老于筆記·11.15

以勤為本，以誠輔之。勤則雖柔必強，雖愚必明；誠則金石可穿，鬼神可格。--曾國藩

前言

我從很早就開始帶領團隊做一款 B端SaaS產品，可以算作是內部創業，犯過很多錯誤，也有過不少收獲。成功的方法有很多種，失敗的原因主要體現在以下幾個方面：

（1）場定位問題；

（2）業務不夠集中；

（3）營銷能力不足；

（4）商業模式匱乏；

（5）融資能力不足。

1

市場定位問題

創造了擁有早期用戶喜愛的產品或服務，卻忽略了市場定位是一個非常大的問題。

?1）考慮有沒有市場或市場是否足夠大

產品找不到一種可持續的運營模式，收入無法增長。購買人數不足以使產品獲利，找不到清晰的擴大規模的途徑，運營活動無法讓收支相抵。常見的情況就是公司最初的野心不夠大，選擇了一個特別狹小的細分市場。

例如，2016年國內某科技公司從員工福利切入打造企業人才管理平臺，建立了一個員工福利平臺，HR通過該平臺發放福利，平臺給企業提供發票。產品涵蓋了內購特惠商城、年節、體檢、生活繳費、企業用車、信用卡還款等場景。最終產品失敗了，目前該產品廠商已經注銷，產品也無法訪問了。

大家思考下就會發現，員工福利這個領域特別的狹小，一般大公司都會有自己的員工福利平臺，中小企業通過兼職的發福利人員就完全可以應付給員工發放福利，該產品給企業帶來的價值有限，很難賣出太高的價格。對于一個產品到底如何定價，核心取決于能給客戶帶來的價值，而不是成本，有些生意不成立，就是在于成本太高，但是客戶愿意為此付出的價錢是遠低于成本的。

?2）考慮市場開拓的難易程度

我們調研過農民工線上管理解決方案，截止到2018年農民工將近3億人，極少有線上透明管理的，尤其是建筑行業農民工，能按月發薪的只有6%。農民工市場雖然很大，但是如果推廣一款線上管理民工的產品難度還是很大的。

民工市場，普遍受教育程度不是很高，用戶認知和教育上會有比較大的難度，包工頭大部分還是采用傳統管理方式管理員工；還有就是線上管理產品雖然會給用工單位帶來更便利的管理和更透明的管理，但中國目前實際的情況卻并非如此，一級一級的管理仍然是有一些灰色地帶，雖然政府近些年為了此類問題一直大力推廣并出臺相關政策，但是推行難度極大，因此軟件帶來對“透明”管理將會是管理者選擇線上管理最大的阻礙。如下圖所示。

民工管理流程圖示例

?3）判斷當前產品業務是否處于高度競爭的市場

在紅海市場中想爭取到用戶非常困難。可以從產品功能入手，在紅海市場中找到細分藍海，比進軍藍海市場更有勝算。因為藍海意味著需要教育客戶，這個教育成本高，存在很大風險。

早在2015年，數百家創業公司都想用互聯網商業改造農村，鏈接供應商與農業種植大戶的平臺型農資電商就有很多，大家都滿懷期待的殺入藍海市場，但是2年之內，大多數都成了“墓碑”，甚至都沒有留下只言片語。原因就是用戶的教育成本非常高——交流障礙、區域差異、意識隔閡，一系列非商業化、非標準化的問題，甚至還存在村民放狗咬地推人員的情況。

細分的藍海市場教育用戶的成本相對低點，更加適合。例如，洗發這個需求，是非常大的市場，同時競爭激烈。在最初時是洗發膏，后續出現洗發露，開始對市場進行了基本的細分，如去屑、柔順、控油等。這個思路對很多產品的打造，都有借鑒的價值。

還可以從目標人群入手，研究目標人群，發現未被滿足的需求或痛點，然后通過挖掘產品賣點，通過產品組合，形成特色功能，滿足這類人群的需求或解決他們的痛點。

4）注意差異化競爭

開始做一款新的產品，一定要注意產品差異化，要錯位競爭。如果做一款和市面產品差不多的產品往往會死得很慘。有的B端產品負責人一開始就要去顛覆釘釘、顛覆企業微信，有這種想法的基本上都失敗了，巨頭的戰斗力、市場資源比一般廠商要強得多。

關于產品差異化的方法，Kyle Poyar前輩之前在博客中總結過。

差異化的方法有很多，粗略地可以分為五大類——功能、專有技術、設計、性能、客戶服務，如下圖所示。

產品差異化的方法

（1）功能：客戶通常愿意為一個不僅解決了他們的問題，而且比其他任何產品做得更快、更簡單、更經濟的產品支付更多的錢。根據功能進行區分的訣竅是進行可靠的ROI分析，以確保添加功能是值得投資的。

（2）專有技術: 如果產品含有一種“秘密武器”，并且由于技術或法律原因不能復制，那么根據產品的這一方面進行差異化可以給產品帶來強大的競爭優勢。專有元素可能是面向客戶的組件或開發過程的一部分。無論哪種方式，它都能讓產品具有獨一無二的優勢。

（3）設計：在軟件產品中，設計就是指用戶體驗。用戶接觸到的產品是什么樣的？界面的外觀和感覺是什么樣的？工作流程有多直觀？卓越的設計不僅幫助產品脫穎而出，還能創造強大的品牌忠誠度。

（4）性能：如果產品能夠以更快的速度、更少的步驟或更高的精度完成一項任務，那么這可能就是將它從其他產品中區分開來的方法。

（5）客戶服務：最后，如果團隊的產品不適用于以上任何一個類別，團隊可以考慮創建一流的客戶服務體系——快速反應、深入支持，它們會對客戶如何看待和評價當前團隊產生巨大的影響。

不要用質量和價格當做產品的差異化，根據產品質量來差異化產品雖然是可能的，但實際上這是一件操作起來非常困難的事情。客戶通常被認為“質量”是一個強制性的存在，互聯網產品有時也很難評估質量好壞，而算不上是一種優勢。

價格差異化使產品團隊不得不在價格而不是價值上競爭。雖然這種策略在短期內可能會奏效，但通常是不可持續的，總會有人愿意以更低的價格來搶走團隊的客戶。

2016年，釘釘已經初見規模的情況下，騰訊才推出企業微信，發力較晚且功能相對簡單，同樣定位未辦公溝通工具的企業微信始終難以殺出重圍。然而在這個市場上，企業微信的短板是產品力和布局不足。在協同辦公方面，它的功能和生態規模都遠不如釘釘。但它的優勢在于，在所有的2B協同軟件中，企業微信擁有一個對C端用戶觸達最垂直、最深入的「母體應用」——個人微信。

企業微信利用自己的優勢做出了功能的差異化，推出了企業微信3.0，殺了一個回馬槍。正式打通了與個人微信互通的快捷通道，走了B2B2C之路，企業微信的用戶可以使用客戶聯系、客戶群、客戶朋友圈功能。用「微信之父」張小龍的話來說，企業微信未來嘗試的方向為「人即服務」，即用戶通過微信可以直接找到給自己提供服務或產品的人，讓提供服務或產品的人能找到需要直接服務的對象。

2

?業務不夠集中

任何一個公司的開發資源都是非常寶貴的資源，尤其是初創公司，盡量投入足夠的資源去實現公司的戰略目標。不能既做A又做B，到頭來很容易導致A和B都失敗了。

業務更不能頻繁調整，就像下圖中漫畫人物一樣，打不到水就換個地方接著挖，到頭來一地的坑。

漫畫打井（圖片來源于高考作文題）

2013年時我關注過一款企業內部溝通和效率的管理工具WorkingIM，如下圖所示。

WorkingIM截圖（圖片來自WorkingIM微博）

WorkingIM可以有效地避免員工使用個人即時通信工具帶來的有關安全、不可管理等諸多問題，同時支持移動端，比釘釘還要早上線1年多。如果產品廠商持續投入足夠多的資源，打造破局點，吸引足夠多的企業用戶在巨頭介入前建立自己的護城河也許未嘗不能成功。很遺憾的是WorkingIM很早就停止了更新，目前產品停止了服務。

3

?營銷能力不足

《拉新》中提到過「50%法則」——用戶增長與產品開發同等重要，應各占一半注意力，也就是50%的時間用在打磨產品上，另外50%用來獲得新用戶。「50%法則」非常適用于B端產品，如果大家打算做一款B端產品，一般都具備創造產品的能力，更容易導致失敗的缺少足夠的客戶。

不要一開始把所有的時間和精力都用于開發產品，要留一半精力用于考慮客戶增長；如果從產品的一開始就按照“50%法則”去做，很大可能能避開一些陷阱。一些天使資本的觀點認為心目中的優秀的To B團隊，一定是銷售和產品能力互補的團隊。C端業務好的總經理必須是好的產品經理，B端業務好的總經理一般都是行業老炮+超級銷售。

當我們不知道客戶是誰時，也就不知道什么是產品質量。如果產品是一個桶，增長是往桶里倒水，早期的推廣拉新就是在往破桶里倒水，因為早期產品還無法滿足用戶的需求，解決他們的問題，很多用戶不想用它，提升在用戶增長上花的錢大部分都從桶中漏出去了。這些錢不能算作浪費，沒有這個過程很難知道桶（產品）的破洞在哪里，哪個地方漏水。

我剛做產品時就吃過虧，專注開發產品，沒有和用戶形成互動，浪費很多開發資源做了一些南轅北轍的事。后來花了一筆錢用于拉新，通過拉新得到了一批早期客戶，留存率雖然很低，但是產品團隊從早期的客戶那里得到了很多寶貴的意見，也幫助產品團隊找到了產品欠缺在哪里或關鍵路徑的哪些部分出了問題。

4

商業模式匱乏

商業模式匱乏也是導致B端產品失敗的主要原因。從0-1開始一項業務時，都需要深入研究商業模式。有人對商業模式是什么都沒搞懂，商業模式不僅僅是怎么賺錢的問題，商業模式是產品團隊能提供一個什么樣的產品，給什么樣的客戶創造什么樣的價值，在創造用戶價值的過程中，用什么樣的方法獲得商業價值。

商業模式的核心是產品，商業模式至少包含了四方面內容：產品模式、客戶模式、推廣模式和收入模式，四個模式是遞進關系，如下圖所示。

?

商業模式

1）產品模式

產品模式指的產品的功能是什么，跟客戶之間如何互動，客戶用產品來做什么。真正能在互聯網中做大的公司，基本都是產品驅動型的公司。所有的商業模式都要建立在產品模式的基礎之上。沒有了產品和對用戶的思考，公司不可能做大，走不了多遠。

科技建筑行業Katerra夭折的原因之一就是產品模式有很大的問題。

Katerra利用建筑、物聯網等領域的新技術，結合互聯網和科技公司的新模式想要顛覆傳統建筑行業。Katerra產品模式是裝配式建筑，就是像積木一樣蓋房子。傳統的建筑方式是把各種建材運到施工現場，再按照圖紙施工，從無到有地把房子搭起來。而裝配式建筑則是把大量的現場施工作業前置到工廠，直接加工制作好樓板、墻體、樓梯等模塊，運輸到現場進行簡單安裝即可，有效地降本增效。但是Katerra主要經營木結構建筑的設計施工，卻忽略了木材本身的物理特性。據地產行業媒體The Real Deal報道，Katerra在一個建筑項目中，從華盛頓州開采木材，經公路運輸至位于鳳凰城的廠房加工，又運回華盛頓州的施工現場。由于兩地溫濕度差異較大，運抵項目現場的木質墻板全部彎曲變形，無法使用了。最終20億美元的融資打水漂，不免讓人唏噓。

B端產品有一個很大的特點就是其專業性和復雜度較高，一般人都不太熟悉甚至完全沒有概念。把控能力不好及資源較差的公司，很容易淪為項目制公司，能做成標準化產品的公司都是非常有決心，能抵抗誘惑的企業。如果公司在做標準的平臺級產品時，那就更要避免踩這個坑，項目制產品會導致公司的研發能力極度分散，無法聚焦解決真正的核心問題，這點做過外包產品的人都能理解。標準化產品的意義在于——所有資源都圍繞著公司的核心目標，減少銷售成本。

標準化產品確實無法解決所有的客戶需求，但是標準化產品應該要能解決大部分的客戶需求，這是一個抽絲剝繭的過程，需要產品團隊先提煉出大部分客戶的共性需求，然后再進行產品化。

走標準化產品的路子固然會損失眼前可見的定制化需求的訂單，但是對于長遠發展來說是有利的。如果公司當前的現狀是需要這些訂單來維持，又想有長遠發展，那產品設計時可以在共性化需求上下功夫，留有一定可擴展的空間。

B端產品的核心是解決企業工作中的痛點，為企業創造價值。好的產品就是有痛點立馬就能想到的產品，例如，疫情期間大家需要遠程開會時就能想到騰訊會議或Zoom。

2）客戶模式

在產品模式之上的客戶模式，就是找到產品需求最強烈的目標用戶，B端產品是需要種子用戶的，可能是公司銷售的客戶，也可能是公司本身。如果產品是普世的產品，是放之四海而皆準的產品，那必然也是平庸的產品，這說明產品團隊沒有經過認真的思考。

客戶模式是要找到對產品需求最強烈的目標客戶運營的模式，用什么功能、服務、內容來獲取客戶，來了的客戶怎么運營，怎么做留存。

B端的客戶是帶有屬性標簽的一個群體，包含決策者（老板）、管理者（業務部門負責人）和執行者（企業員工），B端用戶更加立體，他們的價值主張也是以公司角度出發的，注重效率、成本、管控，追求服務的安全性、可靠性、穩定性。

3）推廣模式

推廣模式就是說產品團隊找到怎樣的方式能夠觸達到產品的目標客戶群。要根據產品的客戶群，結合產品的特性，去設計相應的推廣方法。

推廣與運營的概念會有交叉，普遍意義上，推廣是運營的一部分。推廣模式是指用什么渠道來推廣，怎么分配推廣預算，是用人工來做免費渠道（人工花錢渠道不花錢），還是做付費推廣，付費推廣做什么渠道，自營還是外包，自營怎么搭配團隊，怎么分配預算。

如果團隊的產品足夠好，但是沒有錢去推廣，可能就逼著團隊想出很多方法，很多公司在推廣模式上的創新都是被逼出來的。

如果產品有足夠多的推廣資源支持，往往會給人帶來錯誤的判斷，讓人產生錯覺，以為“一推就靈”，從而不再研究用戶需求，不再重視產品的體驗，這其實是很最危險的。這個時候如果不對產品進行調整，產品團隊將面臨非常大的挑戰。真正的推廣是對產品的不斷完善和提升。在推廣的過程中，要不斷研究市場，與目標客戶打交道，了解客戶真正的需求，了解客戶使用產品時遇到的困惑和問題，再反饋到產品上進行改進，由此不斷調整和完善。就像上文介紹的通過推廣和客戶形成互動，找到產品這個“桶”在哪塊地方漏水。

To B與To C相比最大的區別就是很難依靠產品自身驅動業務發展，C端用戶關注體驗，帶有自傳播的屬性，很多用戶會跟風體驗，但是這種事情大概率是不會發生在B端的產品上。?

當然是有例外的，Zoom的成功能讓B端從業者學到一些東西，Zoom是硅谷一家提供視頻會議SaaS產品的科技公司。Zoom的價值主張是“讓Zoom會議比面對面會議更好”，他們的平臺是一個視頻優先的溝通工具產品，包括視頻、IM、內容分享。

下面來看一下Zoom的發展歷程。

Zoom的發展歷程

作為一個To B公司，Zoom有它自己獨特的方式推向市場方式。跟傳統的企業應用不同，Zoom利用終端用戶進行病毒式傳播，首先給終端用戶特別好的使用體驗，讓他們不斷地進行傳播，而會議軟件本身就自帶了病毒傳播的屬性，因為用戶會不斷地邀請其他用戶參加會議，通過用戶自助購買、銷售人員、代理或合作伙伴進行銷售，這種方式讓他們的銷售轉化非常高效和節約，有55%的大客戶（年付費超過10萬美元的）用了起碼一次免費的會議后再被轉化為收費用戶的。

可以看到Zoom不僅僅是B端產品，還有很強的C端屬性，如果團隊的產品具備C端屬性可以從Zoom身上學到很多東西，如果產品不具備C端屬性，可能并不適合。舉個例子，接觸過銷售的同學應該很清楚，銷售很不喜歡把自己的客戶和別人共享，但是公司一般會通過CRM系統去進行客戶管理，強制讓銷售人員共享客戶。所以，CRM系統一般就不具備C端屬性，它主要還是給公司帶來的價值，寄希望于產品在普通銷售用戶中產生裂變是很不切實際的。

Zoom的模式其實不適用于大多數B端產品。B端產品具有長研發周期的特性，所以在業務轉向B端的初期，銷售推廣能力的建設是極其重要的，只有讓產品走出去了，才能發現更多的可能。

4）盈利模式

盈利模式就是要知道主要成本項是什么，收入來源是什么，收入減掉成本項能不能盈利。C端產品大部分是下載和使用均免費，然后通過其他方面去盈利。

B端生意是指公司的商業變現依賴與企業或組織的直接交易。B盈利模式根據傳統企業軟件和以SaaS為代表的B端產品的有所不同。

21世紀初互聯網剛普及時，一些大企業已經開始有ERP等服務的需求，To B市場主要是傳統企業軟件的天下。因為那時市場上軟件開發商不是很多，To B產品處于賣方市場。

To B產品主要服務于大企業客戶，通過與頂級的合作伙伴合作，推出頂級的產品，提供一整套軟硬件解決方案，并進行深度服務，一次性收取高昂的軟硬件費用，并且每年加收不少服務費。

大企業客戶對于價值比較敏感，價格的敏感程度相對比較低，需求價格彈性小，可以接受較高的品牌溢價。那時候當時大企業客戶的數量比較少，B端企業為了生存，除收取軟件費用外，還會額外收取年度服務費，以維持穩定的現金流。

企業購買了產品，一般還要雇用相關的IT管理維護人員，付出了不少沉沒成本。為了不讓之前的花費泡湯，一般都是不斷和To B企業合作下去，付出了更多的費用。這個思維其實是不太正確的，出現問題要及時止損，不需要考慮之前投入的沉沒成本。

隨著社會成本年年上升，B端企業為了提升價格，每年都會發布1-2個新的產品版本，對外都會宣傳增加了多少新功能，產品功能更強大，投入了更多的研發成本，為了回收成本，所以要提價。其實這是典型的成本決定價格的錯誤思維，定價是由這款產品的供求關系決定的，需求量少，它還是要降價。

隨著進入B端市場的企業越來越多，不再是賣方市場。因為大客戶數量有限，B端企業要想方設法服務好中小企業客戶。中小企業的市場還是一片藍海，無數中小型公司迫切需要CRM、ERP等服務來提升業務能力。但他們對價格的敏感度高，需求價格彈性大，傳統軟件的價格也勸退了大部分的中小型公司。

B端企業要想開拓中小企業客戶，就要給到他們有吸引力的價格，不能賣昂貴的軟硬件，也盡量避免讓客戶投入IT人員維護是B端企業要解決的問題。

這時SaaS模式應運而生，SaaS和傳統軟件的區別如下表所示。

SaaS和傳統軟件的區別

這時B端企業不僅服務大型企業，還更多地服務于中小企業客戶，通過按年服務的方式，一年一收，針對不同客戶，推出不同的版本（免費增值版 / 企業版 / 私有化定制等），進行差異化定價，實現收益最大化。

這樣對于中小企業來說，價格完全可以負擔得起，替換的成本也不高，主要考核產品給他們帶來的收益是否能覆蓋成本。這也倒逼B端企業不斷精益求精，更快速迭代，提供更好的服務，而不是一錘子買賣。

5

融資能力不足

融資能力不足也是制約產品發展的重要因素，其實真正產品不是解決方案，而是一個行得通的商業模式。產品負責人真正該做的是隨著時間的推移系統性地降低商業模式的風險。

如果大家參與過創業，接觸過融資，下面的問題肯定會思考過。

（1）問題/痛點是什么？

（2）你是如何知道這是一個問題，是否有數據來支持這個問題？

（3）你將為哪些客戶來結束這個問題，客戶的畫像是什么？誰將會是你的早期使用者？

（4）目前潛在客戶正在用的解決方案是怎樣的？這些方案為何都未能解決問題？

（5）你會如何解決問題，怎么為你的客戶帶來價值？

（6）你的市場定位是什么？

（7）你的產品方案優于別人在哪里？會帶來什么樣的好處？

（8）你的方案特別的地方或專利在哪里？

（9）基于公司當前的資源，選擇了哪些營銷渠道？做了什么來驗證這些是最有效的渠道？

（10）產品目前有多少付費客戶，有多少行業標桿的客戶，有來自客戶推薦的客戶嗎？

（11）產品每月/每年產生多少收入？

（12）有重要的合作伙伴嗎，提供了哪些必要的合作呢？

（13）你的產品是如何工作的呢？

（14） TAM（Total Available Market，市場總量），SAM（Serviceable Available Market，可服務市場總量）和SOM（Serviceable Obtainable Market，實際可服務市場總量）有多大？

（15）客戶的生命周期價值和獲得成本是多少？你的客戶流失率是多少？

（16）你是如何建立護城河防止競爭對手奪走你的市場份額？

（17）你的商業模式如何通過實驗或案例研究獲得了驗證？

這些問題根據不同的產品有不同的答案，無論產品處在任何階段，這些問題都需要反復思考，當你對每個問題都有清晰的答案時，這時你大概率走在正確的路線上。

結尾

未來什么行業更容易避免失敗，更容易有誕生巨頭的機會呢？首先，有龐大的內線市場做支撐，且隨著中國內線市場的興旺，對應的供應鏈也上下齊備，并有引領全球的機會，還需要有創新人才聚集效應帶來的成本優勢。

最后用《沸騰新十年》一書的結尾作為本篇文章的結尾。未來是屬于我們的，也是屬于你們的，最終是屬于依托工程師紅利、根植中國、面向全球品牌的年輕人的！（歡迎評論區留在你的觀點，公眾號回復“1”，添加我，與我一起交流，并留言領取B端運營全景地圖一份）

完

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敬請期待下一篇

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愿大家一起成長交流，產品之路，與你同行！

可以在公眾號回復“1”，加我好友，領取B端崗位地圖！

圖片來源于網絡

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的如何避免B端产品失败（近万字解析）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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