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越來越激烈的市場競爭，移動互聯等IT技術的應用對企業經營管理的影響越來越大，企業的組織變革將越來越頻繁，其變革程度也越來越大。

企業組織變革的本質是進行人與事的責任聚合與協同關系的調整，其目的是為了適應發展戰略需要，提高組織運作的核心能力。一個企業從原來的組織變革到一個新的組織，關鍵要點是2個：一是人員崗位的安排，二是崗位（或部門）職責分工的安排。前者注重因人設組織或崗位，后者注重因事設崗。其實這2個要點，是要根據企業的實際需要同時考慮的，不能只考慮其中一點忽略另一點而走極端，這樣組織調整方案是難以落地可操作的。

那么，如何能快速進行企業的組織變革呢？如果要讓組織變革快速推進，企業遇到的主要困惑是什么呢？

企業組織變革時的常見困惑

市場競爭環境的不斷變化和企業發展的內在需求都要求企業組織形式進行不斷地調整。部門職能與崗位職責的小調整，企業一般均可根據需求隨時展開，變革的風險較小，可以有效控制。但如果要進行較大范圍的組織機構調整，尤其是在重大管理變革和業務重組時進行組織機構的重新設計，企業往往動作遲緩與猶豫不決的原因是，諸多的困惑沒有理清楚，想明白。其中的主要困惑有：

組織變革設計方案難以確定。企業高層（經營層）與中層（部門）的意見難以達成共識，往往影響到方案及其制定的時間。如，部門如何設置？如何分工？人員職位應該如何安排？如何做到因事設崗與因人排事相結合？

對組織變革方案實施風險的看法不一致。如何切換到新組織運行？新組織的責權安排是否合適？不同部門的崗位之間如何協同？新組織的磨合周期究竟需要多長，才能發揮出變革的優越性？什么原因造成了新組織的協同效率有可能還不如從前？

調整后組織對企業人員思想認同和操作技能的新要求如何得以快速實現？

困惑還可以列舉很多，無非是說明企業的組織變革是一個復雜的系統轉換過程，而且存在上述諸多困惑是必然的。我們如果從企業的業務運行系統角度分析，是有助于解決組織變革中的諸多疑難問題的。這個業務運轉系統就是企業的業務流程體系。

業務流程體系的最佳實踐

相同行業的企業有其業務運作的規律，同行業不同的企業又有其自身的業務流程運轉體系，這個獨特的業務流程體系與企業的組織設置與分工密切相關，因此，總結行業最佳實踐經驗，探求業務運作規律，指導企業的組織設計，為企業提升市場競爭力，具有極其重要的意義。

創立于1977年的美國生產力與質量中心（American Productivity and Quality Center，簡稱APQC），是一個以全球會員機構為基礎的非營利機構，致力于研究制定產業標竿與最佳實踐，并及時發布新知識、訓練課程、以及關鍵成功工具予相關會員組織，目前有致力于流程與績效改進的專家會員超過15000人，全球會員企業組織、政府部門和機構超過1000家，研究和形成的參考基準和最佳實踐超過8500個，涵蓋了組織機構管理的方方面面，是一個具備豐富的“流程與績效改善資源”的全球性機構。

APQC發布的業務流程框架（Process Classification Framework，簡稱PCF），對指導企業的流程體系建設和組織設計具有非常實用的參考價值。APQC在總結行業最佳實踐的基礎上，目前發布的有通用流程框架（Cross PCF）和多個行業（包括醫藥、汽車、教育、消費品、石化、電信、電器、銀行等）的流程框架。APQC的流程框架是一個開放的標準，將組織的業務流程進行分類分級，形成一個三級流程和四級行動的流程清單，指導企業或組織進行流程體系的建設。APQC的流程框架是行業企業最佳實踐的歸納總結，每年更新版本，持續改進。

如何應用業務流程框架設計企業組織機構與定崗定編方案

企業學習借鑒最佳實踐，并結合自身業務與管理，構建本企業的流程框架。

以下內容以APQC流程框架為例，簡要表述不同規模的企業如何應用業務流程框架，進行部門設置、崗位設置。

1.部門設置

對于中小規模的企業的部門設置，根據流程框架一級視圖（1級流程，或稱價值鏈圖）設計，較大規模企業可以參閱流程框架二級視圖（1級流程的分解）。

2. 部門數量設置

企業部門按照流程域來設置，將有利于端到端的流程協同效率提升和績效管理。一個流程域設置一個部門還是多個部門，或者多個流程域設置為一個部門，主要依據企業規模和企業是否集團化及其在集團中的組織層級而定。

對于集團化企業，總部部門設置將根據管控模式（較為流行的管控模式分類有財務管控、戰略管控和運營管控三種基本類型）的不同，對流程域的責任部門設置也有區別。

3.崗位與編制設置

與上述舉例說明類似，將流程域繼續分解到二級的流程群組或三級流程，這些流程職責的分工安排，是部門內科室設置與崗位設置的重要指導。以人力資源管理流程域與崗位設置舉例說明。

在企業規模不大，業務流程工作量不大時，一個崗位將可以負責多條流程（或流程組），也就是所謂的一崗多責（或一崗多能）。無論企業規模大小，在某條流程工作量大時，可以設置一崗專責（專業化分工），需要時增加本崗位編制人數。

如何進一步清晰描述企業組織機構調整可落地執行的方案

企業一般的做法是，組織機構確定后，描述部門職責；確定崗位編制后，描述崗位職責，或編制崗位（職位）說明書，來進一步描述企業組織調整方案。按這樣的程序推進組織變革的企業，其管理思維是以職能或行政管理方式為主導的，在有較大的組織變革時，存在本文前面提到的諸多困惑就屬于必然的。

為解此困惑，有必要進行企業關鍵流程（也可稱核心流程）的梳理與重構，在流程重構達成企業共識后，新的組織按新的流程運作就是順暢而可操作的。通過跨部門關鍵流程重構后，再描述部門職責就更加清晰而可操作；通過跨崗位關鍵流程重構后，崗位職責也一樣可以落地執行。

在流程協同關系順暢后，對流程節點的知識技能要求、管理與控制要求、表單要求等進行描述和設計。這樣的企業組織變革方案，將對人員培訓和操作技能的快速提升有非常大的幫助。

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總結

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