上個月參加了某咨詢公司舉辦的關于華為IPD集成產品開發的培訓，結合目前我廠的實際情況與個人多年的工作經驗，略做總結與大家一起分享。首先說個結論，如果企業的營業額在100億以下，IPD聽聽就好，長長見識，千萬別一沖動就實施了。

在分享之前，我覺得很有必要澄清一個誤區，就是華為在很草根的階段就痛下決心引入IBM進行流程變革。也許對華為來說，98年的時候的確草根，但是對大多數企業來說，那時的華為真的草根嗎？

98年華為銷售額是89億元人民幣！為了讓大家對這個數字有個直觀的概念，我們用中國的GDP來類比。98年中國的GDP是8.52萬億，2019年是99萬億。如果華為的增速與GDP增長保持同步，相當于2019年銷售額達到1034億元人民幣。這個數字放在2019年可以排進上市公司銷售收入前100名。所以在草莽階段的華為，已經野蠻生長到一個非常夸張的體量了。家電巨頭海爾在98年的銷售收入是162.7億（第一），格力是53億（第4），如果把華為放到家電行業已經可以穩居第二。所以建議在學習華為之前先考慮一下，公司的業務是否發展到足夠大，足夠復雜，需要一套完整的流程體系來約束規范重新賦能？

為什么華為學IBM而不是其它巨頭？比如摩托，朗訊，還有微軟。因為從學習的角度來說，IBM自身有著豐富的學習案例，包括成功與失敗兩方面的。90年代郭士納帶領IBM完成了轉型，建立了“以客戶為導向”的企業文化。同時，針對IBM技術強大但反應遲鈍的頑疾，郭士納大膽采用IPD（集成產品開發）的研發管理模式，從流程重整和產品重整兩個方面來縮短產品上市時間并提高產品利潤，并最終使IBM完成了由技術驅動向市場驅動的商業模式的轉型。在更早則有小沃森在60年代主導的產品轉型。而且企業服務咨詢也是IBM的一塊重要業務，能夠將內部經驗系統化標準化的對外進行輸出。而當時通訊業的巨頭摩托，朗訊等公司則基本屬于含著金鑰匙出身的富二代，天生憑借技術優勢引領行業，沒有逆境反轉，也沒有從落后到領先反超的經驗。另外還有一個重要原因，做為競爭對手，即使想學習也只能自己看著去琢磨，老師是不會派人來手把手的教你。IBM不僅能手把手的教你（雖然收費昂貴），還能做為出海做海外業務的一個重要背書。

IPD的思想來源與美國PRTM公司出版的《產品及生命周期優化法》，但首先系統付諸實施的是IBM。從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市實時間，提高產品利潤，有效的進行產品開發，為顧客和股東提供更大價值的目標。變革的核心在于原先各個部門都像獨立王國，各自為戰，采用了IPD之后，以客戶問題為抓手，整合公司內部資源統一對外輸出。同時在內部產品規劃上，統一產品組合管理，從市場導向出發整合產品規劃，通過一系列流程規范產品立項與開發流程，提高產品市場成功率，減少資源浪費。簡單說就是采用一種“過關制”的產品規劃管理模式。

在培訓鐘提到了IPD包含如下管理要點：

以嚴格的市場可行性論證及項目篩選做為研發項目的前置條件

項目型運作，結構化的項目活動設置，嚴謹的業務流程管理。

跨職能的研發團隊，由企業多條資源組成項目核心團隊和擴展團隊。

嚴謹的階段評審機制

代表不同職能的企業高層組成產品決策委員會，進行階段評審。

但是在行業中，關于IPD的聲音也不是一致的，目前國內看到的標桿是華為，包括阿里騰訊等一線互聯網巨頭都沒有系統的采用IPD方法。在《How?Google?Works》書里Larry就這樣批評過：你見過哪個團隊的表現能超越既定目標？呃，沒有。你的團隊研發過比計劃中更出色的產品嗎？也沒有。如果是這樣，計劃還有什么意義？計劃只是在拖我們的后腿罷了。一定有比計劃更有效的方式，去和工程師談談吧。

其實IBM和Google屬于兩個非常極端的情況。IBM和華為的業務類型其實非常相似，主要面向企業級用戶，研發投入巨大，系統一旦啟動慣性巨大無法輕易調整。一套產品/解決方案投入市場后生命周期很長，與客戶業務深度綁定。但Google的產品則非常靈活，試錯成本極低，隨時可以調整方向，產品生命周期不固定，根據市場情況隨時可以發生變化。而且Google（包括國內互聯網巨頭）與客戶（特別是B端客戶）綁定并不深入，隨時可能在某個領域突破后重新定義該領域的業務形態。

華為一個部門業務規模在千億級別，業務輸入復雜，且慣性巨大。如果沒有復雜的流程規范約束，一旦方向出現偏差挽回成本巨大。相對來說我廠業務規模很小，業務形式也相對簡單。可以吸取IPD的思想，規范產品立項以及評審考核機制。但是如果直接照搬華為IPD機制，流程成本與學習成本都非常高昂，且無法立即產生收益。而且團隊能力也有著比較大的差距，華為在學習IBM的時候業務已經野蠻成長到了一個很龐大的規模，團隊的能力在業務發展過程中已經有了很好的積累，這時引入外部大腦正好對歷史經驗進行梳理，規范，提高。

通過這次培訓，對于中小企業來說，IPD有以下內容值得借鑒和注意：

先僵化再優化對大多數中小企業不合適，人的素質和業務能力有差距。很多時候一不小心僵化就真的“僵化”了。華為為IPD設置的組織架構不適合大多數企業，因為業務量沒有大到足夠分攤管理成本。

立項目標要明確，一定要有收益風險評估，各部門取得一致。

要有一個仲裁決策機構有最終裁決權，并且承擔錯誤決策的責任。

項目制要在組織架構上能有效支持，包括資源調動，獎懲機制。

抄襲行業領先者比IPD更重要，IPD的一個很重要作用是保證方向不走偏。（顧問原話：你們的業務模式太簡單了，先抄好作業。）

總結

以上是生活随笔為你收集整理的华为IPD培训总结的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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