GitChat 作者：吳穹 AdamWu
原文： Cynefin 框架和不確定性管理思維
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Cynefin Framework

Cynefin框架是由威爾士學者Dave Snowden提出，它以人、體驗、情境之間的關系為基礎，描述了五種不同的情境類型以及相應的解決方案（如圖所示）。Cynefin 是威爾士語，讀作[k?nεv?n]，它字面上的意思是“棲息地”，但它真正的含義是一個孕育你的環境（例如：文化，宗教，地理位置，種族等等）。

Cynefin框架幫助管理者了解組織所處的情境，注意危險訊號，避免執著于以往偏好的管理模式而犯下錯誤。同時強調在現實中，一個組織內部往往多類情境并存，管理者需要將其進行拆分，根據每個情境的特點采用適當的決策方式。這五類情境分別為：

簡單（Simple）。因果關系清晰可見，模式重復并保持穩定。管理者可以對事實進行評估和分類，執行已經過驗證的最佳實踐。但要對情況變化保持警惕，避免受限于固有的觀念和想法。

繁雜（Complicated）。因果關系明確，但并非人人都可以看到，需要專家對事實進行調查、分析，研究。正確答案可能不只一個，選擇較好的做法即可。管理者要摒棄找到“最佳方案”的思維模式，避免陷入“分析癱瘓”。

復雜（Complex）。絕大多數創新組織都處于此種情境。其特征為因果關系只能被回溯，不能提前預知。人們無法找到正確答案，但可以發現啟示性的模式，解決方案將以浮現的方式產生。管理者需要創造一個有利于探索的環境，鼓勵創意和創新，快速進行試驗，重視迭代、反饋與響應，讓一些模式自然浮現。然后從中選擇。在這種情境中，如果管理者強制性地推進行動計劃，很容易陷入失敗。

混沌（Chaotic）。無法在系統級別確定因果關系，沒有可管理的模式出現。管理者需要立刻采取行動重建秩序，將混沌轉變為復雜或者簡單。可以設立一些類似平行小組的機制，在處理危機的同時，抓住機會進行創新。在擺脫混沌情境之后，要停止指揮控制的管理方式，避免出現“崇拜領導”的現象。

失序（Disorder）。同時有多種觀點爭奪主導地位，組織內部充斥雜音。此時，管理者需要將整個情境拆分歸類，然后采取與各子情境相適應的決策方式，同步處理。

隨著外部環境不確定性增強，業務復雜性增加，昔日成功的領導方法在新情境下屢屢遭遇失敗。Cynefin框架能夠幫助管理者理解其所處情境的特點，靈活調整自己的領導方式，學習接受事物的復雜性，擁抱變化。

確定性管理

確定性管理的誤用

中國過去三十年的經濟大發展造就了一大批非常成功的企業，但是，需要清醒的認識到，由于整個市場處于賣方市場，這些企業的成功管理經驗大部分來源于生產、銷售等繁雜領域。在這些領域中，因果關系明確，又有西方成熟市場的經驗可以借鑒，有專家可以依賴。

然而，時至今日，市場已轉入買方市場，消費者有了充分的選擇權，企業需要還是在多方面新型創新，產品創新，營銷創新。這時，企業逐漸開始進入復雜領域。這是企業面臨的最大風險就是將之前的確定性管理思想誤用到復雜領域。

那么什么是確定性管理思想呢？這里讓我們做一個類比，在牛頓發現了三大定律之后，數學家拉普拉斯描繪了“鐘表宇宙”的圖景，他在1814年斷言， 根據牛頓定律，只要知道宇宙中所有粒子的當前位置和速度，原則上就有可能預測任何時刻的情況。

確定性管理思想也有類似的期望，管理者可以了解系統運作的規律，并了解所有因變量變化的概率分布，通過鐘表式的精確管理，可以獲得確定性的結果。6 sigma，PMP，CMMI等管理實踐都是此類確定性管理思想的具體實例。不可否認，確定性管理思想在顯然和繁雜領域，在體力勞動者管理時代，都發揮了巨大的作用，但是進入創新領域后，其副作用就變得非常明顯了。下面我們來看六個具體的例子：

確定性商業里程碑

在我的咨詢過程中，見到了許多創新項目，存在這樣一種確定性管理實例，可以被稱為“鐘表式創新”：

• 高層領導給出一個創意，覺得基于企業現有資源和品牌影響力一定可以取得巨大成功。

• 領導讓團隊給出一個以業務大獲成功給前提的指標路線圖，并由此確定團隊季度KPI目標。

• 創新團隊被動接受目標后，由于季度KPI的壓力，無暇進行業務模式探索，趕快找一個糙快猛的方式沖指標。

• 猛打猛沖了幾個季度之后，增長乏力，創新項目黯然收場。

這種場景就好像一個習慣了在地中海航行的艦隊，被派去探索沒有海圖的美洲大陸，這是精確到天的確定性的航海計劃和里程碑會害死這只艦隊。在歷史上，這種例子并不少見，像南北朝時的宋文帝劉義隆的元嘉北伐。劉義隆應該是個不錯的管理專家，他繼續實行父親劉裕的治國方略，在東晉義熙土斷的基礎上清理戶籍，下令免除百姓欠政府的“通租宿債”，又實行勸學、興農、招賢等一系列措施，使百姓得以休養生息，社會生產有所發展，經濟文化日趨繁榮，史稱元嘉之治。但是，不幸的是他將他的確定性管理思維應用到了戰場上，“遙制兵略，至于攻日戰時，莫不仰聽成旨”，可以說是以嚴格執行戰役計劃的方式去打仗，結果“元嘉草草，贏得倉皇北顧”。

不是說制定商業計劃就是確定性管理，但是如果制定了商業計劃，不能靈活調整，必須按圖索驥，那就是確定性管理了。進入未知領域，要有敬畏之心。Planning is everything，Plan is nothing。

確定性估算承諾

在我的咨詢過程中，另一個常見的確定性管理實例是試圖通過規模估算以及承諾機制來建立組織間協同機制，例如利用產品經理希望研發承諾每個需求的上線時間。這其實也是“鐘表宇宙”思想的延伸，可以算是“鐘表研發”吧。請注意，這里的問題出在每個需求都要估算和承諾上面。對于幾個重點項目進行估算和承諾，只要允許項目范圍進行變更就不是確定性管理。但是如果對重點項目進行估算，但不允許范圍變更，或者試圖對每個需求都進行估算與承諾的話，這就是確定性管理。

為了理解確定性估算和承諾的害處，讓我們先了解一下軟件研發交付的特點。其實大多數研發組織的交付時間呈現韋伯分布，如下圖所示。

在這種情況下，如果產品經理請研發承諾一個特性的上線時間，那么研發的初始反映是給出150天承諾，即便有85%的可能性可以在60天內交付。于是“合同游戲”開始了：

產品經理：“150天太離譜了吧，這個特性哪有那么復雜？”

研發經理：“你不編程序，你不懂，這個功能很復雜的，要給很多處程序的”

。。。

產品經理：“我之前也做過研發的，別唬我”

研發經理：“你那時候技術簡單，現在技術好復雜的”

。。。

產品經理：“領導要的急呀，再想想辦法吧”

研發經理：“要不100天？”

產品經理：“那就100天吧，不要延期哦，盡快開始哦”

。。。

新開發同學：“經理，這個功能應該45天搞定了吧，用不了100天吧”

研發經理：“哎，我們這邊環境復雜，你還不懂，慢慢你就明白了”

在付出了“合同游戲”的扯皮成本之后，這種確定性估算承諾制度的惡果才剛剛開了個頭。既然承諾了100天完成，就沒有60天交貨的道理了。那就先派一個新同學投入這個項目，其他同學可以投入其他項目。這樣的做法無形中擴大了團隊的并行工作數量，減慢了反饋速度，最終造成項目成本攀升。而某些不幸時間可能導致這個項目在80天出現了風險，最終120天才能交付，被業務投訴，這樣研發團隊吸收的教訓會是未來進行更保守的預估和承諾。

從某種程度來說，這個確定性估算和承諾問題和項目管理思想（PMP）被濫用有很大關系。項目是指為完成某一獨特的產品或服務所做的臨時性努力，臨時性是指項目有確定的開始日期和結束日期。目前的大多數企業是在做產品開發，但是其中的產品特性卻被當成一個個項目來管理，被要求需求一出來就要明確啟動時間和結束時間，這種確定性管理方式的誤用是需要創新型企業陷入混亂的根源之一。在《精益企業》一書中作者也表達了相似觀點，“傳統的IT項目管理模式不適合快速的創新周期。然而這些傳統模式卻深深地根植在管理的方方面面，從運營、客戶服務到預算、治理和企業 戰略，無不如此。在最近十年里，支撐在大型組織中采用以產品為中心的管理范式的 各種元素悉數出現，但它們并沒有以一種系統化的方式貫通和展現出來?！?。

確定性資源分配

這種任務可以精確估算的“鐘表研發”式思想導致的下一個行動，就是試圖對人力資源進行確定性的管理。這其實是一種農耕思維的延伸，保證每塊地上都種上盡可能多的莊稼，卻能確保最好的收成?，F在管理者把團隊日程表的一個個空格當成一塊塊田地，管理者的職責變成要保證每個空格都要填滿。在DonReinertsen的《ThePrinciples of ProductDevelopment Flow》一書中指出，根據參與他培訓的管理者的反饋，平均人員利用率是98.5%。

但是，根據排隊理論，高資源利用率就會意味著更長的等待隊列，更慢的響應速度。這在移動互聯網時代是不可接受的，因為速度決定成敗。這時中層管理的局部優化行為“填滿日歷”和企業的整體目標“快速響應”就不匹配了。

而高資源利用率也會直接傷害創新能力。在心流之父、心理學大師MihalyCsikszentmihalyi的《創造力：心流和創新心理學》一書中，他把創意分成準備、醞釀、洞悉、評價、精心制作五個階段。醞釀階段很神秘，它常被視作整個過程中最具創造力的部分。而余閑對于醞釀階段極為重要，因為雖然人處于余閑狀態，但是大腦在潛意識中還在進行信息處理。但因為在潛意識中，理性不再發揮作用。擺脫了理性 的控制后， 想法之間會互相結合，在各個方向上彼此追逐。這種自由會使最初被理性 思維抗拒的新穎觀點的連接有機會得以建立。

確定性質量管理

許多確定性質量管理的思想都來自于PhilipCrosby的《質量免費》系列。一些我們耳熟能詳的詞匯如質量免費、零缺陷、一次把事情做對。這些思想和口號在顯然和繁雜領域都能取得不錯的效果，如生產和建筑領域，這也是這些理論可以風行世界的原因。但是把這些理論生搬硬套到復雜和繁雜領域，如軟件研發和創新，那么就會貽害無窮了。

例如，在很多軟件企業我們都會看到這樣一個惡性循環：生產環境出現問題，先救火解決問題，召開問題回顧會議，定義整改措施-在流程中增加更多的復審、檢查和測試，流程更長、速度更慢，更多緊急需求，新的生產問題出現。

上述惡性循環的根本原因在于確定性質量管理思想：應該可以通過前期質量活動來講所有缺陷問題消除，保證零缺陷的生產環境?？杀氖?#xff0c;這一目標在復雜和混沌的研發創新領域實際上是無法達成的，于是確定性質量管理和以上確定性管理手段一起把創新團隊趕上了一條進度和質量雙輸的死亡行軍。

確定性財務管理

所有確定性管理手段中，讓我最愛又最恨的就是確定性財務管理。讓我愛的是，每到年底，都會有客戶找上門來說，“簽個合同吧”，預算花不完了，培訓明年再上。讓我恨的是，見到一個客戶對培訓很感興趣，但是最后說，今年沒做預算，明年再說吧。

從財務角度，我注意到企業程度有三種不同的確定性程度：年中不允許變更預算，有變化明年再說；年中可以調整預算，用于不同事項；甚至允許部門間調劑預算。但是，許多企業還是秉承著“”今年預算必須今年畫完，否則，明年預算減少”的確定性財務管理原則。

從上面分析可看到，確定性管理滲透到了企業運作的方方面面，對創新性企業的負面影響深遠?？偨Y一下，確定性管理的本質特征是計劃階段事無巨細，執行階段按圖索驥。所以，計劃不是最大的問題，僵化執行才是最大的問題。如果追根溯源，其根因來自對執行團隊的不信任，希望用確定性的承諾來代替授權。

但是，這里需要注意的事，即便是一個創新性企業，它的內部也是確定性領域（顯然和繁雜）和不確定性領域（復雜和混沌）共存的，因此，確定性管理手段不應該被完全拋棄，只是不要誤用到不確定領域即可。例如，華為的輪值CEO郭平先生就指出，華為對未來的不確定性，以目標牽引，有多種解決方案，不僅允許犯錯，而且允許多路徑、多層次、多梯隊去闡釋。但另一方面，華為對確定性產品的開發，要講求效率，不允許犯低級錯誤，更不允許把自己的開發效率低下，說成是公司的問題。

不確定性管理

互聯網企業高度重視不確定性管理的重要性。首先澄清一下什么叫不確定性管理：

不確定性管理就是在不確定的外部環境中，通過特定手段來追求符合企業生存要求的確定性，并利用不確定性來獲利。

最近網絡上有一篇文章，題目就是“馬云做成阿里全憑一句話：不確定的世界做確定的阿里”，就是這個意思。下面討論一下，要做到不確定性管理，管理者需要遵循的基本原則。

正視不確定性，擁抱不確定性

首先，領導者需要意識到不確定性是世界的本質，正如阿里巴巴CEO彭蕾在演講中坦誠要“對公司未來的不確定性要保持敬畏 “。在物理學中有一個著名的實驗“單縫衍射”實驗，這個實驗說明了一個量子物理學上的重要原理：海森堡不確定性原理，又譯測不準原理。粒子的位置與動量不可同時被確定，位置的不確定性越小，則動量的不確定性越大，反之亦然。同時，領導者應該意識到不確定性意味著商機，要學會擁抱不確定性。

不確定性中存在確定性

雖然世界的本質是不確定的，但是在這種不確定當中，存在一些統計上的確定性。例如，量子系統的物理行為可以用波函數來描述，波函數的絕對值平方是量子系統的概率分布。因此，不確定性管理也是要追求確定性的，但是不應該使用第二節中那些掩耳盜鈴不承認不確定性存在的確定性管理手段，而應該使用一些基于統計思維的不確定性管理手段。

例如，對于確定性估算和承諾的確定性管理行為，就可以用“基于歷史數據的服務水平協議”來替代。例如，根據2.3的韋伯分布圖，上游系統可以提前60天提供一個普通需求，這個團隊有85%的概率按時完成，如果希望這個需求有98%的概率按時完成，則需要提前150天提出需求。

看到這里，許多同學會提出，這里需求大小不一樣呀。其實大量的研究顯示，由于創新研發過程的低流動效率，交付前置時間（Lead Time）和需求規模之間的關聯性很低，反而與交付系統特征、需求服務等級等因素更為相關，這是近幾年國外興起拋棄估算運動（No Estimate）的根本原因。

不確定性不能被徹底消除，但可以在不同要素間遷移

如海森堡不確定性原理表述的，位置不確定性和動量不確定性會此消彼長，相互轉化，但是無法同時減少兩者的不確定性。這代表了一個環境中大多數不確定性因素之間的關系，互相可以轉化，但是無法同時根除。

例如，在項目管理中，有些項目是進度不確定性成本最高，延期公司就會損失慘重，這時可以利用提高項目范圍不確定性來降低進度不確定性。另一種場景，對于電信設備公司、醫療儀器公司這種質量成本非常高的企業，如果產品質量出現不確定性，那么可以通過延長項目進度的方式，降低質量不確定性。但是，希望同時鎖死范圍、質量、進度、成本不確定性，而依靠前期仔細計劃估算，后期精確執行的確定性項目管理方式在復雜研發創新項目中，這種想法是必敗無疑的。

降低不確定性發生成本

確定性管理是以正態分布（a）為基礎，不確定性管理是以冪律分布（b）為基礎的。

確定性管理努力減少正態分布的Sigma，讓各種因素變得更確定。以質量為例，確定性質量管理試圖降低缺陷發生的概率，盡量讓生產環境變成一個無菌環境。而不確定性質量管理還會增加一些手段，來降低不確定性因素發生時的成本。最近業界流行的一個質量管理手段“QA in Production”就是一個不確定性質量管理手段，包括之前互聯網公司廣泛采用的, 灰度測試，ChaosMonkey，全鏈路壓測，異地多活，這些都是不確定性質量管理手段，其目標不是讓生產環境無菌，因為這是一個脆弱的解決方案，其目標是讓生產環境能夠承受一些不確定性因素，從而變得健壯。

一個不確定性管理時代已經到來，企業領導者必須具備適應性思維，同時掌握確定性管理手段和不確定性管理手段，在不同的情景去使用不同的管理手段。只有這樣，再能在這個快速變化的大創新時代立于不敗之地！

• http://www.sohu.com/a/60915559_128339

• http://www.lieyunwang.com/archives/252106

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實錄：《吳穹：Cynefin不確定性管理思維實戰解析》

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的GitChat·技术管理 | Cynefin 框架和不确定性管理思维的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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