筆者近日聽朋友說，本人隨筆寫的《中興華為：100億美元之夢？》，成了這兩家企業最近內部比較流行的文章。有些驚訝，但也可能前述觀點獲得了一些認可吧。前文中，筆者更多的是談到一些宏觀層面對兩家公司面臨的一些突出問題。那么，心血來潮，妄自薄膽預測一下今年兩家公司的經營走勢，筆者預言：處于兩家公司的全球性競爭，以及中興面臨的更大的競爭市場壓力，2005年，中興針對華為，很有可能會發起一場全面性的攻擊。
　　 在國內通信行業有一個頗為著名的比喻：華為為狼，中興為牛。狼者，兇猛異常，對待獵物，決無妥協之可能，撲之，斷其喉、飲其血。牛者，和善可親，食草，自耕三分田，悠然見南山。兩者本不應是天敵，但今年，一場牛與狼的殊死搏斗的大劇又將很快開演了，而這次不同的是，中興很可能將在一季度開始發動全球市場的猛烈攻勢，一改之前面對華為咄咄逼人有些忙亂的情況。支撐這場中華之戰的是中興龐大現金儲備。（中興3季財報顯示的負債率為68%，12月上市后，所有權權益放大，測算后其全年負債率有可能下調至52-54%左右的水平，財務結構合理。于是，中興將在年初擁有35億港幣+超過35億元人民幣的債務融資空間，筆者預測中興將在年初擁有超過80億的龐大現金儲備及融資能力。
　　 華為、中興曾經因為產品戰略的差異而出現過一段時間的各走異路，競爭白熱化有不少減弱。華為側重接入、傳輸、智能網和數據，由于決策及政策把握失誤原因，華為沒有能夠進入到CDMA95A、PHS和手機領域，這三個領域成為中興的驕傲。2003年，華為的收入有70%來源于固網，而中興則70%來源于移動。似乎，中興你吃你的草，華為我吃我的羊，井水不犯河水。兩家的關系微妙的變得緩和起來，甚至華為在與思科進行知識產權交鋒時，中興不少中高層對華為抱有一種“同根生”的憐憫之情，為華為的遭遇打抱不平。華為從02年開始的冬天，持續到了03年。其間，中興逆市而上，享受無限美好的陽光。
　　但這暫時的放晴很快就結束了。04年開始，兩家公司展開了又一輪全面的對抗，這次，華為以進攻者和新業務引導者的姿態大力沖擊中興的現有地盤和未來地盤，來勢之兇猛，方式之大膽，令中興一時招架不住。
　　首先在固網領域，華為利用中興在前兩年對小靈通市場的全面投入，大面積進行擴張。繼續保持了交換接入兩類業務的國內市場占有率第一，逐步拉開差距，成為第一品牌。傳輸，華為覆蓋了中國移動、電信、網通和鐵通的主要骨干網。中興則以虧損的方式進入了一些經濟欠發達區域的傳輸市場。數據，華為采取了直銷、分銷及合資（華為3COM）三類方式，成為國內中低端數據產品的最大供應商，并嘗試進入高端市場，成為CISCO的心腹大患，而中興，則基本沒有去把握企業網市場，數據產品的銷售規模小得可憐，華為04年數據產品預計達到40億以上，而中興的銷售應該也就在幾個億左右，差距十倍。（據說，數據產品之所以不受銷售人員歡迎的是因為合同單筆金額小，因此，從精力和考核側重出發，中興很多辦事處基本集中在賣小靈通和CDMA，還有手機，數據產品如同雞肋）。智能網、DSL，華為也成為國內最大的供應商，全球份額也排第一。就連NGN，華為進入中國移動的高端市場，全球排第二。這樣，華為趁中興忙于移動產品市場，比較忽略固網市場的時候，快速的形成了固網市場的大優勢（相對壟斷）格局。中興在固網方面與華為的差距越拉越大，總體應該在100億元。
　　中興的組織結構中，有兩個產品事業部因為這樣的戰略選擇而深受其害，如它的網絡事業部和本部事業部，因為中興辦事處對固網和數據類產品的銷售缺乏足夠的激勵而不投入大的精力，導致兩大類產品的市場占有連連下滑。估計中興這兩個事業部只能仰天長嘆為什么自己沒有屬于自己的銷售渠道。盡管中興內部一直在談侯為貴如何英明，但在傳輸、數據、電源等市場的停滯不前甚至節節敗退，說明侯為貴也存在產品戰略領域上的大失誤。固網產品是中興最可能最先進入到高端和經濟發達地區運營商的產品，但至少在目前被短期目標的追逐犧牲了。移動產品除了CDMA進入了極少數發達地區外，其余的GSM、PHS和手機都屬于中低端市場，在國外也是如此。
　　其次，在3G和CDMA450領域，華為采取了城內開花城外香，東方不亮西方亮的迂回策略。在3G國內形勢不明、CDMA450被禁的情況下，華為調整其進攻策略的能力的確令人吃驚，這就是狼的一大優勢——身巧靈活的體現。短短一年內，華為的3G先后在國際市場開了5個商用局，前兩天在泰國有拿下2億美元的WCDMA合同。而中興3G則基本沒有斬獲。現在的通訊市場不再是抄概念時代，而是看實證的時代，華為在實證方面已領先中興一年，這是可怕的一年。中興牛掉頭慢，合作方式缺乏靈活。事實上，華為在海外市場上的3G表現已大幅度蓋過中興，這無疑對中興未來可能是致命性的打擊。CDMA450，華為也快速成為全球排名第一的供應商，而中興則除在俄羅斯略有建樹外，其余都未形成規模。
　　第三．手機。華為在手機領域比中興要滯后5年。但2004年華為的手機攻擊顯得很突出，PHS，盡管華為沒有系統設備的商用，但手機在短短的半年時間能夠迅速躍升到第三，其間沒有什么大的廣告支出，盡管其同樣采取了超低價策略，但同時也說明華為的品牌效應實際要比中興高，因為從網上調查和社會知名度看，華為的中國第一科技企業的聲譽的確為其贏得了相當多的眼球和追捧。GSM手機方面，華為已成為第一批核準制下的入網企業，按照以往華為在企業網渠道合作伙伴建立方面的經驗的大手筆，華為針對GSM的渠道銷售網絡應該會很快建立，3G手機華為則已經開始了在一些國家拿到定單，并通過華為承建的3G網絡快速形成捆綁式銷售。而中興的3G手機則短期想在國際獲得突破，受制于3G商用網的匱乏。
　　第四、國際。華為采取的開放式合作策略使其能夠更快的“借風出海”。無論是和西門子合資的TD-SCDMA，和3COM合資的華為3COM，和眾多國際一流電信咨詢機構開展的項目合作，和國際一流的公關公司開展的品牌提升工程，和一流的IBM合作進行IPD流程重組，和一流的HAYS實施人力資源和績效管理等等，使華為在國際市場開拓方面有更多的合作伙伴協作。中興則仍然停留在自我催生的階段。與跨國公司成立合資公司，恐怕不僅僅是股權問題，還更多涉及內部人事安排的復雜度。中興國際比華為前幾年要強得多，但這兩年被華為迅速超過。本人長期觀察國內IT企業的經營戰略和策略，發現：中興往往比華為更找看到蛋糕，但往往沒有華為跑得快去搶蛋糕，結果即便開始先分到了一塊，但比較容易被華為搶去更大的一塊。究其原因，可能與中興的事業部考核管理有關，常常是看到蛋糕后，大家邊走邊吵架，先明確誰該分多少。而華為則先搶了再分。本人認為不能去責備事業部，因為它們是在規則下做的利益最大化，最應該需要反思的是拿著考核指揮棒的部門。考核指揮棒的揮舞能力也是企業的核心競爭力。
　　第五、差異化。中興有一段時間離沉醉于自己推崇的差異化戰略。似乎與敵避開正面戰場交鋒，尋得一畝三分地自耕更樂就可以。然后，這種差異化更多的是一種不安。說得更偏激些，是南宋小朝廷的做法，“暖風熏得游人醉，直把杭州做汴洲”。敵人沒有打來的時候，自己滿足于一時的炫耀，而敵人帶來的時候，則很容易就被攻破城池。與華為同質的產品市場上，中興處于守勢。
　　最好的防守就是進攻，否則再退就會被趕到海里喂魚。
　　補牢不是最終的解決辦法，狼會終究沖進來了。因此，只有奮起打狼，中興牛會被激怒。牛，既可以是黃牛、水牛、牦牛、天牛、蝸牛，也是可以斗牛、野牛，被惹急了，連老虎都要害怕三分。預感中興將在2005年上演一出絕地反擊，而這種幅度是前所未有的。做法方面，可能的情況是：
　　1、 打造充滿血紅眼睛的營銷前鋒，投入正面戰場：應整合營銷事業部，實現全球布局。中興目前在國內按客戶群劃分為2個營銷事業部，在國際按照區域也有2個營銷事業部。但這其實并不能滿足市場細分的需要。筆者認為中興至少應該要在海外劃分為四個營銷事業部，可以按照非洲、拉美、亞洲、歐洲四大片區劃分，除亞洲區域人種差異大外，其余三大片區的人類消費生活共同點接近。這樣有利于中興對不同“性格系”國家及人群特點的電信市場進行長期跟蹤、分析和開展業務，有利于電信消費模式的快速復制，從而創造更大的市場。海外本地員工一定要大幅度發展，他們最了解本國國情和電信需求，除了提供有競爭力的待遇外，也需要給其設計職業生涯規劃，中國人需要晉升，老外也需要晉升，如有必要，應當安排針對海外員工的中文培訓，使其更了解中國文化和中國人的思維方式。（因為中興和華為類似，都是中國總部，海外市場，相當一段時期，還不可能完全實現英文作為公司官方語言。因此，可以采取類似日韓跨國公司的做法，提拔的中國區總裁或者其他區域總裁，其不僅要懂英文，也要懂韓文或日文，這樣有助于和總部進行業務交流）。要注重短期考核目標和長期戰略目標的結合，通過設立戰略考核指標來提升業務線對短中長期的市場培育，會伐木，也要懂得植樹。對前期植樹，可能后期才能夠成材的情況需要給予補貼或者獎勵。否則，誰也不會干前人栽樹，后人乘涼的活。真正做好企業社會公民，以人力、物力投入當地國家的社會文化建設，別老想著賣交換機，也要從銷售額里拿出一部分，多建一些中興小學或中興友好醫院。讓運營商或通信部長的家達到5星級，讓其孩子到美國考察很重要，但做一個企業社會人對長期的市場扎根更重要。海外切忌用發泄的方式來與競爭對手打價格戰，逢單必爭，但并不能逢單必真拿。國內市場，則需要把重點放在傳統骨干網上的全面反攻，價格戰不失為一種策略。這是打擊對手利潤市場的有效手段。中國移動中興的市場份額小得可憐，此情況下，采取規模贈送有必要，在中國最大的移動運營商中中興和華為都不能成為其第一梯隊的供應商，要真正國際化，還沒有足夠的說服力。中國移動公司由于早年的壟斷性經營，利潤率極高，因此，對價格不是很敏感，往往選用國外設備，但這種壟斷利潤存在一個市場份額的臨界點，其實就是黃金分割點，一旦競爭對手如聯通達到這個市場份額點時，移動的利潤率就會快速下降，因此，除了發達地區移動仍將采取以購買國外設備為主的策略外，大部分經濟欠發達的移動區域公司將會更積極的考慮購買價格更低的國內設備。因此，中興需要采取大力幫助聯通發展用戶的老策略，帶動目標區域聯通市場份額的提升，從而對移動形成競爭較大壓力。同時，持續加大對移動的引導，設計差異化的移動產品業務，例如增值業務，這樣才可能使自己在移動的市場有所突破。
　　2、 積極發展數據產品打擊對手利潤區。如同華為成立手機事業部對付中興手機事業部一樣，中興在最近也成立了數據事業部。來把原來分散到各產品事業部的數據類產品匯聚起來，通過聯合代理分銷商的方式，與華為展開對抗。起初，即便中興數據產品市場規模銷售小，但可以采取給予代理商更高返點的方式來增加代理商及最終企業網用戶的吸引力，從而攪亂數據產品市場格局，使華為的利潤市場大幅度下降，使其無法從該高利潤區域抽出資源來補給其他產品，數據產品銷售，中興可以考慮采取自身產品毛利和競爭對手利潤下降率結合方式來考核數據事業部的成績，例如雖然通過白刃戰中興數據產品利潤率僅為1%，但通過把市場格局打破，使華為的數據利潤率從假設40%猛然下降到20%，那么中興數據事業部就立了大功。雖然不象主力部隊大捷，但通過有效的阻擊戰，使對手不能投入更大的資源來支持主戰場，那么就保證了正面戰場的勝利。中興的其他一些阻擊類的產品同樣可以采取類似考核方式。
　　3、 資本市場和品牌：中興目前比華為最明顯的優勢之處是擁有國際化的資本市場，如果華為也上市，對中興無疑是晴天霹靂。因此，打擊并延緩對手上市進程，也是一個重要戰場。華為由于多年遺留下來的歷史問題，一時半會擦不干凈，因此提前在國際資本市場中樹立中國第一通信制造商品牌非常關鍵。與華為走訴訟路線提升品牌不同，中興需要加快走國際資本市場提升公司品牌的道路，只有更多的海外財團、基金、投資人認識到中興的經營能力和實力，那么通過攜手國際財團來展開對國際電信市場的進攻，才更具有威力，因為國際大電信運營商的背后，其大股東也往往是國際財團。這方面華為要遠落后于中興。這個優勢中興可以通過聘請國際財務顧問策劃邀請國際投資界（尤其是擁有海外電信運營商較大股份的國際財團）來訪問、座談，或走出去，參加各類的基金秀等等。加深國際投資界對中興的了解。另外在倫敦或美國證券交易所二次上市也是一個可以充分考慮的策劃。
　　4、 人才爭奪戰：人才是中興和華為競爭的關鍵因素之一，人才爭奪不僅僅是薪資誰給得高，更需要詳細設計企業各崗位的職業規劃圖，使企業員工感覺到有其工作有階梯可爬。另外創造良好的工作環境也是很重要的。中興員工流失率目前有攀升，我的幾位中興朋友離開中興時都覺得自己沒有什么上升空間，崗位前景黯淡。IT人才很多，但熟手且可以短期內成為骨干的人并不好找，所以中興對人才供需情況需要冷靜分析。不要因為自己公司大，人都是排隊來，所以因為人不是稀缺資源。中興現在很重視政府關系管理、投資人關系管理、客戶關系管理、供應商管理，但對于面試人（潛在員工）關系管理則非常初級，根本沒有象IBM那樣的人才系統數據庫。這是對人才缺乏重視的表現。
　　
　　最后，筆者非常希望看到兩家公司通過激烈的市場競爭進一步提升核心競爭力。盡管很多學者認為兩家公司在國內國際市場相互拆臺的情況不好，但賣當勞和肯德基不也是全球各地你開一店，我就在你對面開一店嗎？只要不引起國家政治風險，通過競爭、壓制和反壓制，是可以培養真正優秀的中國企業。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的转载：与其亡羊补牢，不如血战群狼。——2005年中兴针对华为将展开全面攻击的预测的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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