新人入職新公司后，第一個工作就是了解公司業(yè)務，一般都是看公司項目PPT、產品需求文檔，根據現有系統(tǒng)功能梳理功能結構圖、產品流程等方式，但并不能系統(tǒng)化地幫助我們了解公司業(yè)務，容易流于表面。

由于TO B業(yè)務往往具有鮮明的業(yè)務特性，如果我們對業(yè)務只是局部理解，或者理解有偏差，做出來的產品可能無法適應和支撐業(yè)務。

作為B端產品經理，理解業(yè)務是開展一切工作的基礎。

一、理解業(yè)務的重要性

1. 設計出更符合業(yè)務需求的產品方案

B端產品經理在日常工作中，常常會收到各種各樣來自不同部門的需求，所接收的需求，更多是意向，我們的工作就是要推導出意向背后的真正需求是什么，然后設計產品方案。

錯誤的理解業(yè)務，可能會直接影響需求的推導過程，如需求的定義、用戶分析、需求分析的角度和實現方式等，最終可能導致產品方案的設計有所偏差。

與銷售部門收集需求過程中，可能聽得最多的是類似“客戶有一個A想法”。

但實際上A想法是客戶的解決方案，甚至是銷售人員的解決方案，而不是真正的業(yè)務需求。

如果我們立即考慮怎么去實現A，做出來的方案，往往不是客戶想要的。

而是要思考：客戶為什么想要A？A能解決哪些問題？A與業(yè)務之間有哪些約束條件和彈性條件？有沒有B方案呢？等等。

產品是基于業(yè)務之上的，只有對業(yè)務有足夠深入的理解，才能發(fā)現業(yè)務需求背后的本質問題，從而制定更符合業(yè)務需求的產品方案。

2. 提高決策質量

決策是獲取和處理信息，再對行為作出預測和判斷的過程。

產品經理無不時刻處于決策的環(huán)境之中，上至產品策略、產品方向，下至產品功能設計、頁面文案。選擇做什么，不做什么，如何做，用什么方式去做，都是一個個的決策。

而我們所做的決策受業(yè)務信息的理解程度影響。

某TO B垂直領域平臺的運營人員提出“年度報告”需求，根據客戶日常基礎數據提煉出營收增長、運營效率提升等方面的數據，并有積分抽獎小活動，感謝客戶一年以來的辛勤勞動和支持。

產品上線一周后，盡管“年度報告”入口在客戶端工作臺的顯眼位置，但打開率寥寥無幾，活動更加無人參與。

產品經理可能沒有意識到，企業(yè)客戶的決策者和使用者，兩者的用戶特征和需求關注點是截然不同的。

決策者（老板、高層）確定購買產品服務后，極少或根本不會登陸客戶端。

使用者（員工）并不關注減本增效方面的問題，至于積分抽獎活動，更加不敢私用積分。

產品經理對業(yè)務特征和用戶特征的理解偏差，導致了錯誤的決策，最終浪費研發(fā)資源。

如果我們對業(yè)務有足夠深刻的理解，就能提高我們做出正確決策的概率。反之，會導致我們做出錯誤的決策。

俞軍老師曾經說過：產品經理的核心技能，其實是輸出決策質量，持續(xù)的輸出決策質量。

二、業(yè)務與產品之間的關系

進入主題之前，我們先梳理一下TO B業(yè)務與產品之間的關系。

企業(yè)會根據市場環(huán)境，結合自身優(yōu)勢和資源制定商業(yè)模式，商業(yè)模式的落地可能需要1個或多個項目支撐和運轉。

每個項目也可能會發(fā)展為1個或多個業(yè)務，每個業(yè)務會有明確的業(yè)務定位和業(yè)務目標。

產品會根據業(yè)務定位轉化為產品定位，同時為支撐業(yè)務目標會設定不同階段的產品目標，產品目標最后會落地為我們最經常接觸的一個個產品功能。

對于大部分產品經理來說，可能接觸不到制定戰(zhàn)略、商業(yè)模式這一層面的工作。

所以本文將從產品經理最經常接觸的業(yè)務定位、業(yè)務目標、業(yè)務場景、業(yè)務關系、業(yè)務角色、業(yè)務流程、業(yè)務規(guī)則的角度講解，讓我們更好的理解業(yè)務，幫助我們快速進入崗位角色或開展工作。

三、從哪些方面理解業(yè)務

1. 業(yè)務定位

B端產品一般都是由業(yè)務驅動的，這就決定了產品面向的目標客戶群體是誰，要做什么東西，什么東西不能做，怎么做，為什么這樣做，幫助客戶解決什么問題，有什么價值，都受業(yè)務定位的影響。

（1）業(yè)務定位

業(yè)務定位指企業(yè)對客戶群體和業(yè)務方向的選擇，是業(yè)務立項之初最為重要的環(huán)節(jié)。從定義上可以找出兩個關鍵點：選擇客戶群體，選擇業(yè)務方向。

舉例：

有贊的業(yè)務定位：中小商戶的軟件服務商。

從中可看出，有贊選擇的客戶群體是中小型規(guī)模的商戶，業(yè)務方向是成為軟件服務商。

（2）產品定位

產品定位，是產品與用戶的連接點，通過用戶研究，挖掘客戶群體的特征和需求，定義產品的方向和邊界，如果有競爭對手，還需要考慮差異化的方向是什么。

業(yè)務定位與產品定位是掛鉤的，從理論上講，先有業(yè)務定位，然后才有產品定位，產品定位是業(yè)務定位的產品化結果。

舉例：

有贊的產品定位是：做生意，用有贊。

結合有贊的業(yè)務定位“中小商戶的軟件服務商”，看看有贊業(yè)務定位與產品定位的關聯(lián)性。

中小商戶最典型的特征是做生意，賺當下的錢，有贊圍繞中小商戶，以軟件服務商的身份，切入零售、美業(yè)、教育細分市場。

挖掘出商戶網上開店、網上營銷、管理客戶、獲取訂單等需求，提供適用行業(yè)多場景的SaaS軟件產品。

大多數時候，我們進入公司的時候業(yè)務定位和產品定位已經明確了，可通過業(yè)務負責人或產品負責人獲知。

我們在產品設計時，需要圍繞已設定好的產品定位去設計產品，清晰的業(yè)務定位，有利于產品經理了解團隊當下做的事情和方向。

2. 業(yè)務目標

業(yè)務目標的主要獲知來源，同樣為業(yè)務負責人或產品負責人。

每個業(yè)務都會有1個或多個業(yè)務目標，即在一定時間范圍內要完成的預期成果，如銷售額、渠道轉化率等。

業(yè)務目標需要產品目標做為落地的支撐，業(yè)務目標是定義產品目標的方向來源，只有明確業(yè)務目標，我們才能設定產品目標。

產品為配合業(yè)務目標的達成，會依據業(yè)務所處階段和業(yè)務目標制定產品目標。

舉例：

某TO B平臺全年業(yè)務目標為1億GMV，產品負責人根據業(yè)務發(fā)展階段和業(yè)務目標，分析和制定了用戶端和商戶端的產品目標。

• 用戶端：增長率為xx，留存率為xx、使用頻率為xx，客單價為xx，復購率為xx等等。

• 商家端：不斷深化運營管理、營銷工具等方向的基礎設施建設。

業(yè)務在不同的發(fā)展階段，會面臨不同的問題、矛盾，甚至機遇，所以，業(yè)務目標并不是不可變的，會因階段而變化，產品目標也會隨之發(fā)生變化。產品經理在工作中需時刻關注業(yè)務目標的變化，要與之適應設定不同的產品目標和產品規(guī)劃。

3. 當前業(yè)務與其他業(yè)務的關系

企業(yè)為了給客戶提供更多的產品和服務，或利用未被充分利用的企業(yè)資源，或避免單一業(yè)務的風險，或尋找新的增長點，甚至為了資本運作，會同時發(fā)展多個業(yè)務，建立業(yè)務矩陣。

了解當前業(yè)務和其他業(yè)務關系的目的是，一個業(yè)務體系為何會存在這些業(yè)務，這些業(yè)務之間是如何進行協(xié)同來支撐項目發(fā)展的。

TO B業(yè)務常見的方式是以某業(yè)務為核心，向產業(yè)鏈的上下游延伸開拓新業(yè)務，帶動不同場景的其他業(yè)務，完善和互補業(yè)務場景，業(yè)務之間關聯(lián)性很強。

滴滴出行以快車、出租車、順風車、專車、代駕、單車等出行業(yè)務為核心。

通過挖掘個人車主/專職司機的車生活場景，提供繳納違章、車險、優(yōu)惠加油、養(yǎng)車等業(yè)務服務。

以及為企業(yè)用戶提供差旅用車、加班用車、活動用車、會議用車等出行業(yè)務。

當然，也有業(yè)務關聯(lián)性不強的情況，如支付工具想做社交。

了解當前業(yè)務在業(yè)務體系中與其他業(yè)務的關聯(lián)，疏導出各業(yè)務的內在聯(lián)系和推演發(fā)展趨勢，有助于設計出更合理產品架構。

4. 業(yè)務角色

業(yè)務角色就是搞清楚這個系統(tǒng)到底有哪些人在用，可分為內部角色（如財務人員、銷售人員、客服人員）和外部角色（如終端用戶、商戶、配送員）。

雖然TO B業(yè)務十分復雜，但只要拆分出業(yè)務角色了解他們的具體訴求，就能把握需求邊界和業(yè)務流程，業(yè)務角色是業(yè)務需求的源頭。

倉庫人員角色有入庫、出庫、調撥、盤點等訴求。商戶有營銷活動、提高曝光度、經營管理等訴求。

拆分出業(yè)務角色只是開始，接下來，要明確哪些業(yè)務角色是核心？角色之間的層級關系是什么？角色的限制條件是什么？角色之間的差異是什么？角色之間是否有協(xié)作關系？角色之間是否有互動？等等。

TO B業(yè)務具有多人協(xié)作的特點，一個業(yè)務角色在不同的業(yè)務流程下，可充當不同的身份。

根據業(yè)務的承接和交互關系，可分為請求服務、響應服務、調度服務、完成服務類型。

如運營部門員工組織一次場外活動發(fā)起物料采購申請（請求服務類），運營部門主管審批通過（響應服務類），采購部經理審批和安排采購工作（調度服務類），采購部員工完成物料采購入庫（完成服務類）。

同時，每個業(yè)務角色的訴求，會隨著業(yè)務發(fā)展階段的變化而變化。

5. 業(yè)務場景

業(yè)務場景是需求的靈魂，來源于真實的現場實景，通常存在某種需要被滿足或解決的問題。

了解業(yè)務場景的目的在于獲取需求和進一步分析需求，基于場景了解業(yè)務角色訴求和業(yè)務情況，可以讓我們更清楚業(yè)務角色為什么會提出這些需求，他們想解決什么問題。

在梳理業(yè)務場景時，我們要從用業(yè)務角色的角度進行思考：業(yè)務角色可能遇到哪些問題？可能存在的異常場景？產品方案是否能解決他們的問題？

運營：話費訂單可以增加人工“標記訂單失敗”功能嗎？

產品：系統(tǒng)目前可以根據直充結果自動修改訂單狀態(tài)了，為什么還要人工標記訂單失敗？是遇到什么問題了嗎？

運營：最近話費供應商經常不定期維護直充通道，導致話費直充時效不確定，導致投訴率上升，影響用戶體驗，人工標記訂單失敗后，可及時給用戶退款。

產品：好的，以前為什么沒有發(fā)生過這種情況呢？

運營：目前話費供應商的供貨能力好像有點問題，經常維護其實是缺貨，去找其他資源調貨了。

從案例中的業(yè)務場景，站在運營同學的角度，我們還有很多問題需要考慮：

如果人工標記失敗后但實際又充值成功了，怎么辦？如果接入多家話費供應商，日常運營維護會不會很麻煩？當充值時效較長時怎樣處理？等等。

業(yè)務場景分析的過程，其實就是解決問題的過程，針對這些問題，分別提出不同的解決方案，最后落地為產品方案。

業(yè)務場景衍生需求，基于需求設計產品。當我們充分了解業(yè)務場景之后，才能更好的設計產品方案。

6. 業(yè)務流程

業(yè)務流程是由不同業(yè)務角色分別共同完成的一系列活動，這些活動的內容、方式、責任都有明確的界定。

任何業(yè)務流程，都可從整體到部分、由上至下的角度進行理解。

首先根據業(yè)務定位和業(yè)務目標，以實際業(yè)務場景為基礎，還原業(yè)務的主流程，再深入各個階段的分支流程，考慮細節(jié)流程、輔助流程、異常流程，流程是否閉環(huán)，避免整個產品只有功能，而沒有業(yè)務。

以某B2B電商為例，梳理出業(yè)務主干流程（已省略部分細節(jié)流程和異常流程），如下：

• 買家：注冊/登錄平臺——選擇商品——生成采購單——支付——收貨

• 賣家：注冊/建立店鋪——發(fā)布商品——處理訂單——發(fā)貨——收款

其中“發(fā)貨”流程屬于業(yè)務主干流程分支流程，如下：銷售出庫——分配倉庫——撿配單——分配物流——掃描出庫

通過了解業(yè)務流程，可理解業(yè)務節(jié)點與業(yè)務節(jié)點之間，業(yè)務與業(yè)務之間的協(xié)同和集成關系。

否則看到的，可能是孤立的業(yè)務節(jié)點或業(yè)務，業(yè)務節(jié)點之間出現斷點是無法協(xié)同支撐業(yè)務的。

同時，業(yè)務流程有嚴格的先后流轉順序限定，一定程度上也反映了流程之間的層次關系。如買家的進行訂單支付，是建立在生產采購單的基礎上。

7. 業(yè)務規(guī)則

業(yè)務規(guī)則能讓業(yè)務角色知道在什么情況下，該做什么或不做什么，用于控制和影響業(yè)務目標，維持業(yè)務結構、規(guī)避風險的規(guī)范和策略，可分為通用業(yè)務規(guī)則和一般業(yè)務規(guī)則。

通用業(yè)務規(guī)則對業(yè)務的規(guī)范和導向作用，不是通過硬性的制度、規(guī)章手段來實現的，而是通過共同意識的引導來實現的，是一種軟性約束，如企業(yè)價值觀。

早期淘寶通過《大淘寶宣言》，明確消費者理應獲得優(yōu)于傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境的商品與服務，消費者的地位至高無上。

當消費者與商家糾紛不清的情況下，淘寶客服基于《大淘寶宣言》的基本原則，應優(yōu)先維護消費者的利益。

一般業(yè)務規(guī)則都是基于業(yè)務場景、業(yè)務經驗或數據分析產生出來的，一個業(yè)務通常會包含很多不同類型的一般業(yè)務規(guī)則，如運營類規(guī)則、交易類規(guī)則、售后類規(guī)則等。

淘寶交易類中的超時規(guī)則，買家自拍下商品之時起算，超過24小時未付款的，交易自動關閉。

不同的企業(yè)會根據自身的業(yè)務情況建立適合的規(guī)則體系，同時還會根據市場環(huán)境調整業(yè)務規(guī)則。

在新冠病毒疫情期間，淘寶推出0賬期服務，幫扶商家一起度過難關，意味著淘寶結算規(guī)則的變化。

理解業(yè)務規(guī)則能幫助我們更好的轉化和設計產品規(guī)則，業(yè)務規(guī)則與產品規(guī)則存在著緊密而復雜的關系。

最后的話

無論是剛加入新公司，0-1設計產品，還是某個需求的產品設計。

做B端產品，實際上就是了解業(yè)務的運作，搞清楚復雜的業(yè)務邏輯，場景思考，對業(yè)務進行抽象，提出解決方案，最后產品化的過程。

而這一切，都是基于深入理解業(yè)務才得以開展的工作。

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總結

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