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導讀

企業架構轉型是企業數字化轉型的重要抓手和實施手段，而企業業務架構設計是企業架構設計的重要內容和決定部分，是銜接企業戰略和IT項目的橋梁。而如何通過業務架構順利落地企業戰略，本文認為基于流程規劃設計是破解難題的康莊大道，而企業組件模型設計是流程設計之路上的關鍵“爆破點”。本文從業務概念開始理清企業級業務架構涉及的理論和方法。

目錄

1 業務架構基本概念

2 業務架構設計指導理論

????2.1 Zachman

????2.2 DoDAF

????2.3 TOGAF

3 ?企業架構與業務架構的關系

4 業務架構價值、目標與內容

5 流程規劃

????5.1 流程規劃參考框架

????5.2 流程總架構規劃方法

????????5.2.1 POS

????????5.2.2 OES

????5.3 一級流程架構規劃常見方法

????????5.3.1 流程規劃PDCA法

????????5.3.2 流程規劃生命周期法

6 流程架構表達方式

????6.1 流程架構表達方式模板

????6.2 流程視圖

7 流程設計方法

????7.1 價值鏈模型

????7.2 SIPOC

????7.3 BPMN

8 業務組件

????8.1 業務組件模型

????8.2 業務組件

????8.3 業務組件模型的應用

????8.4 小結

9 參考資料

全文字數：11434，預計閱讀時長：20分鐘，以下為正文。

1. 業務架構基本概念

企業架構（英文：Enterprise Architecture，簡稱：EA）對企業的生存和成功具有決定性的作用，是企業通過IT獲得競爭優勢的不可缺少的手段。關于企業架構有多種定義，比如：

• 企業架構之父 Zachman：企業架構是構成組織的所有關鍵元素和關系的綜合描述。

• 國際技術標準開放組織The Open Group：企業架構是關于理解所有構成企業的不同企業元素，以及這些元素怎樣相互關聯。

• Gartner Group ：企業架構是通過創建、溝通和提高用以描述企業未來狀態和發展的關鍵原則來把商業遠景和戰略轉化成有效的企業變更的過程。

• IBM：企業架構是記錄企業內所有信息系統和其相互關系以及它們如何完成企業使命的藍圖。

TOGAF（開放組體系結構框架）將“企業”定義為有著共同目標集合的組織的聚集。例如，企業可能是政府部門、一個完整的公司、公司部門、單個處/科室，或通過共同擁有權連接在一起的地理上疏遠的組織鏈。

關于業務架構也有多種定義，比如：

• 哈佛大學商學院教授安德魯斯：業務架構是由目標、意圖和目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃所組成的一種模式。這種模式決定了企業正在從事的或者應該從事的經營業務，以及企業所屬的或應該屬于的經營類型。

• 美國學者霍弗和申德爾：業務架構是企業目前的和計劃的資源配置與環境相互作用的基本模式。該模式表明企業將如何實現目標。

• 美國管理學家安紹夫：企業業務架構是貫穿于企業經營、產品和市場之間的一條“共同經營主線”，決定著企業目前所從事的或計劃要從事的經營業務的基本性質。

概括來說，業務架構是指組織領導者關于組織的概念的集合，包括組織的使命和長期目標、組織的環境約束和政策、組織當前計劃及其指標。

2. 業務架構設計指導理論

業務架構的概念是隨著企業架構理論的不斷完善，從企業架構中逐步演化而來。下面介紹幾種影響力比較大的理論框架。

2.1 Zachman

1987年Zachman提出的企業架構模型，該模型按照“5W1H”，即What（數據）、Where（網絡）、Who（角色）、When（時間）、Why（動機）、How（功能）6個維度，結合目標范圍、業務模型、信息系統模型、技術模型、詳細展現、功能系統這6個層次，將企業架構分成36個組成部分，描述了一個完整的企業架構需要考慮的內容，如表2-1所示。

Zachman模型雖然沒有明確提出業務架構這個概念，但是已經包含了業務架構關注的一些主要內容：如流程模型、數據、角色組織等，既然沒有提出業務架構的概念，自然也就沒有包含構建方法，所以，Zachman模型應該算是業務架構的啟蒙，同時，它也表明了這一工具或技術的最佳使用場景——面向復雜系統構建企業架構。

2.2 DoDAF

DoDAF是美國國防部在聯合作戰指導思想下，為統一不同裝備開發商之間的架構設計規范，并將其管理的6大核心流程統一起來而開發的架構描述標準。DoDAF2.0是目前應用比較廣泛的版本，DoDAF中的體系架構框架主要分為三個層次：視點（View Point）、視圖（View）以及模型與數據。

• 模型是指用于收集數據的模板。

• 視圖表示使用格式或模型的一組相關信息。一種如DoDAF 2.0中所述，視圖是任何可理解格式的數據表示。格式可以包括任何演示樣式（儀表板、電子表格、圖表、數據模型等）來傳達數據的含義。

• 視點描述了從一個或多個角度繪制并以特定方式使用應該出現在個人視圖中；如何構造和使用視圖（通過適當的架構或模板）；表達和分析的建模技術信息；以及這些選擇的依據（例如，通過描述目的和預期的受眾群體）。

模型加數據構成了視圖，多張視圖構成了某一類視點，視點是指視圖的類型。DoDAF2.0中包含了8類視點，見表2-2。

• 全景視點（All View，AV）：描述了與所有視點相關的架構描述的頂層概貌，包括范圍、上下文環境、規則、約束、假設以及與體系架構描述有關的詞典等。
  

• 能力視點（Capability Viewpoint：CV）：集中反映了與整體構想相關的能力目標，闡述在特定標準和條件下進行特定的行動過程或是達成期望效果的能力，包括能力要求、交付的時間以及部署情況等。能力視點為DoDAF2.0版本新增視點，體現了國防部對聯合作戰綜合能力形成的重視，也是為了支撐JCIDS的推廣實施。

• 系統視點（System Viewpoint：SV）：描述了提供或支持國防領域職能的系統及其相互關系。系統模型建立系統資源與作戰要求及能力需求的關聯，這些系統資源支持作戰活動，并促進信息的交互。

• 作戰視點（Operational Viewpoint，OV）：描述了執行作戰所需的任務、活動、作戰要素和資源流交換等。集中反映了完成美國國防部使命的機構、任務或執行的行動以及彼此間必須交換的信息，包括信息交換的種類、交換的頻率、信息交換支持哪些任務和活動以及信息交換的性質。

• 數據和信息視點（Data Information Viewpoint：DIV）：描 述了組織在業務活動中管理并用于組織業務活動的操作和業務信息要求和規則。集中反映了架構描述中的業務信息需求、數據需求等。

• 項目視點（Project Viewpoint：PV）：描述了組織是如何規劃、管理與實現項目、工程、工作包和計劃交付的能力項以及能力與項目之間的依賴關系。

• 服務視點（Service Viewpoint：SV）：描述了國防部領域內各類服務及其相互關系，服務模型將服務資源與作戰要求的能力相互關聯，說明服務對作戰活動的支持。

• 標準視點（Standard Viewpoint：StdV）：描述了適用于架構的作戰、業務、技術和工業標準、指南與約束集，確保架構方案能夠滿足特定的作戰和能力需求。

2.3 TOGAF

TOGAF架構框架是由歐洲共同體的IT協會The Open Group開發的一個企業架構框架理論。TOGAF架構框架能為企業各級領導和員工描繪出一個未來企業信息化中業務、信息、應用和技術互動的藍圖。這里基于TOGAF Version 9.2對TOGAF進行簡單、全面的介紹。TOGAF規格說明書主要包括了7個部分，各部分的基本情況見表2-3。

TOGAF 7個部分間的關系如圖2.1所示，其中左邊的業務愿景和驅動力（Business Vision and Drivers）是TOGAF的輸入部分，中間的企業架構方法是TOGAF的處理部分，右邊的業務能力（Business Capabilities）是TOGAF的輸出部分。企業可以基于業務愿景和驅動力通過TOGAF進行企業架構的相關工作，獲得相應的業務能力。同時，新的業務能力會產生新的業務需求，又形成新的驅動力，促進業務愿景發展。

TOGAF的核心是架構開發方法（Part II）；通過架構能力運用TOGAF架構開發方法（簡稱：ADM方法）（Part VII）；ADM方法由一系列指南和技巧進行支持（Part III）；架構開發過程產生的內容存儲在儲藏庫中（Part IV）；儲藏庫根據企業連續序列分類（Part V）；儲藏庫初始由TOGAF參考模型充實（Part VI）。

ADM方法是TOGAF的核心，由10個階段組成：預備階段、架構愿景階段、業務架構階段、信息系統架構階段、技術架構階段、機會與解決方案階段、遷移規劃階段、實施治理階段、架構變更管理階段、需求管理階段，每個階段的關系和作用分別如圖2.2和表2-4所示：

??????????????????????????????圖2.2 ADM方法10階段關系

其中每個階段都有其目標、活動、輸入、步驟、輸出、技巧和交付物等。需求管理是一個特殊的階段，該階段和其他任何階段都有關系，是ADM過程的驅動中心。處理需求變化的能力在ADM中是至關重要的，因為架構就其本質而言就是處理不確定性和變化，在干系人期望和能交付的實際解決方案間搭建橋梁。

3 ?企業架構與業務架構的關系 ?

?

企業架構主要包括業務架構和IT架構，如圖3.1所示。業務戰略決定業務架構，它包括業務的營運模式、業務流程、組織結構和地域分布等內容。企業架構是戰略與實際運營之間的橋梁，有助于戰略的落實。IT架構是指導IT投資和設計決策的IT框架，是建設企業信息系統的藍圖，包括數據架構、應用架構、技術架構和管理架構。

企業戰略與IT戰略必須緊密聯系，并通過企業架構來指導IT項目的建設，IT項目必須以實現企業戰略為出發點和終結點。IT項目組合是項目或項目和其他工作的一個集合，將其組合在一起的目的是為了進行有效地管理以滿足戰略上的業務目標。

從企業架構的發展趨勢來看，企業架構概念已經涵蓋了業務、組織、技術等多個層面，并且使這些層面協調統一、相互貫通。企業架構是一個涵蓋業務和IT的全面的企業藍圖設計工具，可以幫助企業的管理者了解企業的構成。

4 業務架構價值、目標與內容

戰略不能僅停留在綱領性要求這個層面，而是要分解成更細的戰略能力。然后把現有的業務梳理成結構化的現狀業務模型，把戰略能力需求跟模型之間進行匹配后，會發現有哪些業務要調整或新增，進而形成目標模型。通過這個過程，實現戰略與業務的結合，結合在一起的戰略能力需求再傳導給IT人員的時候，我們就不會說這個東西是不明確的了。戰略、業務和IT之間一直缺少一個有效的銜接，只有通過業務架構這個橋梁進行連接，我們才能真正讓企業變成一個整體，這也是EBA的核心價值。

EBA就是為了落地企業戰略，對企業業務能力進行整體規劃，再把這種規劃結果傳導給IT實現端的一種結構化分析方法。

企業業務架構是企業戰略轉化為實際日常運營的必經之路。企業的業務架構包括了業務組件、流程、組件分布、業務平臺模型、組織架構、績效考核、架構管理7方面的內容，廣義的業務架構定義包括了產品、銷售、客戶服務、財務、人力資源等企業全部的業務功能和職責。其中業務組件是進行其他要素和模型設計的基礎，是公司業務架構設計的首要工作，業務流程（process）是企業進行業務運作的載體，業務運營過程實際就是執行眾多流程的過程。業務流程也是連接各業務部門（業務能力）的載體，端到端流程多是跨部門／跨能力域的，在過程中實現增值。業務流程承載著企業的能力，體現業務模式。

企業的愿景、企業所處的內外部環境、所擁有的資源和能力決定戰略，戰略決定業務模式；業務模式要求企業必須具備某些能力；能力由各級流程承載或實現；組織為實現戰略和執行流程而生，戰略和流程決定組織結構；數據是流程執行時傳遞的對象；業務決定IT，IT系統能使流程運轉得更順暢和高效。企業的其他管理維度和手段都要“從流程中來，到流程中去”。因此本文從業務流程和業務組件著手，梳理業務架構的典型落地方式。

5 流程規劃

5.1 流程規劃參考框架

流程規劃就是流程架構設計，是根據公司中長期戰略目標及業界領先實踐，應用系統的方法為企業構建流程體系架構，對流程進行分層、分類，理順業務流程之間的接口關系，為企業系統管理提供基礎。一個好的流程架構設計要符合兩個標準：

第一，與戰略進行無縫對接，能夠有效支撐戰略實現；

第二，充分借鑒業界領先實踐，確保了業務模式的先進性。

提供流程規劃可以實現戰略落地、系統管理、分層管理、集成共享、結構優化與落實責任六大方面的價值。在流程規劃過程中應堅持以下六大原則：戰略導向、端到端、打通流程視角而非職能視角、不重復，不遺漏（即MECE原則，全稱：Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）、集成共享和邏輯清晰。為此可以借鑒權威框架APQC。

APQC是美國生產力與質量中心（American Productivity and Quality Center）的簡稱，該中心發布的開發流程分類框架（簡稱PCF）是由APQC與其會員公司創立，是一個通過流程管理與標竿分析，不分產業、規模與地理區域，用來改善流程績效的公開標準。其流程分級情況如圖5.1。

一級（level 1）：被稱為域，也被稱為一級流程。一級流程可以理解為端到端流程，什么是端到端流程？從利益相關方這一端回到利益相關方。有的企業不叫利益相關方，叫價值共同體，其本質是一樣，只是叫法不同。在流程規劃時，企業應重點關注四類利益相關方：外部顧客、合作伙伴（供應商等）、員工、股東。端到端流程要求能夠直指這四類利益相關方，能夠直接為他們創造價值，所以要求是從利益相關方的需求開始到利益相關方滿意為止。如果不能夠為利益相關方創造價值，那么這個流程是沒有存在必要的，所以一級流程要解決價值創造的問題。正是由于一級流程具備端到端的特點，所以流程管理才能夠有效的破解職能管理面向任務、面向職能、而不面向價值創造、各自為政的難題。例如戰略管理、財務管理、銷售、管理服務等流程是一級流程。

二級（level 2）：被稱為子域，也叫被稱為二級流程。二級流程是一級流程的組成單元，是一級流程中的一個模塊、板塊或分類，通常是由一群流程組成。例如計劃、采購、制造、交付、退貨是集成供應鏈流程中的幾個二級流程。

三級（level 3）：被稱為流程，也被稱為三級流程。三級流程已經到了可操作、可管控層級，因為它已經細分到了活動，活動能夠對應到崗位。流程管理大師哈默的定義是：業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。例如，采購需求審批、采購訂單下達、入庫驗收、結算與付款都是三級流程。

四級（level 4）：被稱為子流程，也被稱為四級流程。四級流程是對三級流程中某個節點的展開，相對復雜的三級流程才會有四級流程。例如項目組任命是立項流程的子流程，是對立項流程中項目組任命活動的展開，描述了從申請到批準直到正式發文的流轉過程。

五級（level 5）：被稱為活動，也被稱為節點，是構成流程或子流程的基本單位。例如合同評審流程中的提交合同評審申請、復核、價格評審、信用評審、技術評審、交貨期評審、合同審批等都是活動。

六級（level 6）：被稱為任務，也被稱為操作步驟，是構成活動過程的基本單位。例如在客戶投訴受理活動中，詢問客戶訴求、記錄客戶投訴信息、安撫客戶情緒、首站化解、轉辦等是受理活動的任務。

APQC 2012年發布的V6.0.0跨行業通用版流程總架構如圖5.2所示。

對于每一個一級流程，APQC都給出了細到第三，甚至是第四級的流程架構。APQC通用版架構由于通用，所以流程清單相對全面并具有共性，所以APQC流程清單非常適合企業用來查漏補缺，確保流程規劃的完整性。

5.2 流程總架構規劃方法

在進行公司流程總體架構規劃時，有兩種常見的模式供企業選擇：POS（plan，operation，support）和OES（operation，enable，support）。

5.2.1 POS

流程規劃POS法將流程分成規劃類、運作類及支撐類。規劃類流程解決方向與整體部署問題，運作類流程解決業務具體如何實現的問題，支撐類流程則考慮為了保證業務有效順利開展需要提供哪些支撐服務。這種架構分類方式的好處是使得架構規劃的時候更完整，更有層次，使得企業的流程體系能夠全面考慮規劃、運作與支撐不同層面的事情，尤其對于一級流程架構規劃價值更大。流程規劃POS法如圖5.3所示。

5.2.2 OES

OES法高度體現了以客戶為中心，以客戶為關注焦點的管理原則，它將公司流程體系分成三層次：第一層，前臺直接面向客戶提供端到端產品或服務的業務類流程；第二層，中后臺為響應業務流程需求，支撐業務流程價值實現的流程；第三層，后臺共享基礎性流程，為前臺或中臺高效、低風險運作提供管理支撐的流程。見圖5.4。

OES法與POS法關鍵差異點：

第一，在流程體系中處于支配與牽引地位的不是戰略管理流程，而是直接為客戶創造價值的端到端業務流程，其中體現了管理理念的不同，客戶是第一位的而不是公司；戰略為客戶服務，所以戰略管理流程降格為中臺的使能流程。

第二，對于業務流程的定義不一樣，不是所有的價值鏈環節都是業務流程，只有直接為客戶提供價值的流程才是業務流程，而且業務流程要符合端到端的設計要求，即從客戶來到客戶去，始于客戶需求，終于客戶滿意。

第三：OES不僅適用于流程總架構規劃，還適用于一級流程架構規劃。POS只適用于總體流程規劃設計。

第四：OES法適合項目型運作公司，或者企業基本的業務單元是項目，市場環境變化快、對市場反應要求高的企業，橫向流程管理能力強、流程管理成熟度高的企業。POS法適合按庫存生產、大規模分銷的流量型公司，技術成熟，產品生命周期長，市場格局相對穩定的企業，流程管理成熟度低，橫向跨部門協同能力弱的企業。

5.3 一級流程架構規劃常見方法

除上文提到的流程規劃POS方法之外，其他的一級流程架構規劃方法介紹如下。

5.3.1 流程規劃PDCA法

PDCA環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個字母的組合，具體而言包括四段八個步驟，如圖5.5所示。

5.3.2 流程規劃生命周期法

1966年，美國經濟學家雷蒙德·弗農在《產品生命周期中的國際投資與國際貿易》中提出產品生命周期理論。將生命周期應用到流程架構規劃中，就將業務或管理流程圍繞核心加工對象的生命周期全過程來規劃流程，由于生命周期結構是完整而嚴密的，所以運用這種方法保證了流程架構規劃的完整性。通常企業核心的管理對象有：客戶、產品、供應商、員工、流程等。比如按照產品生命周期規劃的流程規劃如圖5.6所示。

6 流程架構表達方式

6.1 流程架構表達方式模板

下圖分別給出了流程架構表達方式模板和示例：

6.2 流程視圖

由于流程架構圖沒有完全表達出三級流程之間的邏輯關聯，對于不熟悉一級流程全過程業務的人員來說，很難理解一級流程的內在邏輯。為此，為便于企業開展后續的流程梳理與優化，進一步理順三級流程之間的接口關系，在流程架構圖的基礎上需要繪制流程視圖。有了流程視圖，就相當于為企業中高層管理者提供了一份一級流程全景圖，類似于作戰地圖，有利于全局分析與系統方案設計，為一級端到端流程管理奠定基礎。一級流程視圖繪制邏輯圖如圖2-44所將一級流程分成規劃層、運作層及支持層三部分。將外部流程放在一級流程框之外，前段流程置于左側，后段流程置于右側。一級流程以三級流程為繪制視圖的基本單位，外部流程以一級流程作為基本單元。根據流程輸入、輸出關系，用活動線進行連接，來表達流程之間的接口關系。一級流程使用符號表示，三級流程用符號表示，以區分不同的流程層級，一級流程視圖示例如圖6.1所示。

7 流程設計方法

7.1 價值鏈模型

將一個企業的行為分解為戰略性相關的許多活動

價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為企業的競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻，并奠定了企業競爭優勢的基礎。價值鏈模型將一個企業的行為分解為戰略性相關的許多活動。企業正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。

價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。

設計任何產業內競爭的各種基本活動有五種類型：

• 內部后勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。

• 生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。

• 外部后勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。

• 市場和營銷：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。

• 服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

在任何產業內所涉及的各種輔助價值活動可以被分為四種基本類型：

• 采購：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生產原料的采購，也包括輔助活動相關的購買行為，如研發設備的購買等。

• 技術開發：每項價值活動都包含著技術成份，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。

• 人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和輔助活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。

• 基礎設施：企業基礎設施支撐了企業的價值鏈條。

對于企業價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、收入和價值，業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環節所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限于企業內部。隨著互聯網的應用和普及，競爭的日益激烈，企業之間組合價值鏈聯盟的趨勢也越來越明顯。企業更加關心自己核心能力的建設和發展，發展整個價值鏈中一個環節，如研發、生產、物流等環節。

7.2 SIPOC

SIPOC是由5個字母的簡稱組合而成的，分別是：

-S：Supplier／供應者：向核心流程提供關鍵信息、材料或其他資源的實體。流程可能會有眾多的供應者，只列出提供關鍵資源的供應者即可。

-I：Input／輸入：供應者輸入的資源，要明確說明輸入資源的要求，如輸入的某種標準的材料、輸入的某種類型的信息等。

-P：Process／流程：使輸入轉化為輸出的一組活動，企業通過一系列的活動使輸入的內容增加價值，成為輸出。

-O：Output／輸出：流程的產出即產品。輸出也可能是多樣的，但只需要列出主要的和關鍵的成果。

-C：Customer／客戶：接受輸出的人、組織或流程，不僅指外部顧客，而且包括內部顧客，如材料供應流程的內部顧客就是生產部門，生產部門的內部顧客就是營銷部門。

SIPOC圖是一個高層次的流程設計圖，它包括了流程的輸入、輸出、供應者、客戶和流程的步驟5方面的信息。設計的過程是首先畫出流程的各個步驟，再設計出流程的主要輸出物，以及這些輸出的使用者和后續流程；之后再識別流程的輸入和輸入的要求；最后發現輸入物的提供者，可以是前續流程、IT系統、供應商等。SIPOC圖能展示出一組跨越職能部門界限的流程，可以用一張圖勾勒整個企業或者業務部門的流程圖4.26中的步驟1～5體現了以上描述的SIPOC圖的設計順序。

7.3 BPMN

BPMN用一種類似于流程圖的圖表形式來描述業務流程，最初由業務流程管理計劃組織（Business Process Management Initiative，BPMI）制定和發展，目前由對象管理組織（Object Management Group，OMG）來維護管理。BPMN是一種圖形化的建模工具，為不懂IT技術的管理人員、分析人員和程序開發人員提供了一種簡單易懂的標注符號標準。下面以BPMN的第2個版本（BPMN 2.0）為基礎進行介紹。

BPMN 2.0包含了協作視圖（CollaborationView）、流程視圖（ProcessView）、編排視圖（ChoreographyView）3種視圖。BPMN 2.0以業務流程圖（Business Process Diagram，BPD）為核心，每個BPD根據提供的模型類型不同可以有3種基本的類型：Collaborative (Global) B2B Processes協作圖，主要用來描述兩個以上的業務實體或者參與者之間的交互、協作的情況；Internal (Private) Business Processes獨立圖，主要關注某一個參與者內部業務流程的流轉；Public (Abstract) Process抽象圖，用來描述內部業務流程與外界的交互，關注點在交互，內部流程中不與外界交互的活動將被忽略。BPMN 2.0全景如圖5-7所示。

????????????????圖5-7 BPMN 2.0全景圖

流程（Process）描述了一個組織內部開展具有一定目的的工作所需進行的有序活動（Activities）。在BPMN 2.0中，流程由定義了有限執行語義的活動（Activities）、事件（Events）、網關（Gateways）和順序流（Sequence Flow）等元素組成。

協作視圖通常包含兩個或多個池（Pool），代表相互協作的參與者。相互協作過程中通過消息流（Message Flow）進行交互。

編排（Choreography）是一種流程類型，它更關注于參與者的消息交互上，而不是業務參與者執行工作的編制。

8 業務組件

8.1 業務組件模型

業務組件模型由IBM公司提出，采用目標、資源、活動、治理、服務5個標準屬性來表達能力以及能力之間的關系。該模型可幫助管理者評估整個企業的目標和戰略，降低風險，推動業務績效，提高生產率，控制成本，改善資本效率，增加財務的可預測性。一般每個行業都有該行業的業務組件模型總圖模板，企業在設計自身的業務組件模型總圖的過程中可以將行業模板作為參考，并結合自身的業務范圍與業務特點進行調整。最終的業務組件模型總圖是一個二維矩陣，縱軸代表了企業的管理層級，橫軸代表了企業級的業務能力（完整覆蓋企業業務范圍所需具備的業務能力），每一個交叉點就是某一企業級業務能力在某一管理層級下對應的業務能力，該業務能力的實現將需要一個或多個業務組件的共同支撐。業務組件模型可按照業務能力和責任級別兩個維度對組件進行組織。如圖8.1所示，通過這一模型，管理人員就可以設想當時的業務活動是如何通過一系列相互聯系的模塊運行實施的。

?????????????????????圖8.1 業務組件總體模型圖

按照業務能力劃分各種活動并形成組件，使人們從較高層面掌握該組件為企業提供的價值。不同行業的不同公司在建立能力模型時會采取不同的做法，但無論如何，各項活動都應該根據特定的能力進行排隊。

為每個活動指定一個責任級別，即戰略級別、管理級別和操作級別。還可以幫助管理人員充實組件的用途。組件的級別應該十分直觀，但也會存在例外情況。

■ 戰略級別。本級別的組件應該向其他組件提供戰略方向和公司策略。此外，還應該促進組件間的配合。

■ 管理級別。這些中層組件在引導級別和執行級別的組件之間發揮相互制衡的作用。它們監控業績、管理例外情況并發揮看管資產和信息的作用。

■ 操作級別。這些“現場”組件所提供的業務行動可以促進企業的價值實現。它們處理各種資產和信息，供其他組件或最終客戶使用。

8.2 ?業務組件

業務組件模型階段最主要的工作就是設計出本企業的業務組件模型總圖。業務組件不同于業務活動與業務流程，它是將企業中的業務功能（如研發、設計、生產、銷售、物流、財務等）進行模塊化組裝，形成一個個業務組件，每個業務組件都有可能成為一個獨立的業務模塊，但并沒有一對一的映射關系。業務組件是構建專業化企業的功能模塊。如圖8.2所示，每個業務組件包含5個維度：

????????????圖8.2 業務組件圖及其5個維度

■ 組件的業務用途（Business Purpose）是它在組織內部存在的目的，表明該組件向其他組件提供的價值。

■ 為了實現業務用途，每個組件都要執行一系列相互獨立的活動（Activities）。

■ 組件需要各種資源（Resources），如人員、知識和資產等來支持這些活動。

■ 每個組件都根據自己的治理模式（Governance Model），以相對獨立的實體方式進行管理。

■ 每個業務組件都可以提供和接收業務服務（Business Services）。

業務組件具備的主要特征：

■ 業務組件由一定的資源、技術與人員組成，具備一定的業務能力并能實現一定的業務目標。

■ 業務組件之間沒有明顯的界限，它既可以獨自完成一定的業務目標，也可以作為一種業務功能（服務）以標準化的形式被其他業務組件所調用。

■ 業務組件是多個業務活動的聚合，相比于業務活動具有更大的粒度，同一組件內的業務活動緊密聚合，不同組件中的業務活動是松耦合的形式，企業中所有的業務活動都必須屬于且只能屬于某一業務組件。

■ 業務組件覆蓋了企業全部的業務活動，業務組件之間松耦合的特點，使得某一業務組件既可由企業自身來承擔其運行，也可以外包給其他企業。

8.3 業務組件模型的應用

業務組件模型主要是在戰略規劃、架構設計、業務模型轉型、流程設計和支持服務系統設計上有所作用。戰略規劃主要是繪制企業的戰略藍圖，通過熱點組件來發現企業的戰略性組件和業務。通過繪制未來目標的業務組件模型圖，可以進行業務模型的轉型。企業級業務服務映射的是企業架構中的業務架構。在這里可以映射到企業IT架構中的應用架構。企業通過業務架構分析，可以形成業務組件模型，當進行IT轉換后，業務組件轉換為應用組件。

8.4 小結

業務組件模型由IBM公司提出，指用目標、資源、活動、治理、服務5個標準屬性來表達能力以及能力之間的關系，主要包括了5個方面的步驟：

1）通過戰略分析與評估，將企業戰略具化為具體指標以及實現指標所應具備的關鍵能力。

2）從企業當前部門職能、業務開展、產品服務等角度出發，以目標、資源、活動、治理、服務5個標準維度對企業當前業務能力進行抽象，形成描述企業當前業務能力架構的業務組件圖。

3）分析業務組件服務，梳理當前產生服務的所有流程，形成流程體系。

4）根據戰略分析形成關鍵能力需求，得出企業應該具備的組件能力。

5）探尋其中的熱點組件能力，并對業務組件進行組織、流程、IT、治理、資源等維度的分析。

9 參考資料

《企業級業務架構方法論與實戰》

《企業架構的數字化轉型》

《流程管理風暴》

《企業架構與IT戰略規劃設計教程》

《跟我們學建流程體系》

https://publications.opengroup.org/

本文當前版本：V1.0，關注并回復“企業級業務架構理論與方法”可下載文章pdf版本以及后續更新版本。

總結

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