战略家任正非
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2019年，對華為來說并不好過，然而華為卻順勢踩著“絆腳石”對抗了組織內部熵死，年收入逆勢增長18%。
華為用20年的增長超越了世界500強，運營商業務做到世界第一，手機業務短短幾年成為世界第二，云業務也迸發出強大的威懾力，毫無疑問，做對戰略是第一前提。
30年來能保證方向大致正確，是以任正非為首的核心管理團隊打造的戰略力的典型印證。
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2019年，任總說的話，比華為從1987年成立起加起來還多，我們從任總今年的50余篇內部講話、媒體采訪中，總結出華為堅持的8大戰略，如此戰略思維，可見一斑。
?1、雞肋戰略：選了最不賺錢的事，做到了世界第一?
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IT泡沫危機發生時（2001年前后），我們同樣發生了巨大的危機，公司基本瀕臨崩潰了，內外交困。
我們選取了一個很正確的戰略，叫“雞肋戰略”。泡沫經濟時，北電在光傳輸上投入過猛，設備跌價不值錢，如同沒有肉的雞肋。
我們選擇了光傳輸這個不值錢的雞肋，別人不做我們來做。我們經過十幾二十年的努力終于做到了世界第一，現在我們在光傳輸和光交換上絕對領先，很難有人短時間再趕上我們。……選擇了最不賺錢的事，渡過了巨大的危機。
——任總接受德國電視一臺紀錄片采訪紀要
2019年5月20日
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2、撒胡椒面戰略：?從“喇叭口”延伸出科學家
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我們還有一個戰略研究院，拿著大量的錢，向全世界著名大學的著名教授“撒胡椒面”，對這些錢我們沒有投資回報的概念，而是使用美國“拜杜法案”原則，也就是說，受益的是大學。這樣，從我們“喇叭口”延伸出去的科學家就更多了。
大家今天講5G標準對人類社會有多么厲害，怎么會想到，5G標準是源于十多年前土耳其Arikan教授的一篇數學論文？
——任總接受中國媒體采訪紀要
2019年5月21日
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3、備胎戰略：作用就像原子彈?
世界上最大的備胎就是原子彈，原子彈有什么用？二戰后一次也沒有用過。
手機之所以進步這么快，得益于我們的戰略“備胎”，因為我們網絡建立的戰略備胎沒有用，就劃給了終端，終端一下如魚得水，每三個月換一代。“正胎”和“備胎”的預算和人力編制是一起撥給他們的，以前預算分配以“正胎”為主，現在以“備胎”為主。
——任總接受中國媒體采訪紀要
2019年5月21日
其實華為過去是一家很窮的公司，并不是像美國公司一樣積累了大量現金。大家知道，做一顆CPU是很難的，全世界除了英特爾非常成功外，其他公司很難做出CPU來。
我們這么窮的公司也要把CPU做出來，備份，使我們有安全感，大家想想這有多難，而且不僅是做了CPU，還有NPU、GPU、昇騰、鯤鵬……都做出來了，這些沒有十幾年的準備是做不出來的。所以，即使離開美國的供給，我們是能獨立對客戶提供服務的。
——任總接受拉美、西班牙媒體采訪紀要
2019年12月11日
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4、聚焦戰略：30年對著同一個“城墻口”沖鋒?
坦克可以走過柔軟的沼澤地，但是在一個很堅韌的地方，針是可以扎進去的。我們公司是投資有限、技術有限……樣樣都有限，如果我們做一個很寬的面，一定不可能成功。
我們就像“針”一樣，盯死一個地方，針是可以戳進去的。
用了這個壓強原則，我們把它比喻成攻克一個“城墻口”，幾百人沖鋒對準這個“城墻口”，幾千人沖鋒對準這個“城墻口”，幾萬人、十幾萬人還是對準這個“城墻口”沖鋒，每年炸這個“城墻口”的研發經費已經達到了150-200億美元。
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——任總接受美國CNBC采訪紀要
2019年4月13日
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不要認為我小時候就有遠大理想，小時候我的理想就是想吃一個白面饅頭，因為沒吃過。所以，我不是從小構建了什么做大事的想法，只是孜孜不倦地對一件事情研究，對一件事情的理解太集中了就容易產生成功。
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——任總接受美聯社采訪紀要
2019年8月20日
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5、投資戰略：“人類石器時代的結束，并不是因為石頭匱乏”
我們公司是全世界最窮的高科技企業，但是我們對未來的戰略投資是恐怖的，每年用于基礎研究的費用是很大的，給全世界大學教授支持的經費數額也是巨大的。
——任總接受中央電視臺董倩專訪紀要
2019年5月21日
財務報表不能太好，太好了也是不利的。只有加大研發戰略投入，才能消耗利潤，每年至少投入150-200億美元，包括加強對大學的支持。這樣我們就能把錢投資到未來。
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并不是把錢都分給員工，讓員工變得胖胖的，然后都不干活；也不是分給股東，大家懶懶的。
——任總接受加拿大《環球郵報》采訪紀要
2019年6月27日
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我佩服沙特前石油部長亞馬尼，在石油沖到140美元一桶的時候，他有一句話令我非常震撼，他講：“人類石器時代的結束，并不是因為石頭匱乏”。他的認識也是阿拉伯幾千年文明所沉淀下來的偉大遠見。
石油是會枯竭的，貨幣是會貶值的，把石油、美元轉向提高教育與文化水平，提高科技創新能力，投資到數字財富，才是永葆青春的辦法。
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——任總接受中東非洲阿拉伯語媒體采訪紀要
2019年10月20日
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6、全球化戰略：堅決支持全球化，決不會只顧著埋頭補“飛機”
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在遇上美國實體清單禁令過程中，我們很多地方受了傷。如果不把這些“洞”補好，也可能“飛機”就無法安全著陸。但是我們始終堅決支持全球化，決不會只顧著埋頭補“飛機”，就忘了還要在全球化道路繼續前進。
華為規模發展越來越大，命運越來越不能掌握在自己手里，心里會忐忑不安。我們怎么能生存下來呢？最好是我們能夠自己建立生態生存，同時并不排斥使用別人的生態、支持別人的生態。
當美國政府改變不正確的觀點后，我們 “補飛機”的速度會減慢或者補好了不飛，以維護美國合作伙伴的利益。
——任總接受美國《財富》雜志采訪紀要
2019年9月19日
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人類社會最主要的目的是要“創造財富”，使更多人擺脫貧窮。社會一定是要合作共贏的，每個國家孤立起來發展，這在信息社會是不可能的。
在工業社會，由于交通問題、運輸問題形成了地緣政治和地緣經濟，一個國家可以單獨做一個縫紉機、拖拉機……；在信息社會，一個國家單獨做成一個東西是沒有現實可能性的。
所以，全世界一定是走向開放合作，只有開放合作才能趕上人類文明的需求，才能用更低的成本讓更多人享受到新技術帶來的福祉。
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——美國學者與任正非的咖啡對話第一期
2019年6月17日
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7、競爭格局戰略：競爭對手如果不強，華為公司也會衰落
我們愿意遵循國際慣例FRAND原則，把5G專利以公平、無歧視的方式許可給美國公司。我們是真心誠意得想做這個技術許可，我們不會留后手和秘密。
我們對被許可方開放透明，不是我們傻，而是以此讓華為公司19萬員工面對一個強大的競爭對手，誰也不敢睡懶覺。
我們認為，未來信息社會的市場會非常寬廣，還有更大的空間，充分容得下多個大公司、千萬個小公司服務、競爭。當我們公司在很多領域上稱霸世界的時候，可能離死亡也就不遠了。
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競爭對手如果不強，華為公司也會衰落。
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——任總接受美國《財富》雜志采訪紀要
2019年9月19日
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如果只是靠我督促員工好好干活是不行的，狼趕著羊跑，羊才是最健康的。
我不擔心會出現強大的競爭對手，甚至說會把華為打垮，真把華為打垮我才真高興，說明世界更加強大了。
但是如果華為沒有被打垮，華為跑得還快，這樣跑得慢的羊都被吃掉了，我都不用裁掉跑不快的員工，這些員工都讓狼吃掉了，有什么不好呢？
我不覺得競爭對手會產生一種威脅，我感覺反而會給我一種鞭策，促使我前進。
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——美國學者與任正非的咖啡對話第二期
2019年9月26日
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8、客戶中心戰略：寧可自己吃苦，都要讓客戶的需求、客戶的價值觀得到實現
越貼近客戶，越要優秀編制，直至“將軍”，作戰隊伍在能力上與評價上，不能“貧血作戰”。代表處在糧食充裕的條件下，為什么不可以養23級的專家及客戶經理；在組織精簡過程中，我們要允許做厚客戶界面，尤其要在客戶粘性崗位上配置優質人才，合理保留優秀人才。
——任總在CNBG誓師大會上的講話
2019年4月12日
我們在創業初期已經感覺到，要生存下來，唯有尊重客戶，尊重客戶的價值觀、尊重客戶的利益。錢在客戶的口袋里面，只有質量好、服務好，他才會給你。
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那時我們對客戶的態度有宗教般的虔誠，貫徹一種觀念“寧可自己吃苦，都要讓客戶的需求、客戶的價值觀得到實現”，這樣我們在客戶心目中的形象越來越好，東西越賣越多。
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——任總接受歐洲新聞臺采訪紀要
2019年10月22日
我不關心中美貿易戰怎么解決法，我們還是在研究客戶的需求，關心的是如何為客戶繼續提供好的服務，認真解決在最困難的狀況下如何為客戶做好服務。
——任正非咖啡對話第三期
2019年11月6日
一個組織的成功首先是戰略的成功，其次是戰略執行的成功，任總在戰略執行上的諸多智慧，咱們日后且看。
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總結
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