”的事物，總是 在“舊”的基礎(chǔ)上有所突破、有所發(fā)展而來(lái)的，經(jīng)典的進(jìn)化論告訴我們凡是“新”的大抵都是“好”的。作為先進(jìn)生產(chǎn)力的前進(jìn)方向，電子商務(wù)公司亞馬遜值得享受 高估值。

　　其次在于廣闊的成長(zhǎng)空間。沒有人會(huì)懷疑電子商務(wù)擁有巨大的成長(zhǎng)空間，至少電子商務(wù)獲得和傳統(tǒng)零售市場(chǎng)同樣大的規(guī)模也只是一個(gè)時(shí) 間早晚的問題（甚至有不少人認(rèn)為會(huì)替代傳統(tǒng)線下渠道）。頻頻有學(xué)者或者專家預(yù)測(cè)電商的市場(chǎng)空間有上萬(wàn)億或者幾萬(wàn)億（長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看更大的也有），并且隨著時(shí)間的 推移不斷調(diào)高預(yù)期。那么，作為一家龍頭公司，亞馬遜獲得其中的一定份額、哪怕很小，至少也得有幾千億，這與當(dāng)前500 億左右的規(guī)模仍然有非常大的距離。畢竟，目前亞馬遜在全球電子商務(wù)市場(chǎng)的份額仍然僅為8%，而電子商務(wù)在整個(gè)零售市場(chǎng)的份額

　　僅占5%。那么，未來(lái)一定還有大量的收入和大筆的利潤(rùn)在前面等著亞馬遜。

　 　其三在于不斷的創(chuàng)新。創(chuàng)新會(huì)帶來(lái)溢價(jià)，且亞馬遜不但是一個(gè)卓越零售企業(yè)，更是一家優(yōu)秀技術(shù)企業(yè)（亞馬遜是全球IT 企業(yè)100 強(qiáng)榜首，是云計(jì)算的發(fā)明者）。上文已經(jīng)分析過，亞馬遜不斷的超預(yù)期、無(wú)止境的創(chuàng)新，能夠持續(xù)的給市場(chǎng)和投資者新的刺激和想象空間，這種優(yōu)異的創(chuàng)新能力值得 享受溢價(jià)。而且，作為電商企業(yè)，亞馬遜強(qiáng)大的技術(shù)能力不輸于任何一家單純的互聯(lián)網(wǎng)IT 技術(shù)類公司，這些互聯(lián)網(wǎng)IT 公司尚且能享受不菲的估值，更何況亞馬遜呢。

　　其四，在于電商本身的特點(diǎn)“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”和“贏者通吃”。互聯(lián)網(wǎng)的世界存在“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，即哪一個(gè)網(wǎng)絡(luò)越大、吸引的客戶就越多，因?yàn)樾掠脩粼谄渲心塬@得更多的價(jià)值。（例如你周圍所有的人都在用新浪微博， 那么你也會(huì)選擇新浪微博而不是“舊浪微博”，因?yàn)槟阌眯吕宋⒉┇@得的效用最大、能在上面找到更多的人、獲取更多的信息）。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的存在使得先一步做大的 電商公司具備“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”，在與后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者比拼的時(shí)候具有天然的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，由于電商需要投入大量的資金在物流體系、IT 系統(tǒng)的建立上，因此率先做大規(guī)模的

　　電商可以提前享受規(guī)模效應(yīng)，用更低的價(jià)格和成本與后來(lái)者競(jìng)爭(zhēng)，容易產(chǎn)生“贏著通吃”的結(jié)果（是否市場(chǎng) 真的只容納得下一家電商值得商榷，但起碼人們多少認(rèn)同這一觀點(diǎn)的合理性）。因此，領(lǐng)先一步的電商龍頭未來(lái)持續(xù)成功的概率最大，值得享受更高的估值。（引申 一步，這也是為什么很多人看好京東商城的內(nèi)在邏輯）

　　2. 回過頭來(lái)反思本土電商

　　2.1 發(fā)展環(huán)境與國(guó)外有許多不同

　　從亞馬遜的成功中我們能夠得到很多經(jīng)驗(yàn)和啟示，對(duì)于我們分析國(guó)內(nèi)電商的成長(zhǎng)有很大價(jià)值。不過首先需要注意一下國(guó)內(nèi)電商發(fā)展的環(huán)境與國(guó)外有所不同，這些環(huán)境是我國(guó)電商發(fā)展的基礎(chǔ)、有些特殊環(huán)境還將產(chǎn)生重大的影響。與美國(guó)等市場(chǎng)相比，我們面臨許多不利環(huán)境因素：

　 　首先，美國(guó)等國(guó)家第三方物流體系非常發(fā)達(dá)，客觀上支持電商的發(fā)展。我國(guó)第三方物流體系落后，物流成本非常高。在歐美，亞馬遜除了自己做物流中心，配送環(huán) 節(jié)都是外包，因?yàn)樗麄冇新?lián)邦快遞、UPS、DHL 等世界級(jí)的物流公司，具備規(guī)模化、專業(yè)化，成本低、效率高、質(zhì)量好。我國(guó)物流成本居高不下，第三方物流體系落后，使得電商企業(yè)承受比較高的物流費(fèi)用，且服 務(wù)質(zhì)量不好、常遭病詬。

　　其次，亞馬遜起步切入點(diǎn)是書籍，美國(guó)圖書銷售價(jià)格貴的出奇，亞馬遜保持20%以上毛利率。而國(guó)內(nèi)的蘇寧、京東、 易迅等切入點(diǎn)是家電和3C 產(chǎn)品，毛利率不高，當(dāng)當(dāng)切入點(diǎn)是圖書，但是我國(guó)圖書價(jià)格也不高。再加上頻繁且愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化，導(dǎo)致大家都在低毛利水平競(jìng)爭(zhēng)。

　　其三，亞馬遜在美國(guó)受到政府稅收和立法支持，目前網(wǎng)購(gòu)給予免稅政策。中國(guó)政府口頭支持網(wǎng)購(gòu)發(fā)展，但缺乏實(shí)際的支持動(dòng)作。網(wǎng)購(gòu)的倉(cāng)儲(chǔ)土地審批也不容易拿到，因?yàn)榫W(wǎng)購(gòu)賠本賺吆喝的模式不能貢獻(xiàn)稅收，而且審批者多是“不差錢”可能很少網(wǎng)購(gòu)的公務(wù)員。此外，我國(guó)網(wǎng)購(gòu)缺乏法律層面的保護(hù)和支持，很多方面具有不確定性。例如網(wǎng)購(gòu)要不要交稅？雖然現(xiàn)在不要，但政府也在研究電子發(fā)票，無(wú)疑這將增加網(wǎng)購(gòu)成本，降低網(wǎng)購(gòu)體驗(yàn)。

　　其次來(lái)看看我們擁有的有利條件：首先，美國(guó)電商起步的商業(yè)環(huán)境是在扁平化結(jié)束之后，在此基礎(chǔ)之上的崛起難度較大。而我國(guó)電商起步時(shí)市場(chǎng)環(huán)境較為原始，仍存在多級(jí)批發(fā)、區(qū)域分割，國(guó)內(nèi)電商可以通過削減銷售層級(jí)、跨區(qū)域銷售等手段贏得消費(fèi)者并獲得更快增長(zhǎng)。

　 　其次，我國(guó)是一個(gè)制造業(yè)大國(guó)，“Made in China”代表著我們有一個(gè)巨大的供給市場(chǎng)，擁有大量?jī)r(jià)廉物美、種類繁多的商品，無(wú)論是紡織服裝鞋帽、還是家電數(shù)碼電子。而作為人口大國(guó)，我們有眾多消 費(fèi)者正需要這些優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商品，具有廣闊的需求市場(chǎng)。因而供需兩方互相匹配，具有絕好的成長(zhǎng)土壤。

　　我國(guó)人口密度較高，適合電商的發(fā)展。 與外國(guó)地廣人稀不同，我國(guó)人口數(shù)量多，尤其是地區(qū)分布不均勻，少量的地區(qū)集中了大量的人口。從電商的角度看，人口密度越大、同一個(gè)物流中心所能覆蓋的人口 就越多、物流配送的效率就越高、單次配送的成本就越低。這是適合電商發(fā)展的土壤。

　　2.2 國(guó)內(nèi)電商與亞馬遜差距在哪里？

　 　電子商務(wù)蓬勃發(fā)展，無(wú)數(shù)電商企業(yè)都在試圖復(fù)制亞馬遜的模式。但很多只是學(xué)到了外表，而無(wú)法學(xué)到內(nèi)在，究其緣由，我們認(rèn)為根源在于無(wú)法“真正站在客戶的角 度去從事運(yùn)營(yíng)（obsess over customers）”以及缺乏“長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮（think long term）”。體現(xiàn)在具體的行動(dòng)上，我們可以從上文總結(jié)的成功五要素的角度來(lái)分別探討：

　　其一，物流。我們已經(jīng)有清楚的概念，亞馬遜的物 流費(fèi)用率只有9%左右，遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)電商13%左右的水平，這直接導(dǎo)致了二者盈利與虧損之別。不可否認(rèn)，國(guó)內(nèi)同行基本上已經(jīng)意識(shí)到了這一差距，并且都在努力 彌補(bǔ)，每一家勵(lì)志成為中國(guó)“TOP X”的電商都在花錢建設(shè)物流體系。自建物流的好處本質(zhì)上是把物流費(fèi)用從變動(dòng)成本轉(zhuǎn)化為固定成本，這樣隨著收入規(guī)模和業(yè)務(wù)量的不斷增加、總有一天能夠釋放規(guī) 模效應(yīng)。那時(shí)，電商將會(huì)迎來(lái)美好的盈利時(shí)代（至少電商們都是這么認(rèn)為的，至于這一天什么時(shí)候到來(lái)目前還難以測(cè)算出時(shí)間表）。然而，自建物

　　流的壞處顯而易見，就是在中短期內(nèi)承擔(dān)高額的費(fèi)用壓力和現(xiàn)金流壓力，也許不少公司根本熬不到“黎明”。

　 　其二，挖掘用戶需求。亞馬遜對(duì)用戶的關(guān)注不單單體現(xiàn)在把“用戶至上”的口號(hào)寫在每年的“致股東的信”里面，而是運(yùn)用強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析與處理技術(shù)、以及各種 高超的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。亞馬遜對(duì)客戶需求的挖掘能力非常卓越。舉例來(lái)說，當(dāng)你搜索或者買下一本書時(shí)，亞馬遜常常能夠推薦出非常符合你的口味、與你的 知識(shí)層次十分匹配的書，你會(huì)不自覺地買下更多的書。它像一個(gè)“很懂你”的朋友，能不斷地引導(dǎo)你消費(fèi)，而且你覺得這些都是你想要的、很開心。

　　這種推薦功能我國(guó)的電商也都有，不過推薦的大都不能觸發(fā)你購(gòu)買的欲望。這背后體現(xiàn)了對(duì)于消費(fèi)者需求挖掘能力的巨大差距！

　　其三，創(chuàng)新。這一點(diǎn)毋庸贅言，我國(guó)的電商除了無(wú)休止且不斷升級(jí)的價(jià)格戰(zhàn)之外，唯一的創(chuàng)新之舉就是引進(jìn)更多的品類，從賣書賣家電、變成賣各種百貨。

　 　幾乎沒有什么自己的創(chuàng)新，完完全全就是對(duì)國(guó)外一流電商的模仿、以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和跟進(jìn)。反觀亞馬遜，他在賣書的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)可以賣電子書，又因?yàn)橐?讀者有一個(gè)更為方便的閱讀方式，所以推出了自家的Kindle 電子書閱讀器，隨后又圍繞Kindle 發(fā)展了KDP 服務(wù)，進(jìn)而改寫了整個(gè)出版行業(yè)的結(jié)構(gòu)版圖。每一項(xiàng)都是一個(gè)巨大的創(chuàng)新和成功。可以說，亞馬遜是不斷在圍繞客戶需求進(jìn)行一個(gè)接一個(gè)的、無(wú)止境的創(chuàng)新。

　 　其四，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制。網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物本來(lái)是集中于流通環(huán)節(jié)，主要是商品的買賣購(gòu)銷。亞馬遜在做電商的時(shí)候，圍繞網(wǎng)購(gòu)的整個(gè)鏈條進(jìn)行延伸，用FBA 增強(qiáng)了對(duì)整個(gè)網(wǎng)購(gòu)物流體系的控制力、用KDP 實(shí)現(xiàn)了對(duì)整條出版產(chǎn)業(yè)鏈的控制力、用AWS云計(jì)算平臺(tái)增強(qiáng)了對(duì)整條互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力。我國(guó)的電商在這方面剛剛起步，目前能做到的主要是擴(kuò)大銷售規(guī)模、 這樣巨大的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)能夠獲得供應(yīng)商在價(jià)格和成本上的優(yōu)惠，并且利用買斷、獨(dú)家銷售、OEM 貼牌等方式增強(qiáng)自身的差異性和話語(yǔ)權(quán)。

　　其五，技術(shù)。亞馬遜技術(shù)的強(qiáng)大這里不再贅述。我國(guó)電商秉承了我國(guó)企業(yè)的一貫傳統(tǒng)，更注重廣告和營(yíng)銷而不是技術(shù)和研發(fā)。廣告和營(yíng)銷能夠快速產(chǎn)生效果，銷量和收入能夠短期內(nèi)看得到，而技術(shù)研發(fā)的正面效應(yīng)無(wú)疑多在長(zhǎng)期才能體現(xiàn)。

　 　在“長(zhǎng)和短”的取舍中，我國(guó)電商毫不猶豫的選擇了短，因?yàn)閬?lái)的快，快了才能從VCPE 圈到更多的錢，這是由其“投資驅(qū)動(dòng)”而非“盈利驅(qū)動(dòng)”的商業(yè)模式?jīng)Q定的（我們《網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物深度研究系列之一》報(bào)告中對(duì)當(dāng)前電商的盈利模式已有詳細(xì)分析）。正 因?yàn)榧夹g(shù)實(shí)力上的差距，因此在數(shù)據(jù)分析與處理、挖掘用戶需求、創(chuàng)新等方面才難以有令人滿意的表現(xiàn)。

　　2.3 “電商基因”究竟是什么，我們有嗎？

　　分析電商有一個(gè)繞不過去的名詞，即“電商基因”。一旦有傳統(tǒng)零售公司開始上線運(yùn)營(yíng)，就會(huì)有人質(zhì)疑其缺少“電商基因”，懷疑其做電商肯定難以成功。這樣，電商基因就成了“純電商”們的專利，似乎只要是沒做過線下的、直接做電商的，都擁有“電商基因”。

　　其實(shí)，我們仔細(xì)分析一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，目前所謂的電商基因其實(shí)大多很膚淺，從國(guó)內(nèi)各家電商的經(jīng)營(yíng)策略、運(yùn)營(yíng)實(shí)踐來(lái)看，“中國(guó)的電商基因”主要由以下幾個(gè)特點(diǎn)構(gòu)成：

　 　其一，顛覆傳統(tǒng)的燒錢意識(shí)。傳統(tǒng)的零售商及其管理者認(rèn)為商業(yè)必須要賺錢，不賺錢的生意肯定活不下去，“賠本賺吆喝”必定不可持續(xù)。實(shí)體零售商們忽略的 是，在現(xiàn)代金融資本市場(chǎng)中，游戲規(guī)則變了，盈利模式也變了，現(xiàn)在不靠賺錢了（盈利驅(qū)動(dòng)）、靠的是圈錢（投資驅(qū)動(dòng)），不賺錢也可以活得很瀟灑，只要營(yíng)業(yè)規(guī)模 做的大、增長(zhǎng)的快、每年市場(chǎng)份額排名高，就會(huì)有VCPE 這些風(fēng)投們給你投資，而且每次都是大手筆。電商們獲得了風(fēng)投的融資，可以補(bǔ)貼低價(jià)、補(bǔ)貼物流配送，消費(fèi)者獲得這些隱藏了補(bǔ)貼的商品其客戶體驗(yàn)當(dāng)然好，自然 愿意再次光臨，電商的銷售規(guī)模自然又可以擴(kuò)大。這種“融資銷售規(guī)模擴(kuò)大再融資再擴(kuò)大”的循環(huán)一方面超出了傳統(tǒng)線下零售商及其經(jīng)營(yíng)者的慣性思維（被斥為保 守、落后思維），另一方面也助長(zhǎng)了線上零售經(jīng)營(yíng)者“繼續(xù)燒錢、燒更多的錢”的意識(shí)。誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)姑且不論，從結(jié)果上來(lái)看，燒錢的電商不但活下來(lái)了，而且活得越 來(lái)越瀟灑。

　　其二，超出想象的廣告投入。傳統(tǒng)生意人踏實(shí)經(jīng)營(yíng)慣了，量入為出，賺錢多了就多做點(diǎn)廣告和營(yíng)銷，賺的少了就少花些錢打廣告。電 商們才不會(huì)這樣，電商們沒賺錢都可以先砸個(gè)幾億、十幾億打廣告！這一點(diǎn)還是源于商業(yè)模式的不同，傳統(tǒng)實(shí)體零售商是“盈利驅(qū)動(dòng)”模式，花的錢都是自己辛苦賺 來(lái)的，電商們是“投資驅(qū)動(dòng)”，本身就不靠賺錢，而且花的也不是自己的錢。而且事實(shí)證明，電商們鋪天蓋地、不計(jì)投入的廣告起到了非常良好的效果，在“韓寒的凡客體”、“京東的男人幫”、“易迅的閃電送”這些經(jīng)典的廣告拉動(dòng)下，銷售額都有突飛猛進(jìn)的增長(zhǎng)。姑且不論對(duì)錯(cuò)與否，從結(jié)果上看，電商們又成功了。

　 　其三，盲目追求的客戶體驗(yàn)。電商們明白，現(xiàn)階段，只要客戶喜歡，再難、再虧錢的事情都可以做。舉例而言，現(xiàn)在我國(guó)的客戶們很追求送貨速度，不管什么商品 都要越快送到越好。（可以看下淘寶中的客戶評(píng)價(jià)，一半以上的客戶評(píng)價(jià)都是針對(duì)送貨快慢、而非針對(duì)商品本身）。送的越快自然成本越高，但是我們的電商為了盲 目追求客戶體驗(yàn)，即使貼更多錢在物流上也不惜，結(jié)果造成很多不必要的浪費(fèi)，而且嬌慣了消費(fèi)者。其實(shí)很多商品品類不需要一日達(dá)或者半日達(dá)，外國(guó)很多電商也是 2-3 天才送到，否則成本收益比不劃算。但是同樣的，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)姑且不提，從結(jié)果看，送貨越快的電商消費(fèi)者口碑就越好。

　　其四，把物流當(dāng) 做唯一法寶。當(dāng)前每個(gè)電商都說自己在建物流，每個(gè)電商研究員也都得是半個(gè)物流研究員。物流的重要性我們?cè)谏衔囊约跋盗袌?bào)告的第一篇已經(jīng)有非常詳細(xì)的分析。 “物流與供應(yīng)鏈?zhǔn)顷P(guān)鍵”這一論斷沒有問題，盡快搭建高質(zhì)量、高效率的物流體系對(duì)電商而言也沒有錯(cuò)。問題在于，我們的電商們只關(guān)注物流、把物流作為唯一重要 的事情、作為唯一制勝的法寶（其邏輯是：價(jià)格戰(zhàn)誰(shuí)也避免不了、必須打，毛利率就上不去。廣告還得繼續(xù)投入，費(fèi)用率也就下不來(lái)，那么唯一能夠下功夫的就是物 流），這個(gè)就有問題了。其實(shí)，從亞馬遜的成功經(jīng)驗(yàn)中我們可以看到，脫穎而出不光可以靠物流，還可以通過創(chuàng)新、強(qiáng)化技術(shù)、深入挖掘消費(fèi)者需求、向產(chǎn)業(yè)鏈上下 游延伸等手段實(shí)現(xiàn)。

　　為什么不從這些角度去下功夫呢？

　　一、缺乏戰(zhàn)略眼光，意識(shí)不到；二、太難，也想創(chuàng)新但是不知道怎么 創(chuàng)、也在挖掘需求但是難以深入、想提高技術(shù)但是不會(huì)……三、短視（不是think long term），投資物流中心的效益看得見摸得著，建成一個(gè)其效果立竿見影，而創(chuàng)新、技術(shù)什么的要花費(fèi)太長(zhǎng)時(shí)間去積累，誰(shuí)等得起？

　　從這幾個(gè) 方面來(lái)看，我們當(dāng)前所謂的“電商基因”確實(shí)比較膚淺，具有明顯的“短視”性，缺乏可持續(xù)性。其實(shí)真正的電商基因是像亞馬遜那樣，持之以恒的創(chuàng)新、深入挖掘 并滿足客戶需求、并用技術(shù)手段創(chuàng)造性的解決商業(yè)中的問題。而創(chuàng)新和技術(shù)恰恰是中國(guó)電商們最缺乏的東西，砸廣告的錢多而投入技術(shù)的卻很少、競(jìng)爭(zhēng)的手段僅有價(jià) 格戰(zhàn)。從這個(gè)高度去理解，無(wú)論是蘇寧等開始觸網(wǎng)的傳統(tǒng)零售商，還是京東、當(dāng)當(dāng)、凡客等純電商，電商基因都不完備，都是同一起跑線上的，屬于初級(jí)階段，彼此 的爭(zhēng)論不過是“五十步笑百步”而已。

　　3. 電商未來(lái)將是什么格局？

　　3.1 哪些因素影響行業(yè)格局？

　　在判斷和預(yù)測(cè)中國(guó)電商未來(lái)的行業(yè)格局之前，我們首先要對(duì)影響行業(yè)格局的一些因素做一分析，這對(duì)我們把握行業(yè)的發(fā)展很有參考。

　　首先，全國(guó)范圍、跨區(qū)域的市場(chǎng)，使得全國(guó)性大型電商公司的誕生成為大概率事件。

　　其次，規(guī)模經(jīng)濟(jì)、以及先發(fā)優(yōu)勢(shì)的特性，使得綜合類電商可能形成寡頭壟斷格局。正如在貝索斯致股東的信中所指出的，“在線零售比傳統(tǒng)零售更講求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，他以較高的固定成本和相對(duì)低的可變成本為特征。這使得中等規(guī)模的電商處境很艱難。”

　 　再次，細(xì)分市場(chǎng)、以及專業(yè)化的需求，使得垂直類電商也會(huì)有發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)于綜合類電商而言，為了搶占更大的市場(chǎng)份額、同時(shí)也由于自身具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)，因此降 低成本至關(guān)重要，他們的競(jìng)爭(zhēng)策略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。由于社會(huì)化分工和專業(yè)化需求的存在，也會(huì)有一些綜合類電商覆蓋不到的細(xì)分市場(chǎng)，這種細(xì)分市場(chǎng)為垂直類電商 提供良好的生存空間。

　　其四，隨著對(duì)網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)的理性化、以及生活品質(zhì)的提高，人們會(huì)更加注重商品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，B2C 具有更大的發(fā)展?jié)摿ΑｋS著人們網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物習(xí)慣的成型，對(duì)價(jià)格的敏感度會(huì)逐漸降低，而且會(huì)更加注重商品的質(zhì)量及售后服務(wù)。與C2C相比，B2C 往往能夠提供更高質(zhì)量的商品、更具信譽(yù)的服務(wù)。而且與歐美等成熟網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)50%以上的B2C 市場(chǎng)份額相比，我國(guó)B2C 仍然處于起步階段，目前市場(chǎng)份額僅為20%左右。因此我國(guó)的B2C 會(huì)有更大的發(fā)展空間。

　　其五，中國(guó)的市場(chǎng)容量完全可以容納不止一家電 商，兩家或者3-4 家電商巨頭“有差異的共存”是很有可能的。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模超過40 萬(wàn)億，并且還在以年均7%以上的速度快速增長(zhǎng)。中國(guó)的零售市場(chǎng)也有十幾萬(wàn)億的量級(jí)，而且以超過GDP 的速度在不斷增長(zhǎng)。那么未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)容納3-4 家規(guī)模上千億、甚至2-3千億的電商完全有可能。目前我們最大的幾家綜合類電商距離這個(gè)規(guī)模都差得很遠(yuǎn)（天貓900 億，京東不到300 億、蘇寧易購(gòu)60 億、亞馬遜60 億等等），都具有很大的成長(zhǎng)空間，充滿了勃勃生機(jī)與無(wú)限希望！這也間接回答了一直以來(lái)被廣泛討論的問題：即京東上市，是不是對(duì)蘇寧而言是一個(gè)“你死我活” 的困局？現(xiàn)在很多人把蘇寧的未來(lái)都簡(jiǎn)單化理解成“假如京東上市蘇寧就完了”。這樣理解是否過于簡(jiǎn)單和片面？無(wú)論從市場(chǎng)空間容量來(lái)看、還是從消費(fèi)者顧客群體 來(lái)看，未來(lái)整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)不一定就是一家電商獨(dú)大的局面，同樣的大型綜合類電商可以有不止一家。而且，如果考慮到企業(yè)自身在發(fā)展中會(huì)不斷做出差異化的調(diào)整， 那么兩家或者3-4 家電商巨頭“有差異的共存”是完全可能存在的。因此即使京東上市也并非宣布“蘇寧的死刑”。

　　3.2 “五大電商軍團(tuán)”，誰(shuí)將勝出？

　　上文從宏觀行業(yè)角度對(duì)未來(lái)電商業(yè)的格局及其影響要素做出了基本判斷。在此，我們針對(duì)參與這場(chǎng)角逐的幾大力量做一分析，以便從微觀企業(yè)角度來(lái)考察和預(yù)測(cè)電商未來(lái)的發(fā)展方向。鑒于電商們之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及濃濃的火藥味，為了更貼切地描述和對(duì)比，我們暫且稱之為電商軍團(tuán)：

　 　第一軍團(tuán)：以京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜（中國(guó)）為代表的、已經(jīng)初具規(guī)模的大型綜合類、純電商。第一軍團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于已經(jīng)具有較大的銷售規(guī)模、覆蓋范圍較廣的客戶 群體、全國(guó)性的知名度和品牌、搭建了初步的輻射全國(guó)的物流體系、并且積累了長(zhǎng)時(shí)間的網(wǎng)絡(luò)零售經(jīng)驗(yàn)。按照我們前文所分析的，這幾家是“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”、“規(guī)模經(jīng) 濟(jì)”等電商特質(zhì)最大的受益者，因此通常認(rèn)為其勝出概率比較大，關(guān)鍵就在于各家如何制定正確的戰(zhàn)略并貫徹實(shí)施。這類電商劣勢(shì)主要在于“商”的方面，如難以制 定合適的價(jià)格策略、難以實(shí)施差異化的商品組合、以及缺少主流品牌和供應(yīng)商等。

　　第二軍團(tuán)：以蘇寧易購(gòu)為代表的、傳統(tǒng)零售商拓展到線上的網(wǎng)上商城，還包括國(guó)美商城、庫(kù)巴網(wǎng)、百聯(lián)網(wǎng)上商城、王府井(600859,股吧) 網(wǎng)上商城等。第二軍團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于“商”，擁有線下實(shí)體門店做支撐、有客戶資源和品牌效應(yīng)、擁有大批優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源。但其劣勢(shì)似乎更為明顯，線上線下業(yè)務(wù) “左右互搏”、缺少電商人才、網(wǎng)絡(luò)零售經(jīng)驗(yàn)不足、傳統(tǒng)理念的束縛等等。從實(shí)踐來(lái)看，目前大多數(shù)傳統(tǒng)觸網(wǎng)的電商還沒有很好地解決面臨的問題。不過蘇寧易購(gòu)在 第二軍團(tuán)中已經(jīng)脫穎而出，2011 年在B2C 中排名第三，僅次于天貓和京東，在采購(gòu)、物流等方面初步實(shí)現(xiàn)了線上線下的協(xié)同效應(yīng)，是資源稟賦和企業(yè)執(zhí)行力的完美融合，它對(duì)供應(yīng)鏈的精雕細(xì)琢以及正在進(jìn)行 的升級(jí)轉(zhuǎn)型，未來(lái)很有可能完成鳳凰涅槃的過程。我們認(rèn)為，蘇寧易購(gòu)在電商行業(yè)中率先盈利、成為領(lǐng)軍者的可能性最大，厚積薄發(fā)之后或?qū)⒁圾Q驚人。（參見《網(wǎng) 絡(luò)購(gòu)物深度研究系列之三誰(shuí)說易購(gòu)不易，厚積或?qū)⒈“l(fā)》）

　　第三軍團(tuán)：“大淘寶“體系，即由淘寶（C2C）、天貓（B2C）、阿里巴巴 （B2B）、支付寶（全國(guó)最大的第三方支付平臺(tái)）等構(gòu)成的一個(gè)電商生態(tài)圈，這是一個(gè)比較特殊的軍團(tuán)，憑借自己一家公司的力量在電商版圖的每一個(gè)角落進(jìn)行布 局，互為補(bǔ)充和支撐，形成了我國(guó)目前規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)零售交易平臺(tái)。C2C 由于具備明顯的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”和“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”，未來(lái)淘寶仍將以“一枝獨(dú)秀”的態(tài)勢(shì)雄霸C2C市場(chǎng)。雖然天貓900 億的銷售規(guī)模已經(jīng)是B2C 領(lǐng)域的NO.1，不過由于脫胎于C2C，在B2C 左端這個(gè)“B”上還沒有真正掌握在自己手中，缺少與供應(yīng)商、品牌商直接交涉的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，也欠缺控制上游供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的能力，長(zhǎng)期以平臺(tái)模式運(yùn)營(yíng)，也缺 少自主銷售、商品組合管理等“商”業(yè)精髓的積累。因此，當(dāng)以自主銷售為主、不斷積累商業(yè)零售經(jīng)驗(yàn)的京東、易購(gòu)、亞馬遜（中國(guó)）等大型綜合類B2C 快速崛起之后，天貓是否還能保持一路領(lǐng)先的位置將是一個(gè)未知數(shù)。

　　第四軍團(tuán)：聚焦于細(xì)分市場(chǎng)的垂直類電商，如專注包類的麥包包、 專注服裝的凡客、專注食品超市的1 號(hào)店、專注男裝的七匹狼網(wǎng)上商城、專注奢侈品的尚品網(wǎng)等。如前文所分析，垂直類電商的機(jī)會(huì)在于滿足專業(yè)化的、細(xì)分市場(chǎng)的需求，其競(jìng)爭(zhēng)策略應(yīng)當(dāng)聚焦于產(chǎn)品的 差異化、品牌化，以及服務(wù)的專業(yè)化、個(gè)性化，而不能單純靠成本和低價(jià)。走低價(jià)路線、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的垂直類電商，在與規(guī)模制勝的大 型綜合類電商競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，也許最后免不了被淘汰或吞并的命運(yùn)。找準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)、精準(zhǔn)定位、并且突出差異化、個(gè)性化，才是垂直類電商制勝之道。

　　 第五軍團(tuán)：這是不容忽視的另一種力量，騰訊、盛大、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)開拓的電商平臺(tái)。這類電商在“電”的方面極其強(qiáng)大，在互聯(lián)網(wǎng)方面擁有巨大的技術(shù)儲(chǔ) 備和人才儲(chǔ)備，擁有海量的互聯(lián)網(wǎng)客戶群體，在經(jīng)驗(yàn)、資本等方面也有不少積累。與第二軍團(tuán)類似，互聯(lián)網(wǎng)巨頭做電商也具有協(xié)同效應(yīng)。例如，在騰訊購(gòu)物，不但可 以優(yōu)惠打折，它還可以送給你QQ 秀、紅鉆服務(wù)、甚至直接送你Q幣；在盛大購(gòu)物，它可以送你武器裝備、游戲點(diǎn)卡；在百度購(gòu)物，它可以送你文庫(kù)的下載積分……這類電商對(duì)自身已有的客戶群有很 大吸引力，消費(fèi)者不需要再重新注冊(cè)賬戶就可以方便地購(gòu)物，而且此類電商的客戶對(duì)網(wǎng)站有感情基礎(chǔ)，粘性和忠誠(chéng)度較高。更重要的是，“Q 幣”對(duì)商家而言邊際成本是極低的，他們具備生產(chǎn)虛擬貨幣的能力。因而，當(dāng)包括純電商在內(nèi)的其他電商都在打價(jià)格戰(zhàn)、犧牲自身毛利率的時(shí)候，第五軍團(tuán)擁有絕對(duì) 另類的“殺手锏”。當(dāng)然，這類電商也有明顯的劣勢(shì)，就是在“商”的方面十分欠缺，無(wú)論對(duì)消費(fèi)者行為、還是對(duì)品類組合等商業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面都處在學(xué)習(xí)起步階 段，短期內(nèi)難以打造有戰(zhàn)斗力的電商“航母”。不過，經(jīng)過長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和積累，不排除誕生電商巨頭的可能。

　　另類軍團(tuán)：以順風(fēng)優(yōu)選為代表的、 物流企業(yè)拓展的電商平臺(tái)。由于物流與供應(yīng)鏈?zhǔn)请娚痰暮诵母?jìng)爭(zhēng)力，物流企業(yè)擁有遍及全國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)配送網(wǎng)絡(luò)、擁有規(guī)模最大的配送團(tuán)隊(duì)、擁有物流管理方面的技術(shù)和 經(jīng)驗(yàn)，去做電商的話在物流環(huán)節(jié)擁有天然優(yōu)勢(shì)。既然電商們可以、而且都需要做物流，那么物流也可以去做電商，同樣擁有協(xié)同效應(yīng)，順豐優(yōu)選就是沿著這個(gè)邏輯誕 生的。不過，上文已經(jīng)分析到，電子商務(wù)成功的關(guān)鍵不僅僅是物流，還包括深入挖掘并滿足消費(fèi)者需求、控制供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新和技術(shù)等“電”和“商”兩方面 諸多要素。我國(guó)電商因?yàn)樘幵诟?jìng)爭(zhēng)的初級(jí)階段所以把著力點(diǎn)都放在了物流上，這并不等于做好物流這一個(gè)環(huán)節(jié)就能做好一切。我們認(rèn)為，這些另類軍團(tuán)由于缺少做電 商的“商業(yè)基因”和“技術(shù)基因”，因此難以成長(zhǎng)為主流的電商。

　　前文已經(jīng)分析，中國(guó)的市場(chǎng)容量完全可以容納不止一家電商，3-4 家電商巨頭“有差異的共存”是很有可能的。對(duì)比以上幾大軍團(tuán)，第一軍團(tuán)中的佼佼者繼續(xù)保持快速擴(kuò)張步伐、成長(zhǎng)為電商巨頭的可能性是很大的；第二軍團(tuán)中的蘇 寧易購(gòu)也很有可能脫穎而出、厚積薄發(fā)；第三軍團(tuán)中的淘寶將繼續(xù)穩(wěn)坐C2C 市場(chǎng)第一的位置并保持穩(wěn)健地增長(zhǎng)，天貓則不確定性較高；第四軍團(tuán)需要慢慢培養(yǎng)，但其細(xì)分市場(chǎng)和垂直類的定位決定了不太可能產(chǎn)生規(guī)模巨大的電商，其發(fā)展方向 是“做強(qiáng)而非做大”；第五軍團(tuán)短期內(nèi)難以迅速誕生大型電商，但是長(zhǎng)期來(lái)看存在崛起為電商巨頭的可能；從物流進(jìn)軍電商的另類軍團(tuán)更多屬于階段性的，誕生電商 巨頭可能性較低。

　　綜合以上分析，我們預(yù)測(cè)，中國(guó)電商未來(lái)最有可能形成“以B2C 為主，3-4家千億規(guī)模以上的大型綜合類龍頭電商服務(wù)主流大眾消費(fèi)者，差異化個(gè)性化的垂直類電商服務(wù)小眾消費(fèi)群體”的格局。其中，綜合類龍頭電商將從現(xiàn)有第一軍團(tuán)領(lǐng)跑者京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國(guó)，第二軍團(tuán)的蘇寧易購(gòu)，以及第五軍團(tuán)中的某些佼佼者中誕生。機(jī)會(huì)是均等的，關(guān)鍵取決于各家如何運(yùn)用正確的戰(zhàn)略和決策去把握。

　　4.回歸“商業(yè)本質(zhì)”和“技術(shù)本質(zhì)”

　 　上文我們從亞馬遜的成功經(jīng)歷及其背后的原因和邏輯講起，分析了我國(guó)電商與亞馬遜在幾個(gè)重要方面存在的差距，在分析了影響電商行業(yè)格局發(fā)展的要素之后，對(duì) 未來(lái)電商格局做了大致的判斷。在此，我們把前面所有思考出的結(jié)論做一個(gè)匯總，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，所有關(guān)于電商發(fā)展的問題都可以歸結(jié)成對(duì)電商本質(zhì)的理解。“電商”就 是兩個(gè)要素的集合商+電，對(duì)電商的思考都可以回歸到商業(yè)本質(zhì)和技術(shù)本質(zhì)這兩點(diǎn)上。

　　在“電”的方面，我國(guó)的傳統(tǒng)零售商普遍還差得很遠(yuǎn)，而 電商們已經(jīng)能夠很成功的做好一些事情：一，很好地設(shè)計(jì)自己的門戶網(wǎng)站，使其顯得豐富且人性化；二，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)特殊性，充分發(fā)揮其營(yíng)銷和輿論作用，如微博營(yíng) 銷、以及用輿論為自己造勢(shì)或者打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；三，對(duì)網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者的特點(diǎn)有一定把握，可以設(shè)計(jì)更受歡迎的促銷打折方式等等；四，營(yíng)造比較豐富的品類組合，并且 打造較好的用戶體驗(yàn)。但在運(yùn)用技術(shù)手段解決商業(yè)中的問題、設(shè)計(jì)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)挖掘與分析系統(tǒng)、深入挖掘消費(fèi)者需求、不斷圍繞這些需求進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、沿著商品產(chǎn) 業(yè)鏈向上下游延伸等深層次問題上，卻都是很欠缺的，而這些才是做電商不可或缺的“技術(shù)本質(zhì)”。

　　在“商”的方面，電商們普遍理解的比較簡(jiǎn) 單，就是一味壓低價(jià)格、拓寬品類組合及SKU 的數(shù)量、以及提高客戶體驗(yàn)（提高的方法也主要是更多品類選擇、更快物流配送、盡量提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量）等。但在如何實(shí)行單品管理、如何實(shí)施差異化商品組 合、如何制定合理的價(jià)格策略（而不是所有商品都全網(wǎng)底價(jià)）、如何深入地把握并且引導(dǎo)消費(fèi)者需求、以及如何與供應(yīng)商和品牌商實(shí)現(xiàn)合作共贏等方面，都是很欠缺 的，而這些也正是做電商不可或缺的“商業(yè)本質(zhì)”。傳統(tǒng)線下零售商由于有更多積累，在這方面更勝一籌。但是需要指出的是，由于長(zhǎng)期存在的聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)模式，使得 線下百貨零售商們?cè)谏钊肜斫庀M(fèi)者、組織“適銷對(duì)路”商品的能力嚴(yán)重退化，更多的是依賴黃金的地段位置、以及簡(jiǎn)單的門店擴(kuò)張來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，其商品經(jīng)營(yíng)能力令 人擔(dān)憂（買手制長(zhǎng)期難以實(shí)現(xiàn)正是由于這種能力的欠缺）。

　　由此可見，無(wú)論是實(shí)體零售商、還是網(wǎng)絡(luò)零售商，在“電”“商”兩方面都處于初級(jí) 階段，“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”。未來(lái)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，著力點(diǎn)必須放在解決這些深層的問題上，提高技術(shù)能力、提高商品經(jīng)營(yíng)能力。電商的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展，最終一定 會(huì)回歸“商業(yè)本質(zhì)”和“技術(shù)本質(zhì)”，二者缺一不可。

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總結(jié)

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