大家好，我是烤鴨：
????今天做一個PMP的讀書筆記。

第六章 項目進度管理

• 項目進度管理
• 項目進度管理的核心概念
• 項目進度管理的發展趨勢和新興實踐
• 裁剪考慮因素
• 關于敏捷/適應型環境的考慮因素
• 6.1 規劃進度管理
• • 6.1.1 規劃進度管理：輸入
  • • 6.1.1.1 項目章程
    • 6.1.1.2 項目管理計劃
    • 6.1.1.3 事業環境因素
    • 6.1.1.4 組織過程資產
  • 6.1.2 規劃進度管理：工具與技術
  • • 6.1.2.1 專家判斷
    • 6.1.2.2 數據分析
    • 6.1.2.3 會議
  • 6.1.3 規劃進度管理：輸出
  • • 6.1.3.1 進度管理計劃
• 6.2 定義活動
• • 6.2.1 定義活動：輸入
  • • 6.2.1.1 項目管理計劃
    • 6.2.1.2 事業環境因素
    • 6.2.1.3 組織過程資產
  • 6.2.2 定義活動：工具與技術
  • • 6.2.2.1 專家判斷
    • 6.2.2.2 分解
    • 6.2.2.3 滾動式規劃
    • 6.2.2.4 會議
  • 6.2.3 定義活動：輸出
  • • 6.2.3.1 活動清單
    • 6.2.3.2 活動屬性
    • 6.2.3.3 里程碑清單
    • 6.2.3.4 變更請求
    • 6.2.3.5 項目管理計劃更新
• 6.3 排列活動順序
• • 6.3.1 排列活動順序：輸入
  • • 6.3.1.1 項目管理計劃
    • 6.3.1.2 項目文件
    • 6.3.1.3 事業環境因素
    • 6.3.1.4 組織過程資產
  • 6.3.2 排列活動順序：工具與技術
  • • 6.3.2.1 緊前關系繪圖法
    • 6.3.2.2 確定和整合依賴關系
    • 6.3.2.3 提前量和滯后量
    • 6.3.2.4 項目管理信息系統 (PMIS)
  • 6.3.3 排列活動順序：輸出
  • • 6.3.3.1 項目進度網絡圖
    • 6.3.3.2 項目文件更新
• 6.4 估算活動持續時間
• • 6.4.1 估算活動持續時間：輸入
  • • 6.4.1.1 項目管理計劃
    • 6.4.1.2 項目文件
    • 6.4.1.3 事業環境因素
    • 6.4.1.4 組織過程資產
  • 6.4.2 估算活動持續時間：工具與技術
  • • 6.4.2.1 專家判斷
    • 6.4.2.2 類比估算
    • 6.4.2.3 參數估算
    • 6.4.2.4 三點估算
    • 6.4.2.5 自下而上估算
    • 6.4.2.6 數據分析
    • 6.4.2.7 決策
    • 6.4.2.8 會議
  • 6.4.3 估算活動持續時間：輸出
  • • 6.4.3.1持續時間估算
    • 6.4.3.2 估算依據
    • 6.4.3.3 項目文件更新
• 6.5 制定進度計劃
• • 6.5.1 制定進度計劃：輸入
  • • 6.5.1.1 項目管理計劃
    • 6.5.1.2 項目文件
    • 6.5.1.3 協議
    • 6.5.1.4 事業環境因素
    • 6.5.1.5 組織過程資產
  • 6.5.2 制定進度計劃：工具與技術
  • • 6.5.2.1 進度網絡分析
    • 6.5.2.2 關鍵路徑法
    • 6.5.2.3 資源優化
    • 6.5.2.4 數據分析
    • 6.5.2.5 提前量和滯后量
    • 6.5.2.6 進度壓縮
    • 6.5.2.7 項目管理信息系統 (PMIS)
    • 6.5.2.8 敏捷發布規劃
  • 6.5.3 制定進度計劃：輸出
  • • 6.5.3.1 進度基準
    • 6.5.3.2 項目進度計劃
    • 6.5.3.3 進度數據
    • 6.5.3.4 項目日歷
    • 6.5.3.5 變更請求
    • 6.5.3.6 項目管理計劃更新
    • 6.5.3.7 項目文件更新
• 6.6 控制進度
• • 6.6.1 控制進度：輸入
  • • 6.6.1.1 項目管理計劃
    • 6.6.1.2 項目文件
    • 6.6.1.3 工作績效數據
    • 6.6.1.4 組織過程資產
  • 6.6.2 控制進度：工具與技術
  • • 6.6.2.1 數據分析
    • 6.6.2.2 關鍵路徑法
    • 6.6.2.3 項目管理信息系統 (PMIS)
    • 6.6.2.4 資源優化
    • 6.6.2.5 提前量和滯后量
    • 6.6.2.6 進度壓縮
  • 6.6.3 控制進度：輸出
  • • 6.6.3.1 工作績效信息
    • 6.6.3.2 進度預測
    • 6.6.3.3 變更請求
    • 6.6.3.4 項目管理計劃更新
    • 6.6.3.5 項目文件更新

項目進度管理

• 6.1 規劃進度管理
• 6.2 定義活動
• 6.3 排列活動順序
• 6.4 估算活動持續時間
• 6.5 制定進度計劃
• 6.6 控制進度

項目進度管理的核心概念

項目管理團隊選擇項目進度計劃方法，例如關鍵路徑法或敏捷方法。
項目進度計劃提供詳盡的計劃，說明項目如何以及何時交付項目范圍中定義的產品、服務和成果，是一種用于溝通和管理相關方期望的工具，為績效報告提供了依據。
在小型項目中，定義活動、排列活動順序、估算活動持續時間及制定進度模型等過程之間的聯系非常密切，以至于可視為一個過程，能夠由一個人在較短時間內完成。

項目進度管理的發展趨勢和新興實踐

• 具有未完項的迭代型進度計劃（基于適應型生命周期的滾動式規劃，例如敏捷的產品開發方法。這種方法將需求記錄在用戶故事中，然后在建造之前按優先級排序并優化用戶故事，最后在規定的時間盒內開發產品功能，允許在整個開發生命周期期間進行變更）
• 按需進度計劃（通常用于看板體系，基于制約理論和來自精益生產的拉動式進度計劃概念，根據團隊的交付能力來限制團隊正在開展的工作。按需進度計劃方法通常用于產品在運營和維護環境下以增量方式演進，且任務的規模或范圍相對類似，或者，可以按照規模或范圍對任務進行組合的項目）

裁剪考慮因素

生命周期方法、資源可用性、項目維度、技術支持

關于敏捷/適應型環境的考慮因素

6.1 規劃進度管理

規劃、編制、管理、執行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。

6.1.1 規劃進度管理：輸入

項目章程、項目管理計劃(范圍管理計劃)、開發方法、事業環境因素、組織過程資產

6.1.1.1 項目章程

項目章程中規定的總體里程碑進度計劃會影響項目的進度管理

6.1.1.2 項目管理計劃

范圍管理計劃、開發方法

6.1.1.3 事業環境因素

組織文化和結構、團隊資源可用性、進度計劃軟件、指南和標準、商業數據庫

6.1.1.4 組織過程資產

歷史信息和經驗教訓數據庫、政策程序和指南、模板和表格、監督和報告工具

6.1.2 規劃進度管理：工具與技術

專家判斷、數據分析、會議

6.1.2.1 專家判斷

• 進度計劃的編制、管理和控制
• 進度計劃方法
• 進度計劃軟件
• 項目所在的特定行業

6.1.2.2 數據分析

適用于本過程的數據分析技術包括（但不限于）備選方案分析。

6.1.2.3 會議

項目團隊可能舉行規劃會議來制定進度管理計劃。參會人員可能包括項目經理、項目發起人、選定的項目團隊成員、選定的相關方、進度計劃或執行負責人，以及其他必要人員。

6.1.3 規劃進度管理：輸出

進度管理計劃

6.1.3.1 進度管理計劃

• 項目進度模型制定
• 進度計劃的發布和迭代長度
• 準確度
• 計量單位
• 組織程序鏈接
• 項目進度模型維護
• 控制臨界值
• 績效測量規則
  • 確定完成百分比的規則
  • EVM技術，如基準法、固定公式法、完成百分比法。
  • 進度績效測量指標，如進度偏差(SV)和進度績效指數(SPI)。
• 報告格式

6.2 定義活動

定義活動是識別和記錄為完成項目可交付成果而須采取的具體行動的過程。
將工作包分解為進度活動，作為對項目工作進行進度估算、規劃、執行、監督和控制的基礎。

6.2.1 定義活動：輸入

項目管理計劃（進度管理計劃、范圍基準）、事業環境因素、組織過程資產

6.2.1.1 項目管理計劃

進度管理計劃、范圍基準

6.2.1.2 事業環境因素

組織文化和結構、商業數據庫發布的商業信息、項目管理信息系統

6.2.1.3 組織過程資產

經驗教訓數據庫、標準化流程、以往項目的標準活動清單或活動清單模板、政策程序和指南

6.2.2 定義活動：工具與技術

專家判斷、分解、滾動式規劃、會議

6.2.2.1 專家判斷

個人或小組的專業意見

6.2.2.2 分解

分解是一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術。活動表示完成工作包所需的投入。定義活動過程的最終輸出是活動而不是可交付成果，可交付成果是創建 WBS 過程（見 5.4 節）的輸出。WBS 中的每個工作包都需分解成活動，以便通過這些活動來完成相應的可交付成果。
WBS和WBS詞典是最終活動清單的基礎。

6.2.2.3 滾動式規劃

是一種漸進明細的規劃方式，適用于工作包、規劃包以及采用敏捷或瀑布式方法的發布規劃。

6.2.2.4 會議

會議可以是面對面或虛擬會議，正式或非正式會議。參會者可以是團隊成員或主題專家，目的是定義完成工作所需的活動。

6.2.3 定義活動：輸出

活動清單、活動屬性、里程碑清單、變更請求、項目管理計劃更新（進度基準、成本基準）

6.2.3.1 活動清單

活動清單包含項目所需的進度活動。對于使用滾動式規劃或敏捷技術的項目，活動清單會在項目進展過程中得到定期更新。活動清單包括每個活動的標識及工作范圍詳述，使項目團隊成員知道需要完成什么工作。

6.2.3.2 活動屬性

在項目初始階段，活動屬性包括唯一活動標識 (ID)、WBS 標識和活動標簽或名稱；在活動屬性編制完成時，活動屬性可能包括活動描述、緊前活動、緊后活動、邏輯關系、提前量和滯后量（見 6.3.2.3 節）、資源需求、強制日期、制約因素和假設條件。活動屬性可用于識別開展工作的地點、編制開展活動的項目日歷，以及相關的活動類型。活動屬性還可用于編制進度計劃。

6.2.3.3 里程碑清單

里程碑是項目中的重要時點或事件，里程碑清單列出了所有項目里程碑，并指明每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據歷史信息確定的）。里程碑的持續時間為零，因為它們代表的是一個重要時間點或事件。

6.2.3.4 變更請求

一旦定義項目的基準后，提出變更請求，應該通過實施整體變更控制過
程（見 4.6 節）對變更請求進行審查和處理。

6.2.3.5 項目管理計劃更新

進度基準、成本基準

6.3 排列活動順序

排列活動順序是識別和記錄項目活動之間的關系的過程，本過程的主要作用是定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效率。
除了收尾兩項，每項活動都至少有一項緊前活動和一項緊后活動，并且邏輯關系適當。

6.3.1 排列活動順序：輸入

項目管理計劃（進度管理計劃、范圍規劃）、項目文件、事業環境因素、組織過程資產

6.3.1.1 項目管理計劃

進度管理計劃、范圍基準

6.3.1.2 項目文件

活動屬性、活動清單、假設日志、里程碑清單

6.3.1.3 事業環境因素

政府行業標準、項目信息管理系統、進度規劃工具、組織的工作授權系統

6.3.1.4 組織過程資產

項目組和項目集規劃以及項目間依賴關系、現有活動的政策程序和指南、有助于加快項目活動網絡圖編制的各種模板、經驗教訓數據庫

6.3.2 排列活動順序：工具與技術

緊前關系繪圖法、確定和整合依賴關系、提前量和滯后量、項目信息管理系統

6.3.2.1 緊前關系繪圖法

緊前關系繪圖法（PDM）是創建進度模型的一種技術，用節點表示活動，用一種或多種邏輯關系連接活動，以顯示活動的實施順序。

• 完成到開始。FS
• 完成到完成。FF
• 開始到開始。SS
• 開始到完成。SF

6.3.2.2 確定和整合依賴關系

• 強依賴關系（強制性依賴關系是法律或合同要求的或工作的內在性質決定的依賴關系，強制性依賴關系往往與客觀限制有關）
• 選擇依賴關系（選擇性依賴關系有時又稱首選邏輯關系、優先邏輯關系或軟邏輯關系）
• 外部依賴（例如，軟件項目的測試活動取決于外部硬件的到貨）
• 內部依賴（內部依賴關系是項目活動之間的緊前關系，通常在項目團隊的控制之中）

6.3.2.3 提前量和滯后量

提前量是相對于緊前活動，緊后活動可以提前的時間量。
滯后量是相對于緊前活動，緊后活動需要推遲的時間量。

6.3.2.4 項目管理信息系統 (PMIS)

項目管理信息系統包括進度計劃軟件。這些軟件有利于助于規劃、組織和調整活動順序，插入邏輯關系、提前和滯后值，以及區分不同類型的依賴關系。

6.3.3 排列活動順序：輸出

項目進度網絡圖、項目文件更新（活動清單、活動屬性、假設日志、里程碑清單）

6.3.3.1 項目進度網絡圖

項目進度網絡圖是表示項目進度活動之間的邏輯關系（也叫依賴關系）的圖形

6.3.3.2 項目文件更新

活動屬性、活動清單、假設日志、里程碑清單

6.4 估算活動持續時間

估算活動持續時間是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程。預計可用的資源數量以及這些資源的技能熟練程度可能會決定活動的持續時間，更改分配到動的主導性資源通常會影響持續時間，但這不是簡單的“直線”或線性關系。
估算持續時間時需要考慮的其他因素：收益遞減規律、資源數量、技術進步、員工激勵。

6.4.1 估算活動持續時間：輸入

項目管理計劃（進度管理計劃、范圍基準）、項目文件（活動屬性、活動清單、假設日志、經驗教訓登記冊、里程碑清單、項目團隊派工單、資源分解結構、資源日歷、資源需求、風險登記冊）、事業環境因素、組織過程資產

6.4.1.1 項目管理計劃

進度管理計劃、范圍基準

6.4.1.2 項目文件

活動屬性、活動清單、假設日志、經驗教訓登記冊、里程碑清單、項目團隊派工單、資源分解結構、資源日歷、資源需求、風險登記冊

6.4.1.3 事業環境因素

持續時間估算數據庫和其他參考數據、生產率測量指標、發布的商業信息、團隊成員所在地

6.4.1.4 組織過程資產

關于持續時間的歷史信息、項目日歷、估算政策、進度規劃方法論、經驗教訓知識庫

6.4.2 估算活動持續時間：工具與技術

專家判斷、類比估算、參數估算、三點估算（最可能時間、最樂觀時間、最悲觀時間）、自下而上估算、數據分析（備選方案分析、儲備分析）、決策、會議

6.4.2.1 專家判斷

進度計劃的編制管理和控制、有關估算的專業知識、學科或應用知識

6.4.2.2 類比估算

在估算持續時間時，類比估算技術以過去類似項目的實際持續時
間為依據，來估算當前項目的持續時間。這是一種粗略的估算方法，有時需要根據項目復雜性方面的已知差異進行調整，在項目詳細信息不足時，就經常使用類比估算來估算項目持續時間。

6.4.2.3 參數估算

基于歷史數據和項目參數，使用某種算法來計算成本或持續時間的估算技術。參數估算的準確性取決于參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性。

6.4.2.4 三點估算

• 最可能時間 tm
• 最樂觀時間 to
• 最悲觀時間 tp
  計算期望持續時間 tE = (tm + to + tp) / 3

6.4.2.5 自下而上估算

自下而上估算是一種估算項目持續時間或成本的方法，通過從下到上逐層匯總 WBS 組成部分的估算而得到項目估算。

6.4.2.6 數據分析

備選方案分析、儲備分析

6.4.2.7 決策

投票（舉手表決，拳手表示不支持、五個手指表示完全支持、三個或以下反對）

6.4.2.8 會議

如果是敏捷方法，以討論優先級排序的產品未完項（用戶故事），并決定團隊在下一個迭代中會致力于解決哪個未完項。

6.4.3 估算活動持續時間：輸出

持續時間估算、估算依據、項目文件更新（活動屬性、假設日志、經驗教訓登記冊）

6.4.3.1持續時間估算

持續時間估算是對完成某項活動、階段或項目所需的工作時段數的定量評估，其中并不包括任何滯后量（見 6.3.2.3 節），但可指出一定的變動區間。

6.4.3.2 估算依據

關于估算依據的文件、關于全部假設條件的文件、關于各種已知制約因素的文件、對估算區間的說明、對最終估算的置信水平的說明、有關影響估算單個項目風險的文件

6.4.3.3 項目文件更新

活動屬性、假設日志、經驗教訓登記冊

6.5 制定進度計劃

分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，創建進度模型，從而落實項目執行和監控的過程。制定可行的項目進度計劃是一個反復進行的過程。
本過程的主要作用是，為完成項目活動而制定具有計劃日期的進度模型。

6.5.1 制定進度計劃：輸入

項目管理計劃、項目文件、協議、事業環境因素、組織過程資產

6.5.1.1 項目管理計劃

進度管理計劃、范圍基準

6.5.1.2 項目文件

活動清單、活動屬性 、假設日志、估算依據、持續時間估算、經驗教訓、里程碑清單、項目進度網絡圖、項目團隊派工單、資源日歷、資源需求、風險登記冊

6.5.1.3 協議

• 采購工作說明書或主要可交付成果
• 進度計劃、里程碑，或進度計劃中規定的日期
• 績效報告
• 定價和支付條款
• 檢查、質量和驗收標準
• 擔保和后續產品支持
• 激勵和懲罰
• 保險和履約保函
• 下屬分包商批準
• 一般條款和條件
• 變更請求處理
• 終止條款和替代爭議解決方法

6.5.1.4 事業環境因素

政府或行業標準、溝通渠道

6.5.1.5 組織過程資產

進度計劃方法論（政策）、項目日歷

6.5.2 制定進度計劃：工具與技術

進度網絡分析、關鍵路徑法、資源優化、數據分析、提前量和滯后量、進度壓縮、項目管理信息系統、敏捷發布計劃

6.5.2.1 進度網絡分析

進度網絡分析是創建項目進度模型的一種綜合技術，它采用了其他幾種技術，例如關鍵路徑法（見 6.5.2.2 節）、資源優化技術（見 6.5.2.3 節）和建模技術（見 6.5.2.4 節）

• 當多個路徑在同一時間點匯聚或分叉時，評估匯總進度儲備的必要性，以減少出現進度落后的可能性。
• 審查網絡，看看關鍵路徑是否存在高風險活動或具有較多提前量的活動，是否需要使用進度儲備或執行風險應對計劃來降低關鍵路徑的風險。

6.5.2.2 關鍵路徑法

關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的項目最短工期。最長路徑的總浮動時間最少，通常為零。

6.5.2.3 資源優化

• 資源平衡（往往導致關鍵路徑改變）
• 資源平滑（不會改變項目關鍵路徑，完工日期也不會延遲）

6.5.2.4 數據分析

假設情景分析（如果X出現，情況會怎么樣）、模擬（把單個項目風險和不確定性的其他來源模型化的方法，以評估它們對項目目標的潛在影響。蒙特卡羅分析）

6.5.2.5 提前量和滯后量

提前量用于在條件許可的情況下提早開始緊后活動；而滯后量是在某些限制條件下，在緊前和緊后活動之間增加一段不需工作或資源的自然時間。

6.5.2.6 進度壓縮

• 趕工（趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續時間的，且位于關鍵路徑上的活動）
• 快速跟進（可能造成返工和風險增加，所以它只適用于能夠通過并行活動來縮短關鍵路徑上的項目工期的情況）

6.5.2.7 項目管理信息系統 (PMIS)

項目管理信息系統包括進度計劃軟件，這些軟件用活動、網絡圖、資源需求和活動持續時間等作為輸入，自動生成開始和完成日期，從而可加快進度計劃的編制過程。

6.5.2.8 敏捷發布規劃

敏捷發布規劃基于項目路線圖和產品發展愿景，提供了高度概括的發布進度時間軸（通常是 3 到 6 個月）。同時，敏捷發布規劃還確定了發布的迭代或沖刺次數，使產品負責人和團隊能夠決定需要開發的內容，并基于業務目標、依賴關系和障礙因素確定達到產品放行所需的時間。

6.5.3 制定進度計劃：輸出

進度基準、項目進度計劃、進度數據、項目日歷、變更請求、項目管理計劃更新、項目文件更新

6.5.3.1 進度基準

經相關方接受和批準，進度基準包含基準開始日期和基準結束日期。

6.5.3.2 項目進度計劃

項目進度計劃中至少要包括每個活動的計劃開始日期與計劃完成日期

• 橫道圖（甘特圖，方便提交領導層看進度）
• 里程碑圖
• 項目進度網格圖（純邏輯圖或邏輯橫道圖）

6.5.3.3 進度數據

資源直方圖、備選進度計劃、進度儲備

6.5.3.4 項目日歷

在項目日歷中規定可以開展進度活動的可用工作日和工作班次，它把可用于開展進度活動的時間段（按天或更小的時間單位）與不可用的時間段區分開來。

6.5.3.5 變更請求

修改項目范圍或項目進度計劃之后，可能會對范圍基準和/或項目管理計劃的其他組成部分提出變更請求

6.5.3.6 項目管理計劃更新

進度管理計劃、成本基準（針對范圍、資源或成本估算的變更獲得批準后，需要對成本基準做出相應的變更。）

6.5.3.7 項目文件更新

活動屬性、假設日志、持續時間估算、經驗教訓登記冊、資源需求、風險登記冊

6.6 控制進度

控制進度是監督項目狀態，以更新項目進度和管理進度基準變更的過程。
控制進度作為實施整體變更控制過程的一部分：
判斷項目進度的當前狀態、對引起進度變更的因素施加影響、重新考慮必要的進度儲備、判斷項目進度是否已經發生變更、在變更實際發生時進行管理。
敏捷方法要注意的內容：

• 通過比較上一個時間周期中已交付并驗收的工作總量與已完成的工作估算值，來判斷項目進度的當前狀態；
• 實施回顧性審查
• 對未完項重新進行優先級排序
• 確定每次迭代時間內可交付成果的生成
• 確定項目進度已經發生變更
• 在變更實際發生時進行管理

6.6.1 控制進度：輸入

項目管理計劃、項目文件、工作績效數據、組織過程資產

6.6.1.1 項目管理計劃

進度管理計劃、進度基準、范圍基準、績效測量基準

6.6.1.2 項目文件

經驗教訓登記冊、項目日歷、項目進度計劃、資源日歷、進度數據

6.6.1.3 工作績效數據

在執行項目工作的過程中，從每個正在執行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值。

6.6.1.4 組織過程資產

政策程序和指南、進度控制工具、可用的監督和報告方法

6.6.2 控制進度：工具與技術

數據分析、關鍵路徑法、項目管理信息系統、資源優化、提前量和滯后量、進度壓縮

6.6.2.1 數據分析

掙值分析（SV和SPI）、迭代燃盡圖（追蹤未完項中待完成的工作）、績效審查（根據基準對比績效）、趨勢分析（檢查績效隨時間的變化）、偏差分析（實際開始和完成日期與計劃的偏離，實際持續時間與計劃的差異）、假設情景分析

6.6.2.2 關鍵路徑法

關鍵路徑上的偏差將對項目的結束日期產生直接影響。

6.6.2.3 項目管理信息系統 (PMIS)

這種軟件對照計劃日期跟蹤實際日期，對照進度基準報告偏差和進展，以及預測項目進度模型變更的影響。

6.6.2.4 資源優化

資源優化技術是在同時考慮資源可用性和項目時間的情況下，對活動和活動所需資源進行的進度規劃。

6.6.2.5 提前量和滯后量

調整提前量與滯后量，設法使進度滯后的項目活動趕上計劃。

6.6.2.6 進度壓縮

趕工或快跟進

6.6.3 控制進度：輸出

工作績效信息、進度預測、變更請求、項目管理計劃更新、項目文件更新

6.6.3.1 工作績效信息

工作績效信息包括與進度基準相比較的項目工作執行情況。可以在工作包層級和控制賬戶層級，計算開始和完成日期的偏差以及持續時間的偏差。

6.6.3.2 進度預測

指根據已有的信息和知識，對項目未來的情況和事件進行的估算或預計。

6.6.3.3 變更請求

通過分析進度偏差，審查進展報告、績效測量結果和項目范圍或進度調整情況，可能會對進度基準、范圍基準和/或項目管理計劃的其他組成部分提出變更請求。

6.6.3.4 項目管理計劃更新

進度管理計劃、進度基準、成本基準、績效測量基準

6.6.3.5 項目文件更新

假設日志、經驗教訓登記冊、估算依據、項目進度計劃、資源日歷、風險登記冊、進度數據

創作挑戰賽新人創作獎勵來咯，堅持創作打卡瓜分現金大獎

總結

以上是生活随笔為你收集整理的PMP读书笔记(第6章)的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。