導讀：10月29日下午，在2020年深圳市金融科技界（銀行）行業(yè)交流會上，平安銀行技術(shù)總監(jiān)儲量以《建設中臺能力，助力開放生態(tài)》為題進行了分享。儲量分享了平安銀行進行中臺建設的經(jīng)驗。

儲量 平安銀行技術(shù)總監(jiān)

以下為演講全文

01

銀行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)及應對策略

第一，用戶行為發(fā)生改變。當前已經(jīng)進入90后、00后主導國家經(jīng)濟活動的時代，他們對互聯(lián)網(wǎng)工具的掌握程度高，更多依賴線上獲取信息和互動。據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，2019年人均手機使用時間是5.59小時。

第二，用戶使用場景呈多樣化，更多聚集在傳統(tǒng)金融企業(yè)的外部生態(tài)。相比金融行業(yè)APP，用戶的使用場景更多地出現(xiàn)在電商、新媒體、傳媒、自媒體等，場景呈現(xiàn)多樣化的趨勢。

第三，用戶不僅聚集在頭部生態(tài)企業(yè)，在尾部的企業(yè)增速也非常明顯。頭部5000萬-1億級用戶APP中，2019年上半年增速在10%左右；尾部的100-1000萬級用戶APP中，2019年上半年增速在100%左右，增速非常快。

金融業(yè)尤其在零售領域，如果希望占領客戶心智，通過與客戶進行頻繁的互動做到KYC，就要思考如何利用外部生態(tài)來達到目的。包括平安銀行在內(nèi)，很多銀行都嘗試建商城，但很難形成很大的市場趨勢，因為大部分客戶會被天貓、京東、拼多多等占領。

反過來，我們要看建商城的目的是什么？其實目的很簡單，就是利用優(yōu)惠活動吸引流量；其次，再進行相對精準的畫像描述，了解消費調(diào)性、理財調(diào)性從而獲得更加準確的畫像。同時，這些信息也可以通過與外部生態(tài)合作方共同經(jīng)營獲取，外部生態(tài)合作方需要流量變現(xiàn)的場景，金融則是他們最希望合作的。平安的策略是，不僅與規(guī)模大的頭部平臺電商合作，同時也廣泛跟中小平臺合作。

外部合作多樣性主要體現(xiàn)在三個方面：一是合作模式多樣化；二是合作產(chǎn)品多樣性；三是合作渠道多樣化。

對內(nèi)，呈現(xiàn)另一種態(tài)勢：

一是業(yè)務模式過度單一依賴。銀行業(yè)是在牌照體制下的業(yè)務經(jīng)營，對外部行業(yè)而言有進入壁壘，導致業(yè)務經(jīng)營模式較為單一，不夠創(chuàng)新和靈活。

二是銀行產(chǎn)品復雜度高。固有產(chǎn)品服務體系成熟且復雜，導致銀行很多產(chǎn)品系統(tǒng)復雜度比較高，不利于把關鍵能力快速包裝出來并對外部提供服務。

三是內(nèi)部運作效率較低。內(nèi)部精細化的職能分工治理模式，高度依賴人的專家經(jīng)驗運作，導致難以高效、低成本地與外部合作，與生態(tài)對接。

這些問題該怎么解決？這是平安銀行建設開放銀行生態(tài)的原因。

02

平安銀行中臺建設經(jīng)驗

平安銀行分四階段：

階段一：系統(tǒng)重構(gòu)（2016年底-2017年），核心系統(tǒng)改造，自主可控，系統(tǒng)穩(wěn)定性得到顯著提升；

階段二：技術(shù)中臺和數(shù)據(jù)中臺（2018年），建設技術(shù)中臺，零售大數(shù)據(jù)平臺和數(shù)據(jù)中臺服務，敏捷開發(fā)模式建立起來，讓IT交互效率變高。

階段三：業(yè)務中臺（2019年），通過智能化體系改造業(yè)務，通過零售AIBank項目，體系化建設11大業(yè)務中臺能力，賦能480多個前臺場景。

階段四：開放銀行（2020-）開始建立中臺開放銀行平臺體系，進行外部合作對接。

這是中臺三大組成部分（見PPT）：數(shù)據(jù)中臺，技術(shù)中臺、業(yè)務平臺。

技術(shù)中臺分為應用工具類和研發(fā)工具類。應用工具類，智能化公共服務、公共算法都是依靠平安集團的技術(shù)支持；研發(fā)工具，交付訴求必須靠自動化研發(fā)過程來實現(xiàn)，所以研發(fā)過程的工具本身也成為技術(shù)中臺能力。業(yè)務中臺，每個大的業(yè)務板塊需要建立的中臺能力。

數(shù)據(jù)中臺，最底層是大數(shù)據(jù)基礎平能力，這是大數(shù)據(jù)特有的基礎架構(gòu)的能力，也是底層大數(shù)據(jù)算法的工程化能力。大數(shù)據(jù)平臺指的是有沒有一套接近業(yè)內(nèi)可以快速利用大數(shù)據(jù)開源組件的Hadoop能力。

其次是AI平臺能力，這是為構(gòu)建數(shù)據(jù)模型提供服務。舉個例子，大量采購GPU集群需要有管理體系，包括要建立聯(lián)邦學習的工具體系，和外部合作做數(shù)據(jù)對接時聯(lián)邦學習能力不需要每次都要重新溝通、重復建設。還有包括決策引擎、區(qū)塊鏈等核心組件都集中在基礎平臺，可以理解為是大數(shù)據(jù)和AI的基礎架構(gòu)。

數(shù)據(jù)治理很重要。銀行真正想用大數(shù)據(jù)最大的障礙在于源系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)。要建立全行的大數(shù)據(jù)體系時，會發(fā)現(xiàn)最需要的是把每一個廠商軟件背后的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)都了解清楚，這些數(shù)據(jù)最終能歸整一起有效使用。比如最基本的客戶信息管理，信用卡、借記卡分別都有客戶信息，雖然有關聯(lián)打通，實際上整合時發(fā)現(xiàn)字段不齊。如果數(shù)據(jù)治理做不好，數(shù)據(jù)無法整合，跨業(yè)務線使用就更做不到了。

數(shù)據(jù)安全，以前在數(shù)據(jù)安全或應用安全投入很少。安全團隊要做的是合規(guī)，包括內(nèi)部的合規(guī)管理、應用的合規(guī)管理、權(quán)限的合規(guī)管理。很多合規(guī)并非用技術(shù)手段而應是使用管理手段，這是很大的缺陷。最開始建設時如沒有使用系統(tǒng)和工具保障安全的體系，信息泄漏的風險很大，包括釣魚的風險。外部合作過程中也會有很多反欺詐的訴求，這正是信息安全要關注的，最重要的是要如何保證數(shù)據(jù)的安全性。客觀來說，不能靠人工審核，要靠系統(tǒng)工具保障，按照原先定好的規(guī)則，通過系統(tǒng)進行系統(tǒng)風險防范。

數(shù)據(jù)治理分為幾個階段：第一階段是做到數(shù)據(jù)覆蓋；第二階段開始建立數(shù)據(jù)標準；第三階段是建立安全應用規(guī)則建立；第四是創(chuàng)造數(shù)據(jù)價值，基本上形成這樣的循環(huán)。目前做到數(shù)據(jù)資產(chǎn)化率，資產(chǎn)化率是什么？全量數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)里面大概有60%左右是能夠進入到大數(shù)據(jù)的標簽體系，而通過標簽體系能夠?qū)ν廨敵霎a(chǎn)生一定的調(diào)用價值，我們稱之為數(shù)據(jù)資產(chǎn)。資產(chǎn)化率，意思是已有一些業(yè)務利用這些數(shù)據(jù)標簽產(chǎn)生價值，我們大概有60%的數(shù)據(jù)可以做到這一點。

數(shù)據(jù)治理做好后產(chǎn)生的效果是什么呢？以我們的指標系統(tǒng)為例，比如傳統(tǒng)給行領導、分支行行長、團隊長提供管理決策數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，從需求澄清、數(shù)據(jù)探源、數(shù)據(jù)開發(fā)、報表制作、上線驗收，需要12天的開發(fā)周期。我們建立指標系統(tǒng)進行指標沉淀和重用，越來越多的指標可以直接繼承和拖拽，不需要重復開發(fā)，大幅縮短開發(fā)周期，譬如6天就可以完成交付。

又如知識庫系統(tǒng)，現(xiàn)在都用智能機器人在線回答客戶的問題。在這之前首先要想到第一個問題，過往沉淀在每一個總行、分行，某個層級崗位管理人員電腦上的紅頭文件、作業(yè)規(guī)則，怎么讓這些信息從個人PC文檔里變成系統(tǒng)化數(shù)據(jù)，所以我們建立了數(shù)據(jù)產(chǎn)品的知識庫產(chǎn)品，專門把所有文檔型數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化，這是一個耕地、種植、插秧、澆水、收獲的過程。耕地，發(fā)動全行把原始數(shù)據(jù)、文檔全部找出來；然后開始種植，就是插秧、澆水，持續(xù)呵護知識庫體系，沉淀220萬條知識；基于這220萬條知識才能真正做到前臺應用，我們得出來的效果，月均500萬次知識調(diào)用，全都靠系統(tǒng)解決。

AI陪練，平安銀行零售轉(zhuǎn)型過程中，要短時間培養(yǎng)出一支經(jīng)驗豐富、運作成熟的團隊非常困難，傳統(tǒng)線下培訓方式效率低、成本高，因此通過線上化的方式培訓柜面人員、客戶經(jīng)理，把優(yōu)秀的展業(yè)經(jīng)驗、操作經(jīng)驗變成劇本，通過線上化情景模擬方式，讓所有隊伍都可以進行一對一的模擬培訓通關。目前已經(jīng)已完成整個零售業(yè)務條線近4萬人的覆蓋，相比傳統(tǒng)線下培訓，周期由1個月縮短至1周左右，且實現(xiàn)100%的人員通關。

接下來是講的技術(shù)中臺，舉個例子：智能語音平臺。我們現(xiàn)在有70多個語音場景，完全由機器人完成與客戶互動的語音場景，還有14個在實施過程中，每日的外呼量70萬通電話，通話完成率大于70%。在建設過程中，最開始要投200左右的座席去做語音標注，不要想象今天智能語音找一個廠商的軟件過來，就可以正式使用，因為在識別率和場景接入效率會比較低，一定是需要經(jīng)過與內(nèi)部業(yè)務場景的深度訓練和結(jié)合的過程。如果每一個場景都做一次效率很低，我們當時是通過幾個大的場景把完整的中臺能力孵化出來，未來新場景接入效率可以變得非常高。

這是研發(fā)團隊關心的，就是數(shù)字化、一體化的DevOps研發(fā)過程一體化工具。傳統(tǒng)意義上的開發(fā)過程全部做到工具化、線上化，把它整合成一套完整的工具，而且把研發(fā)過程管控放在這個平臺上能夠?qū)崿F(xiàn)。通過過程的管理，可以看出研發(fā)效率和研發(fā)過程中的質(zhì)量問題，這是一個很重要的管理體系。最終可以發(fā)現(xiàn)一直延伸到發(fā)布管理、自動化發(fā)布，可以想象未來成熟的金融企業(yè)發(fā)布可以隨時上線版本。這是我們未來要追求的，盡量讓應用灰度發(fā)布。

最后是應用業(yè)務中臺，這是最復雜的。傳統(tǒng)意義上大家做業(yè)務，往往是一個業(yè)務場景做一套開發(fā)過程、實現(xiàn)一個功能，N個場景就要做N次。但當我們與外部合作時，每個合作方提的需求大同小異時，如果每個合作方都垂直開發(fā)，效率很低。怎么辦？假設業(yè)務場景有很多種不同的組合方式，但是后臺的某些關鍵能力是可被抽象提取的，只要做好組合定義，定義好系統(tǒng)之間的邊界，就能通過快速配置就可以完成。這是我們需要做的中臺能力。但是要做到這一點挺難的，只有部分領域做到了，為什么？我認為受面向過程的開發(fā)思維方式影響，缺少面向?qū)ο蟮乃季S方式，所以要去改造，這是我們接下來面對的挑戰(zhàn)。

平安銀行的業(yè)務中臺從技術(shù)角度分兩步：

第一步，核心系統(tǒng)重構(gòu)升級。系統(tǒng)能夠自主可控，具備快速迭代能力；內(nèi)部可以用微服務的方式提供服務。

第二步，中臺化NoCode，大部分業(yè)務邏輯可參數(shù)化、配置化、流程可自定義，領域建模，高內(nèi)聚、低耦合，灰度發(fā)布，ABTest，確保未來可以快速測試驗收。

平安銀行正在全面向第二階段推進。

以平安銀行風險管理體系為例，它的每一個模塊都快速自我迭代、自我測試驗證不影響整體審批結(jié)果；其次，把多個場景通過統(tǒng)一的接口進行風險中臺進行計算。我們認為個性化模塊也可以用中臺化的架構(gòu)實現(xiàn)，于是做了這方面的重構(gòu)，讓風險管理越來越自動化，迭代效率也越來越高。

受今年疫情影響，我們在去年搭建了全行統(tǒng)一的催收平臺，基本上所有零售業(yè)務催收都可以按照這樣的架構(gòu)進行標準化的作業(yè)和管理，大幅提升催收效率，基本上每一個新產(chǎn)品的催收接入，可以在1周內(nèi)完成相關規(guī)則配置，經(jīng)歷 2周的規(guī)則驗證后即可正式投產(chǎn)。

快站就是為營銷活動開發(fā)一套完整的業(yè)務體系，讓業(yè)務人員編排營銷活動頁面，把所有營銷活動內(nèi)容、廣告圖片、素材標準化，把營銷活動規(guī)則全部都系統(tǒng)化，變成自動化的工具。到目前為止，我們自主創(chuàng)建了接近1萬個頁面，覆蓋30多個業(yè)務領域，每個月營銷活動流量達1億。這個系統(tǒng)做到了所見即所得、可視化搭建頁面、支持各業(yè)務組件，而且與業(yè)務系統(tǒng)結(jié)合緊密，高度共享，多渠道自適應，在各種小程序上都可以自適應，可以通過后臺運營管理分析體系快速評估效果。

可以看出我們?nèi)匀辉陲L險領域和營銷領域中臺化這兩個領域數(shù)字化能力比較強，其他板塊的能力建設也在持續(xù)完善。

在建立中臺的過程中，我們認為存在四個挑戰(zhàn)：

第一要做好中臺，中臺服務需要有職責清晰的組織治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)專業(yè)化管理和統(tǒng)籌規(guī)劃。

第二，中臺服務抽象邊界的把握，要兼顧統(tǒng)一性和差異性。過于統(tǒng)一會阻礙業(yè)務的發(fā)展，過于差異又達不到中臺共享的目的，這是技術(shù)人員和業(yè)務人員新的挑戰(zhàn)。

第三，面向?qū)ο蟮某橄笤O計，需要經(jīng)驗豐富的應用架構(gòu)師，但在這方面人才稀缺。

第四，中臺上線后的持續(xù)閉環(huán)優(yōu)化能力，中臺最終體現(xiàn)的并不只是IT系統(tǒng)能力，還有業(yè)務運營能力能否固化至中臺，使得業(yè)務場景不斷豐富。這也是個很大的挑戰(zhàn)。

03

中臺建設的誤區(qū)

第一，不是一場運動或者一個項目就能把整個中臺建立起來。中臺要持續(xù)支持前臺，從前臺業(yè)務中孵化，并根據(jù)前臺業(yè)務的變化進行動態(tài)調(diào)整。

第二，僅通過行政命令方式，就可以把中臺建設好。實際上還需要建立中臺團隊的治理結(jié)構(gòu)。

第三，中臺建設是不是迫在眉睫的事情？這是每個組織要想的問題。平安銀行搭建中臺，是因為假設生態(tài)化場景是我們的戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略的實施必須要有中臺能力。

最后，千萬不要理解做中臺建設不投入，沒有不投入就能產(chǎn)出結(jié)果。

以上就是我分享的全部內(nèi)容，謝謝大家！

（來源：深圳市金融科技協(xié)會）

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的平安银行中台建设经验的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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