2018 年，企業級服務仍處于高速增長時期。經過幾年的市場洗禮后，企業服務廠商在實際轉型和發展過程中逐漸認識到：只有掌握數據驅動力才能在商業環境中占有商機。

紛享銷客是專業的移動 CRM 服務商，已成長為移動銷售管理 SaaS（軟件即服務）應用的領導者，目前已服務于各領域的 50 多萬家企業級客戶。自成立以來，一直秉承數據驅動的服務理念，積極探索速度與健康最佳平衡的發展模式。

以下內容根據紛享銷客聯合創始人、華北客戶成功負責人劉晨在神策數據 2018 數據驅動大會現場題為《客戶生命周期服務設計》的演講整理所得。演講核心內容包括：

• 客戶成功三大目標

• 客戶成功的核心表現要素

• 客戶成功貫穿企業發展

• 客戶成功的 5 大要素

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客戶成功的三大目標

客戶成功終極目標是幫助客戶獲得商業成功。首先我們要明確客戶成功的目標到底是什么，以 CRM 為例，CRM 主要用于企業的銷售部門，對于企業來說，上一套 CRM 系統主要圍繞這三個方面：

第一，增加銷售額，這點不言而喻；

第二，減少成本支出，企業希望提升管理運營效率，降低內部運營成本；

第三，落地新經營理念。

其中第三點是我們近期感受越來越深刻的。在“互聯網+”時代，各類型企業都面臨著經營與管理方面的變革，企業需要將一套新的管理理念真正落實到一線，并跑出真實的成果，CRM 一定程度上也在幫助企業驗證這種新的管理模式。

LTV／CAC 判斷商業健康度

對 SaaS 服務商來說，關注企業存活、客戶增長、價值延續和品牌口碑，對應指標是健康度、增購率與轉介紹率、續費率、NPS 及滿意度的指標。

以 SaaS 為商業模式的企業，續費是客戶持續不斷為廠商創造的核心價值。為此，我們需要了解兩個概念：LTV 和 CAC。 LTV 是客戶生命周期價值，意為客戶終生價值，是公司從用戶所有的互動中所得到的全部經濟收益的總和。CAC 是獲客成本，近年來 To B 企業獲得有效用戶的成本一直在逐年上升。

我們會通過 LTV／CAC 來判斷商業健康度。如果 LTV／CAC＞3 則說明企業處于健康狀態；LTV／CAC＜3 則說明企業處于非健康狀態。因此，續費率越高，用戶生命周期越長，創造的價值越高。

我們認為，70% 的續費率是企業的一個臨界點，我們用“客戶生命周期= 1 /（1-續費率）”公式來看，當續費率低于 70%，客戶生命周期通常只有 3 年，此時 SaaS 商業價值基本難以保障。

這就是客戶成功的價值所在，讓客戶持續使用產品，延續客戶給企業帶來的價值。

客戶成功貫穿企業發展

客戶成功一直貫穿整個企業業務的發展過程，它是客戶交易上的最后一個環節，最前端的環節是產品環節，如果你的產品是一個重產品，那么“在交付環節你能否讓客戶的業務真正遷移到你的平臺上”這件事情更重要，之后才是服務環節。

在 SaaS 行業，客戶成功可能很大一部分的工作聚焦在運維或者服務的層面，因為客戶在應用產品中產生的后續問題需要一個團隊來對接，我認為這是客戶成功的階段性特征，真正的客戶成功是建立在產品側有更深層次增值的基礎上。

我認為，如果企業所處于產品與市場匹配的早期摸索階段，客戶成功的價值在于建立起產品團隊和客戶間的橋梁，完成客戶的原始積累；當企業處于快速發展期，則需要建立標準的客戶成功管理體系；當企業處于擴張新領域、新市場的階段，則需要客戶成功來構建新業務創新服務機制。

客戶成功的五大要素

紛享銷客這些年來一直在嘗試構建客戶成功體系。經實踐總結，客戶成功分為五大要素，分別是用戶生命周期的管理、用戶流失風險的管理、產品與服務的價值、用戶增長和用戶價值、跨部門的協作。

（一）? 用戶生命周期的管理：以數據為抓手完成客戶旅程設計

圍繞客戶生命周期，每家企業的服務內容和服務細節設計差異較大。核心是客戶旅程的設計，也就是從“客戶獲取——客戶拜訪——客戶簽單——客戶交付——客戶服務——增購續費——客戶流失——客戶獲取”的全旅程。

我們以數據為抓手完成客戶旅程的設計。通過數據我們進行線索轉化分析，進行丟單、輸單、贏單的分析，以及決策后續優化方式。

比如，客戶的增購和續費代表著客戶的核心價值的增加，以及客戶與你業務之間是否產生了真正的黏性，而客戶流失是由各種原因導致，是因為自然流失，還是因為產品的某些功能導致？或者客戶根本就不是目標客戶？數據在客戶流失原因分析和處理決策上是非常重要的。

我們提供的不只是 CRM，更多的是一套銷售管理解決方案：一個真正的銷售管理理念如何導入，如何落地到團隊，如何讓大家執行，如何最終從 CRM 中提取出來數據，并指導業務的下一次優化，這一直是數據能夠給我們帶來的價值。

CRM 系統落地企業確實很難，會改變大家的習慣，甚至會增加一線人員的工作量，但是能夠將銷售過程的數據采集回來，通過這個數據幫大家做分析，最終能更好地解決銷售環節的具體問題，這是客戶生命周期管理中的價值。

分類分級，全生命周期運營用戶

資源永遠是稀缺的，企業服務策略要基于客戶分級體系，20% 的核心客戶創造 80% 的價值。到底誰是那 20%？數據會告訴。當然前提是產品沒有發生重大的變化，如果一旦產品所服務的客戶群體發生變化，這相當于一個全新的產品，此時要重新進行客戶模型設計。

我們對于不同 Level 的客戶，會做不同的服務流程的設計。

對于戰略級、高付費等客戶，我們要做主動服務、更深度的服務，不斷提升服務的響應進度；

對于中、中低型付費企業的客戶，我們保持及時的響應式服務；

對于最基礎的客戶，如小型、免費企業，我們會盡量提供自動化的在線服務，如此來優化我們的資源配置。

（二）用戶流失風險的管理：從銷售最前端貫穿到客戶成功后端的多維度健康度指標

大家如果做的是很輕量化的產品，可以通過一些有效的手段很輕易地拉高活躍度，比如，組織一個活動、推一篇文章等。而對于相對復雜的企業級產品來說，這種手段的效果會非常有限，此時要做的是深度服務的介入。這也說明為什么 To B 類產品還是需要經驗豐富的線下團隊，一旦發現客戶存在流失風險后，線下團隊會提前介入客戶服務。

不同行業客戶對產品模塊的使用頻度是不一樣的，我們應該用什么樣的指標來衡量客戶是否健康？

企業級服務產品不同于傳統的互聯網產品，互聯網產品根據點擊量就能判定用戶的喜愛度，而 CRM 產品功能非常多、復雜、鏈條長，不同模塊之間的重要程度是不一樣的。因此 SaaS 類的產品不能簡單地用訪問量、點擊率去橫向的對比。

那么，使用頻率達到多少就會被認為健康？

也許一個客戶的操作頻率是以“周”為單位，而不是每天的高頻操作，但是他同樣是一個黏性客戶，所以客戶成功在看數據的時候，需要從客戶業務側去深度理解，否則很難定義出一個正確衡量客戶使用情況的指標。我們會把健康維度分成 9 個象限，如果出現從低象限向高象限遷移，這是好現象，但是如果從如果從高象限向低象限遷移，一定要快速介入，這是客戶成功幫助 SaaS 型公司實現的核心內容。

（三）產品與服務的價值：客戶觸點設計、價值包設計、價值傳導設計

將產品價值持續傳遞給客戶是客戶成功職責之一。傳統軟件的銷售可能是“一錘子買賣”，賣了就 OK 了，而 SaaS 型產品一直在發生迭代和變化，與客戶對接的客戶成功要有能力將產品價值不斷傳遞給客戶，如此促進客戶的深度使用。主要通過以下三方面來實現。

第一，客戶觸點設計。客戶成功與客戶有很多接觸點，在交付時，客戶成功可以設計一些更加具有儀式感的內容來提升客戶的觸點打造。比如客戶成功實施的啟動會，這是我們非常重視的事情，我們會要求客戶的管理層參加，包括整個簽約儀式設計，都是價值點的傳遞。這也讓客戶感受到這個項目非常重要，調動企業內部來配合，傳遞一個信號：我們要準備搞 CRM 了！這涉及到企業的流程再造、紀律的規范等，所以我們需要把價值點設計好。

第二，價值點/價值包設計。在價值點設計的時候，要想清楚：你的產品對老板的價值是什么？對于中層管理者的價值是什么？對一線員工的價值是什么？要把這三件事打到一起，變成整體的價值包和價值點后再傳遞給客戶，讓大家在這個過程中能獲得收益。

第三，價值傳導設計。價值傳遞的環節很多，一個企業老板買一套 CRM，他能把握自己的需求，但在這個過程中客戶成功能否讓客戶公司上下的意志變為一致，都認識到這其中的價值？這要靠我們來實現真正的場景傳播。

在給客戶服務過程中，解決了哪些問題，業務到底增長了多少？銷售額上漲了多少？訂單上漲了多少？這些是真正的價值層，只有傳遞給客戶才能真正去理解你的價值，這是你后續延續客戶生命周期很核心的目標。

（四）用戶增長和用戶價值：關注用戶自身訴求，提供更長期和有效的價值

To B 型產品，我們叫做“掏錢買單的人不是用的人”，一般是老板來拍板，真正使用的往往都是一線員工，如果大家覺得不好用也沒辦法。這是個問題，在一家企業中不同角色、不同 Level 的人訴求差異很大，需要客戶成功去理解不同訴求，并對內傳遞這種訴求。要通過以下幾方面來實現。

第一，KP 價值運營。在用戶這一層，一定要想清楚你面臨的 KP 是什么？比如你賣 HR 系統，KP 的業務部門肯定是 HR 部門，我們賣 CRM 管理系統，KP 的部門一般是銷售 VP。如果賣的是營銷類的產品，KP 是市場部的人……企業不同角色的訴求、關注的內容點會不一樣，你要站在每一個關鍵環節上角色的角度，設身處地的考慮，他訴求到底是什么，產品幫他解決哪些問題，對他個人在企業內的成長是否有幫助。

第二，行業洞察。一般情況來說，最好的行業的洞察來自于企業核心的大客戶，我們要把獲得的行業洞察不斷傳遞給其余行業客戶，這也是中層和中低層客戶最希望學習和聽到的內容。

第三，管理理念提升。客戶的管理員是 CRM 和企業內部的橋梁，我們對管理員做出了很多工作，包括管理培訓，讓管理員到我們公司來上課并給他發放證書，證明他有一定的產品的管理、理念。

第四，管理員價值運營。管理員如果真的能夠照此操作，就能真正實現管理員的價值運營。

第五，轉介紹。我們還會在行業內部進行交流，并專門設立了轉介紹體系，我們關注 NPS 指標，如果客戶對我們的反饋不錯，會鼓勵他把產品介紹給別人。

第六，資源合作。資源合作也是促進客戶長期價值增長的核心要點。

（五）跨部門的協作：客戶成功涉及與產品、銷售、實施等多部門協作

客戶成功要深入地參與到整個產品的過程當中，讓一線客戶的聲音反饋回來。同時客戶成功自身還會涉及公司的產品、銷售、實施、售前等多部門，該如何協作？

最好是通過客戶成功體系把大家串聯起來，客戶成功是距離客戶最近的團隊，可以真正站在客戶角度來思考問題。一個新產品在早期迭代的過程中，客戶成功體系與銷售體系、產品體系如何保持更好的協作邏輯，也是客戶成功應該深度思考的問題。

中國企業客戶成功這一角色的發展，目前還處于相對早期的階段。2015 年是 SaaS 元年，今天這一波做 SaaS 的企業中，我們是第一代，是有可能把 SaaS 這件事真正做成的。我相信未來 SaaS 行業都會標配客戶成功的崗位，這個崗位對于先進工具、對數據的理解，都會優于其他團隊。

我們對于系統的需求、數據的理解一直在發生轉變，中國整個 SaaS 市場會依賴于這些變化，一代人又一代人地影響著。走到這一步，客戶成功也好，數據驅動的邏輯也好，其實才能真正的跑起來。

歸根到底，客戶的全生命周期是正確的思維方式，落地是真正困難的環節，但是我覺得現在正是我們應該開始去積累這些邏輯與理念的一個關鍵點。

我的分享就到這里，謝謝大家！

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總結

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