本節(jié)書摘來異步社區(qū)《嵌入式系統(tǒng)開發(fā)之道——菜鳥成長日志與項(xiàng)目經(jīng)理的私房菜》一書中的第2章，第2.4節(jié)，作者：邱毅凌，更多章節(jié)內(nèi)容可以訪問云棲社區(qū)“異步社區(qū)”公眾號(hào)查看

02-04項(xiàng)目范圍（Scope）管理

嵌入式系統(tǒng)開發(fā)之道——菜鳥成長日志與項(xiàng)目經(jīng)理的私房菜

剛剛我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了，必須盡量在項(xiàng)目初期排除不確定性，否則，越在項(xiàng)目前期犯的錯(cuò)誤，對(duì)項(xiàng)目成敗的影響就越大。在此我們看到了一個(gè)驚人的數(shù)據(jù)—68倍！前期的分析與規(guī)劃工作做得越仔細(xì)，后期出現(xiàn)‘驚喜’的機(jī)會(huì)就越低。雖然所有人都了解這個(gè)道理，但往往都過份低估了項(xiàng)目獨(dú)特性可能帶來的影響。

有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的工程人員，常會(huì)認(rèn)為同質(zhì)性高的項(xiàng)目沒什么了不起，沒必要做太多規(guī)劃工作，做就對(duì)了！等到項(xiàng)目后期才發(fā)現(xiàn)，新項(xiàng)目和以前做過的項(xiàng)目還是有些差異，此時(shí)已完成的系統(tǒng)架構(gòu)已經(jīng)無法容納這個(gè)差異，最后只能投入更多的時(shí)間或人力，進(jìn)行架構(gòu)性的改變。

這就是68倍的由來。過度輕視項(xiàng)目的困難度、走一步算一步的工作方式，最嚴(yán)重的往往是：根本不知道項(xiàng)目的真正目標(biāo)（通常是自以為知道，但其實(shí)對(duì)細(xì)節(jié)完全不清楚），就直接往錯(cuò)誤方向硬干，做越久，偏差越大，最后想要拉回來更是難上加難！

所以PMP知識(shí)體系告訴我們，當(dāng)項(xiàng)目啟動(dòng)后，首先就是要花時(shí)間做好項(xiàng)目的范圍管理，唯有定義出正確的范圍（Scope），之后做的進(jìn)度、成本和人力計(jì)劃才是有意義的。

所謂項(xiàng)目范圍除了包含該做的項(xiàng)目，也要弄清楚不該做的工作，兩者同樣重要。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人力、時(shí)間與預(yù)算都是有限的，沒有理由對(duì)項(xiàng)目范圍不加限制，任由工程師天馬行空的按照自己的想法去做。在項(xiàng)目管理的思想中，這絕對(duì)是缺乏紀(jì)律的行為，稱為鍍金（Gold Plating）或范圍蔓延（Scope Creep），這都是應(yīng)該要盡力防止的事情。

從幻燈片的流程圖中可以看出，需求分析也是個(gè)循序漸進(jìn)、不斷修正的工作，甚至經(jīng)常發(fā)生已經(jīng)到了項(xiàng)目執(zhí)行階段，客戶才要求更動(dòng)規(guī)格的事。此時(shí)，項(xiàng)目計(jì)劃既已完成，就應(yīng)該執(zhí)行變更管理流程，在新計(jì)劃中適時(shí)反應(yīng)項(xiàng)目范圍變化所帶來的影響。

范圍管理有兩項(xiàng)重要的工具，一項(xiàng)是我們現(xiàn)在要談的工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS），另一項(xiàng)則是變更管理。

在評(píng)估工作量時(shí)，有個(gè)人人皆知的簡單概念：事情越大越復(fù)雜，越不容易估計(jì)準(zhǔn)確。因?yàn)檫@樣很容易就會(huì)忽略一些重要的細(xì)節(jié)，所以人們?cè)缇椭烙煞被喌牡览?#xff0c;并將其應(yīng)用到項(xiàng)目范圍管理中。簡單來說，就是將一件復(fù)雜的工作，切割成許多較容易執(zhí)行的小工作，假使這些小工作還是太復(fù)雜，就繼續(xù)切割，并反復(fù)遞歸地執(zhí)行這項(xiàng)分割工作，直到我們有把握評(píng)估每件小工作的特性為止。

舉例來說，最初的項(xiàng)目范圍可能只是一句話：開發(fā)一臺(tái)多媒體播放器。誰也沒辦法由此精確估計(jì)出Schedule、Cost等項(xiàng)目特性，所以必須繼續(xù)將開發(fā)工作切分為軟件、硬件、結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)，然后再為每個(gè)項(xiàng)目繼續(xù)分割，可能會(huì)得到：選擇MP3譯碼IC、系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)電源管理模塊、準(zhǔn)備備料計(jì)劃等較可掌握的小型工作。

工作分割最終會(huì)長成一個(gè)樹狀結(jié)構(gòu)，根（Root）為項(xiàng)目目標(biāo)，樹葉（Leaf）則為許多小工作，這個(gè)樹狀結(jié)構(gòu)即稱之為WBS。至于工作要切割到多細(xì)才合理呢？如果切割太細(xì)，則項(xiàng)目范圍分析時(shí)難免會(huì)觸碰到太多技術(shù)細(xì)節(jié)，一旦工作項(xiàng)目太多，會(huì)使得項(xiàng)目計(jì)劃過于復(fù)雜，而且容易扼殺工程人員的創(chuàng)意空間；如果切割太粗，則項(xiàng)目計(jì)劃就會(huì)有評(píng)估不準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)此PMP給出了建議：WBS最底層的工作（Leaf）要非常具體，不容模棱兩可，而且至少必須切割到約一周或40個(gè)工作小時(shí)的工作量—這是一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)值，這種工作量的工作，用于評(píng)估不至于產(chǎn)生太大的誤差，且工程人員仍保有足夠的發(fā)揮空間。

制定WBS是項(xiàng)目規(guī)劃階段最重要的工作，除了將項(xiàng)目目標(biāo)切割為項(xiàng)目計(jì)劃中的基本單位外，更重要的是，在制定WBS的過程中，我們可以過濾出所有規(guī)格、管理與技術(shù)上的盲點(diǎn)，并在項(xiàng)目初期盡快理清所有不明確之處。

就算從沒聽過PMP或WBS，一般人在解決問題時(shí)也都會(huì)自然地將其切割為許多小問題，然后逐一尋求解決方案。WBS的思想很靠直覺，大部分項(xiàng)目都知道要按此思想做事，但并未真正把WBS畫出來。所謂沒圖沒真相，我們就無法對(duì)WBS的合理性做嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膔eview，而且在擬定計(jì)劃時(shí)，很容易就會(huì)忽略某些工作項(xiàng)目。

記錄WBS的方法有很多種，我會(huì)建議使用Microsoft Project來做（要用Excel來記錄也無妨，但在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，還是得復(fù)制到項(xiàng)目管理工具上）。

WBS有兩種描述方式，一個(gè)是圖表法（如幻燈片的左半部），優(yōu)點(diǎn)是一目了然，但當(dāng)項(xiàng)目工作較為復(fù)雜時(shí)，這樣的圖難免顯得雜亂，且較難以工具進(jìn)行處理。所以通常我們會(huì)用另外一描述方法—在紙上畫出樹狀結(jié)構(gòu)草稿，然后使用如幻燈片右半部的列表來做管理。

在進(jìn)行任務(wù)分解時(shí)，由上至下的標(biāo)準(zhǔn)必須一致，否則，當(dāng)項(xiàng)目較復(fù)雜時(shí)，很容易因?yàn)槿蝿?wù)分割標(biāo)準(zhǔn)不一，導(dǎo)致任務(wù)重復(fù)。一般使用的任務(wù)分解方法如下。

按照子功能分割
按照系統(tǒng)架構(gòu)
按照項(xiàng)目生命周期
參考以往類似性質(zhì)的項(xiàng)目
初版WBS完成后，一定要經(jīng)過相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋z查與公開review。再強(qiáng)調(diào)一次，如果WBS有問題，之后進(jìn)行的Schedule、成本（Cost）、人力資源（Human Resource）等評(píng)估都會(huì)跟著出問題。

WBS其實(shí)就是項(xiàng)目的Scope Baseline（基線或基準(zhǔn)），它除了描述本項(xiàng)目中所有必須執(zhí)行的工作之外，同時(shí)也說明不在WBS中的工作，都是沒必要執(zhí)行的！有時(shí)候，后者反而是容易被忽略的思想，項(xiàng)目主管放任工程人員執(zhí)行了半天似乎與本項(xiàng)目有關(guān)卻不屬于項(xiàng)目目標(biāo)范圍內(nèi)的工作，這樣的行為對(duì)項(xiàng)目來說都是非常不利的！

項(xiàng)目有一個(gè)重要的特性—必須先做‘對(duì)’，行有余力才做‘好’。嵌入式系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目更是如此，客戶要你做低價(jià)位的MP3播放器，你卻做了一個(gè)可以播MP3的智能型手機(jī)給它，你說客戶該哭還是該笑？

總之，WBS絕對(duì)是項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)，如果連要做什么都不知道，項(xiàng)目運(yùn)行宛如瞎子摸象，要順利結(jié)項(xiàng)只能靠老天保佑了。

接下來，我們將談?wù)勴?xiàng)目范圍管理的第二項(xiàng)重點(diǎn)—變更管理1。

變更管理是在項(xiàng)目談行階段用來處理項(xiàng)目計(jì)劃與實(shí)際狀況有落差的情況。如幻燈片中的流程圖所示，項(xiàng)目在執(zhí)行時(shí)，追蹤與監(jiān)控工作必須同步運(yùn)行，一旦發(fā)現(xiàn)計(jì)劃與實(shí)際狀況不符，或客戶提出規(guī)格更改要求時(shí)，就必須提出變更需求。

在變更處理流程中，相關(guān)人會(huì)評(píng)估接受此變更的影響。還記得我們前面說的項(xiàng)目鐵三角嗎？某一邊的更動(dòng)，勢必要影響其他的兩個(gè)邊。如果這個(gè)變更真的輕微到不會(huì)對(duì)項(xiàng)目其他的面造成影響，那我們也沒必要為此擔(dān)心。一旦某項(xiàng)變更會(huì)嚴(yán)重影響進(jìn)度或需要增加成本，則必須所有關(guān)系人（例如：PM、公司高層、客戶代表等）討論同意后才能接受此變更，并將所造成的影響全部照實(shí)Update到計(jì)劃書中。假使項(xiàng)目關(guān)系人無法接受變更帶來的負(fù)面效果，就只能放棄此變更，或請(qǐng)工程人員另覓他法。

無論如何，我們不能放任一個(gè)已知的問題在項(xiàng)目中，而不去處理！

對(duì)項(xiàng)目來說，變更宛如萬惡根源，是很負(fù)面的字眼，也是項(xiàng)目經(jīng)理的夢魘。變更可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目的正常進(jìn)展帶來無盡的麻煩，但奇怪的是，幾乎沒有項(xiàng)目不會(huì)碰到變更。特別是電子產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，電子產(chǎn)品的生命周期短、開發(fā)復(fù)雜度高，有時(shí)真的就是計(jì)劃趕不上變化，當(dāng)客戶說出‘若不改規(guī)格就不用賣了’時(shí)，身為伙伴的我們不配合也不行。

面對(duì)這種狀況，流著眼淚、帶著微笑地接受絕對(duì)不是最好的處理之道，這只是讓沖突點(diǎn)延遲爆發(fā)而已。最好的方法應(yīng)該是如上所述，召集所有關(guān)系人，大家一起審視原先擬妥的計(jì)劃書，共同面對(duì)問題，以尋求解決的方法，讓RD加班只是方法之一，縮減規(guī)格、增加預(yù)算或時(shí)間，甚至放棄變更都可以拿出來討論。

面對(duì)變更需求絕對(duì)不能慌亂，務(wù)必使變更在受控制的前提下對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響，千萬不可任其隨意變化。項(xiàng)目經(jīng)理一定要把持一個(gè)鐵的原則—因?yàn)樽兏鼤?huì)影響項(xiàng)目進(jìn)行，因此，所有的變更一定要經(jīng)過CCB（Change Control Board，變更管理委員會(huì)，即與此變更有關(guān)的關(guān)系人參與決策的會(huì)談）的同意，并造出新的計(jì)劃書，而工程人員只需隨時(shí)按照最新版本的計(jì)劃執(zhí)行即可，嚴(yán)格禁止接受客戶私下變更規(guī)格的請(qǐng)托。

實(shí)際上，我們會(huì)把變更處理流程制定的越簡單越好，并鼓勵(lì)員工一旦發(fā)現(xiàn)任何計(jì)劃與實(shí)際狀況有落差時(shí)，馬上向主管報(bào)告，若連主管也無法處理時(shí)，則提出變更需求。項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)視狀況召集需要參加CCB的項(xiàng)目關(guān)系人，變更審查時(shí)必須謹(jǐn)慎，必要時(shí)，一定要深入進(jìn)行技術(shù)的review。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)存在的目的只有一個(gè)，就是讓該項(xiàng)目順利結(jié)項(xiàng)，假使發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)變更請(qǐng)求可能會(huì)使項(xiàng)目出現(xiàn)大問題，也應(yīng)將此突發(fā)事件視為當(dāng)前最高優(yōu)先級(jí)的工作，項(xiàng)目經(jīng)理必須盡力協(xié)調(diào)，務(wù)必要將其處理妥當(dāng)，直到造出新計(jì)劃為止。否則，放任項(xiàng)目繼續(xù)執(zhí)行下去并無任何意義！

總結(jié)

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