2017年3月11日，第十五屆清華大學中國創業者訓練營上，奇點金融創始人&CEO吳一明以“團隊組建與團隊激勵”為題，分享了他在創業過程中的幾點體會。

首先，每個創始人要思考一個問題：怎么樣才能將自己的模式做得高速可復制，無論是網絡效應還是規模效應，這個是最本質的東西。

第二，打造團隊。作為CEO，要做的是調動一切可以調動的力量，搭建核心團隊。

第三，相信的能力。在真正的創業過程中，并不是每一個公司都會被風口推著走，也并不是每一個公司的每一個階段都那么順利。在困難面前，公司的核心層能否向著共同的愿景奮斗，決定著企業在很多關鍵的瞬間能否具有凝聚力，能否突破核心障礙。這些都是核心團隊價值觀當中很重要的一部分，吳一明強調，不能用中短期利益代替長期利益。

以下為吳一明演講重點：
大家下午好，我是“奇點金融”的創始人吳一明，我的團隊目前已經服務了上千家的企業客戶，這里分享一句我的團隊2年來的口頭禪 “奇點金融跟最牛的創始人做朋友”，在“人”這個層面的打造，是我在創業過程當中尤為看重的，怎樣的一群人才能契合做這一件事。

創業最重要的是什么？是商業本質，要不斷去探尋到一個高速可復制的商業模式，這個商業模式才能夠幫助建立杠桿，去架在資本的杠桿上面、架在團隊的杠桿上面，架在增長軌跡的杠桿上面。其次就是打造團隊，團隊決定了這件事情能夠做到多大，往什么樣的方向發展。我看到許多CEO，比如某個職能出身，結果他所帶的這個職能團隊是最弱的，就是因為我們往往會過分強調自己的優勢，我們在搭建團隊的時候，你招來的總監，可能比你這塊都弱，總監招來的人比他又弱，這個時候你的整個團隊搭建就開始實現回歸，已經不能再生長。

我今天講的就是怎么樣破這個局，以及怎么樣在各個維度打造最具市場競力的團隊。

第一步，就是要構建愿景。今天我們做的無論是消費升級，或是金融，我們要思考三年、五年、十年之后，在我們的競爭版圖和格局之內，我們會給這個世界帶來什么樣不一樣的力量。怎么樣構建愿景我大概分解為幾步：第一，向未來去思考，五年、十年之后，它的商業形態和今天的改變都會非常的大，但是，什么樣才會是未來？其實很簡單，我們今天看到的很多商業形態的創新，都在做一件事情，就是往人性的方向在回歸，都變得更加人性化，無論我們做的是2B的、2C的，還是技術驅動、模式驅動，還是任何一件事情，都在往人性化回歸，這是一個點。第二，邏輯更重要，無論我做的是智能硬件也好，還是我做的人工智能也好，我為未來5年、10年，帶來商業版圖的改變是什么，任何一個方向的創業，如果你敢為天下先，把未來帶給今天的人，那未來就長這樣。然后再回來看今天我們在哪里，我們往未來推一條路，這樣你才會不迷盲。

真正去構建愿景的時候，講整個人才的分類和人才的結構的時候，大家會發現真正能夠改變有實力，幫助你一起改變世界的人，最能擊中他的不是薪酬，也不是他的職業發展軌跡，最能擊中他的就是你對世界的理解。

第二步，用長周期的思維來挑人。在奇點金融招人過程中，有一點特別重要的考量“我能不能和這個人合作5年到10年以上？”，如果可以的話，在初始的出發點上，你有很好的一個基礎，再看他自發的意愿度，能夠跟著公司走很久。

作為創始人跟所有的高管之間，最大的矛盾是對價值訴求理解周期的矛盾。你看的是公司的長期利益，而你的高管看的是公司的中期利益和短期利益。所以，核心的團隊，一定要：意愿一致；氣場相符；能力互補。那么當這些人來了之后，要做什么？你要做的就是統一價值觀，因為核心團隊在各自領域里面，都有很深的建樹。核心層的價值觀把一些最根本的、精煉的、相信的東西提煉出來，不斷地讓大家相信。

第三步，相信的力量。在創業過程中并不是每一個公司都會被風口推著走，也并不是每一個公司的每一個階段都那么順利。所以你的核心層能否跟你在困難面前，向著共同的愿景奮斗。這些都是核心團隊價值觀當中很重要的一部分，我把這個最終總結為一句話，不能用中短期利益代替長期利益。

如何打造強大的招聘能力？

我認為99%公司的CEO和核心團隊都沒有真正理解這個問題的重要性。在Facebook和谷歌進入VR、虛擬現實領域的時候，他所搭建的團隊，能夠精準定位到瑞士的實驗室里，把他們的首席科學家挖出來。其實，你需要的人，市場上已經給你培育好了。很多時候我們在搭建團隊的時候，都局限于自己的認知，然后把HR團隊當成了一個職能團隊，我對HR團隊的理解和定義是什么？

第一，他應該是一個獵頭團隊。

第二，他不僅是對每一個關鍵崗的招聘，而是幫你搭建每個領域的人脈。比如說CTO部門的招聘，關鍵的不是解決這個問題，而是幫你的CEO做招聘，他要比你接觸的這個行業的人脈更廣。當能夠做到這點的時候你就會發現，你可以省下許多精力做更多事情。

喬布斯的搭檔Steve Wozniak說：“我和喬布斯之所以能夠創建蘋果，最重要的原因就是因為我們沒有工作經驗，我們在30歲之前就創業了。”還有下半句“你的核心團隊必須是非常有經驗的?！比绻麄兌己湍阋粯記]有經驗，那就完了。

這句話對我影響非常深刻。創業要擁有足夠的商業直覺，然后不斷的堅持，把你對這個世界深刻的價值主張、你的愿景去打動能夠實現它的人。所以核心團隊非常重要，大家想一想，在不斷的招各種各樣人的時候，到底有沒有見到這個領域里最牛的人？如果沒有見到，那下一個人進來就是6個月之后，一年之后，甚至兩年之后，我的很多原始的假設，本身可能是成立的，但是沒有被人驗證成功，這個是創業當中很核心的邏輯：一次只驗證一個假設，比如我們想做一個新的商業形態，我就想證明這個行業形態能否成功，但是你招的人不行，究竟是這個商業形態不行，還是他沒做出來，你真不知道。所以在商業本質之下，我思考的問題是團隊搭建，也就是公司的第二大戰略。

把招聘當成公司的第二戰略，比業務能力重要的多。如果你的核心團隊在市場上的沒有絕對競爭力，你很有可能被打倒。怎么打造強大的招聘能力？

首先，我們要認同這件事情是重要的，我們只有認同這件事情是重要的，我們把它識別成一個問題才有可能解決掉。

第二，你會發現，如果你的HR做的事情只是搜索簡歷做匹配，那么他們不可能從全局的視角看整個市場的人才結構。所以他幫你搭建的團隊必將是一個偏功能性團隊為主，絕大多數情況下，你在他的幫助下，只能給你錦上添花。你需要真正找到一個HR老大，這個老大必須曾幫助過較大型的企業打造過他們的核心團隊，他能夠幫助你打造你的核心團隊，這點非常重要。

目前我們接觸的社交靠關系性很強，如果不是通過一個很好的介紹渠道認識一個人，他會把你當成垃圾信息去處理，可能不會搭理你。我講講我第一次創業的體驗，我第一次創業的時候做的是清潔能源方面的，當時在硅谷，我發現硅谷和中國還有個很大的區別是硅谷有LinkedIn，你有這工具，基本就能夠搜到各種對應公司的高層。我第一次創業在硅谷，當時我引入了一個富士康公司的高管，他在富士康做了整個蘋果的產業園區，在這之前，他在蘋果匯報給庫克，負責蘋果的機械部件，最開始他當我的顧問，之后他當我的董事長，后來我們一起搭檔了半年。

在這次創業過程中，我深刻的感受到核心團隊必須得你自己搭。然后構建愿景的能力絕對是搭建團隊當中最重要的一環，只有你構建愿景很強很強，你才能夠像俄羅斯套娃一樣，不是大娃套小娃，是小娃套大娃。我一直所興奮的，就是創業者的團隊搭建是M型的，M型當中的中間的低點代表CEO自己，你的核心層都代表M的兩個高點，他們所具備的對行業的影響力和積淀、人脈都要強于你，如果他們強于你的話，你的整個組織的發展是往上走的。

我發現對于每個CEO或者是創始人，最重要的是你的商業載體是你最大的杠桿，你要把你的杠桿運用到極致，通過這次杠桿和這個世界上最牛的人合作，他們能夠把他們幾十載甚至在其他的商業機構當中幾十億美金所沉淀下來的寶貴的人脈、經驗和各個維度都嫁接在你這里，幫助你一起成長。當你把這些人都找到了，你用愿景把這些人都吸引過來了，你也用價值觀去規范和管理這些人了，下一步你要怎么做？就是你要沉淀出你心中的理想團隊。

如何沉淀心中的理想團隊？

CEO和核心層在整個市場上承受的是生和死的壓力。我在最開始創業早期的時候，我在思考一個問題，當公司經歷挑戰、困難的時候，應該自己杠著，還是應該向團隊披露？

我后來發現如果你不向團隊披露，你就錯過了他們最佳成長的時間。你要把公司承受所有的壓力同步出來，把要經歷的關鍵壓力都傳遞給你們的團隊。當他們知道他們的努力和公司的生死連接在一起的時候，才能真正跟著公司一起成長。所以這里面有一個關鍵的點：戰略一定要同步給公司所有人，讓公司每一個員工都了解公司的戰略，要他們做的每一份努力最終聚焦在整個戰略點上，公司一年只有一個目標去突破。我在講這一點很重要的一點，我們的人才梯隊最重要的一點，我們練兵的時候最重要的一點，你獎勵誰，你懲罰誰，你提升誰，你開除誰。你的核心團隊我認為是沉淀出來的，不是挑出來的。

在沉淀的過程中，我們有非常簡單的偏戰術層面的東西跟大家分享一下。已經在面試篩選人的時候，會對他的勝任力進行打分。勝任力怎么打分呢？我們秉承的一個觀點是什么呢？創業公司早期來不及培養人，最好是今天我所面對的挑戰，你當即就能給出解法，很多時候我們對迭代的要求都對于這個，所以我現在對于任何崗位，無論是招聘崗、產品崗、市場崗、銷售崗、BD崗，我要給出任何一個候選人的要求，面試現場你要把我心目中困惑的問題給解決了。

意愿度很有意思，如果你的意愿度不強，在遇到困難的時候，有可能會離開。核心崗沒有辦法，怎么樣都要讓他加入進來。但是對于很多非核心崗，他自己的原始想法非常重要。如果你的人很多都是意愿度很強的人，那你的公司就能產生乘法效應。如果他們的意愿度都一般，都是抱著打工的心態來的，公司就進入加法效應。乘法效應是三個人可能干六個人的活，加法效應就是你招六個人才能干完。

價值觀是非常重要的一環，奇點金融今天的價值觀包括韌性、突破等等。這個價值觀怎么產生的呢？我們把公司歷史以來做得最好的員工和核心層，他們身上最需要復制給整個團隊的素質提取出來，推廣給全公司，這些素質能夠幫助公司成功。價值觀會隨著公司階段的變化會略有調整，但你要真正做到的是價值觀落，讓價值觀成為大家默認的行為準則，這件事情大家會感覺“我是在和團隊打配合”，這點是非常重要的。

沉淀出能打勝仗的團隊，每個月對每個人進行人才盤點。

奇點金融用九宮格進行人才盤點，九宮格的豎軸是業績表現，橫軸是潛力。通過對“不達預期、達預期和超預期”進行組合評估，盤點人才從A、B、C等幾個等級的人才，其中A和B是你的明星員工，C是你大多數的員工，然后D是你表現不達預期的員工，E是兩邊都不達預期的員工。

在公司發展的不同階段，在同一個核心層的會議上面，有A、有B也有C，甚至連A都沒有，甚至你自己是不是A都不確定，但是沒關系，重要的是我們前面講了打造強大的招聘能力，我們盡可能的讓你的核心都變成A，當你的核心層變成A的時候，就是你的管理半徑包括你的很多相法的落地速度都會快很多。

谷歌的ABC分類，是人的原始驅動力，A類人是完全由愿景驅動的，這個是不看人的經驗，不看人的閱歷，是看人的內心驅動力在哪，我覺得你的產品酷，我就是要來工作；B類人是屬于職業通道驅動，我也覺得你的產品酷，但我不是特別在意你做直播還是做打車，我在意的是我自己的發展。A類人他們把他們所有成長的階梯都跟你公司的目標平行，搭在一起，但是B類的人他們的階梯，公司有個目標10年規劃，他的階梯全搭在外面，C類人只是為了工作。 A類人越多是一個乘法效應，這就是為什么我們看到很多硅谷很優秀的公司，他們的人都特別少，這些人基本上都是A類驅動的。而且因為國外的教育和國內不太一樣，很多人他們也只會選自己喜歡干的事情。這個我覺得是很重要的一個矩陣，這兩個矩陣都非常簡單。

我是怎么貫徹和落實這一套價值體系的？

2015年我和聯合創始人一起創辦奇點金融，他在廣發銀行負責網絡金融的戰略制定和落地，他也是我第二次創業時的朋友，也是奇點金融的業務核心；我們CTO在螞蟻金服做行業架構師，做出行、乘客和司機的場景；市場負責人原來在阿里云做公關，后來跟有贊一起做到C輪；招聘老大曾供職美團、京東，為其招過很多高端崗；后來到位了COO，原來在百度的分期；資產端、風控都是行業非常資深、專業的。這是我們的核心團隊，我們還會持續有越來越多的核心層和高管進來。

奇點金融的人才戰略，確保高門檻的商業模式順利突破市場，為什么做企業端金融服務？當新的經濟體出現的時候，需要更好的金融服務，奇點今天從企業現金管理這個點切入，我們希望能夠把整個模式給復制出來，這是在C端的互聯網金融創新當中，沒有完成的一個使命，沒有完成的原因是遇到了風控的高壓線，但是我覺得B端是有機會的，原因就是，B端大家更看重安全性，B端的決策理性，這樣就代表用戶的黏性高。

所以我們希望能夠通過在金融層面，調用各種牌照資源和資產的大類，在資產端把整個決策的成本降下來，決策成本降下來就是安全性、流動性有保證，收益是符合大家的預期的，另外，在整個需求端和服務端，很重要的是要構建一個強大的、裂變的、生長的服務團隊，這個就是我們接下來會在兩端做的。奇點金融目前服務了很多中小企業，為企業提供奇點活期服務、奇點定期服務、奇點美元服務，包括五道口班級里的小豬，也是奇點金融的客戶。

奇點金融的市場部是去年6月搭建起來的，也是從那個時候開始，我們暫停對外公布公司的數據，只拿“行業標桿客戶”向市場交成績單，我們認為打數字戰沒有實際意義，奇點金融開創了這個賽道，就要從我們開始保護這個賽道的健康。

以上是我對創業的一些分享和總結。我創業三次能夠感受到很強烈的一點，每一批、每一年身邊的創業伙伴都不一樣，這就代表著這個行業的死亡率確實比較高，我一直在思考究竟什么樣的規律，才是能夠幫助我們創業者保駕護航的，我認為最終的核心就是兩點，一個是商業本質，另外一個是你的核心團隊。

我參加的是五道口的全球領袖訓練營，我記得去年7月份的時候，在現場參加這個活動的時候，當時奇點金融也吸引了一些周圍的客戶過來聽，我記得印象最深的是五道口的EMBA們上來說，包括點融網，我來五道口之前公司估值多少，來了之后翻了幾十倍，每個人都這么說，但是我來了五道口之后，我感覺確實有這個力量，因為我做的是金融，還有很多同學做的是很多跨行業東西，包括我們上課實戰聽的，比如說百度的原戰略投資的老大，還有樂視的很多獨立董事，他們分享的很多東西都是本質性的東西，創業嘈雜聲很多，我們一定要知道我們專注在哪里去實現突破，我覺得五道口是一個非常好的地方，所以也希望大家以后成為校友。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的如何打造具有绝对市场竞争力的团队的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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