Patrick，Winning By Design 中國區董事總經理，硅谷藍圖創始人，前惠普中國區云計算集團營銷副總裁，曾任全球軟件服務公司中國區總裁，負責從數千萬到二十億業務，每年保持二位數到三位數的增長。

在神策 2018 數據驅動大會上?Patrick 的演講主題是《數據驅動規模化增長》主要演講內容包括以下幾個方面：

• 為什么美國銷售效率那么高？

• 實現規模化增長的最佳方式：設計可復制的成功

• 500 萬到 5000 萬是需要快速走過的規模化基礎階段?

• 數據體系是公司規模化增長的核心要素?

以下內容根據 Patrick 在神策 2018 數據驅動大會演講速記整理所得。

不知道大家有沒有聽說過“硅谷藍圖”這個品牌？硅谷藍圖是一本講述如何全面升級銷售商業化體系的“黑寶書”，書中詳細闡明了完整的銷售體系進化方法論，同時也用大量細節指明了具體執行的路徑。在去年 12 月發布，在國內 2B 企業的 CEO 圈比較火，現在還有 600+ 人排隊領取內部版，預計明年年初會正式出版。

另外，硅谷藍圖也代表我們規模化增長體系，也是我們做咨詢的品牌。我創業硅谷藍圖之前，是惠普中國區云計算集團營銷副總裁。在惠普之前，2003-2013 年的 10 年間，我在中國替老外的軟件公司管中國區業務。我 2003 年回國，回國前我在美國做產品市場經理。硅谷藍圖就是基于這二十多年的經驗。

我們覺得在中國做這樣的事情蠻有意義的。我的這套理論是從 SaaS 開始，但是可以應用在整個 B2B 的體系發展上面。我們想做的是給一線銷售搭建一個好的體系，然后讓每個銷售基于這個體系良性發展。

我們美國的合伙人 Jacco 有一句很重要的話：實現增長的最佳方式不是聘請明星銷售人員，而是設計可以復制的成功。不管大成功，還是小成功，把它沉淀下來，用這種方式持續沉淀達成增長，那是可以持續穩定的增長。這正是《硅谷藍圖》的核心理念，是基于我們的方法論，“設計可復制的成功”。

一、為什么美國銷售效率那么高？

綜合國內外 VC 和著名市場調研公司 IDC / Gartner 的數據，中國的 SaaS 類投資在 2015 年的全球高峰達到了美國同類投資的一半，而同年銷售產出僅為美國同行的 5%。這里面有歷史業績積累的因素，美國同行通常也可以高效地向全球售賣產品，但是銷售效率的巨大落差也是毋庸置疑的。

這個落差不僅體現在體量，也體現在毛利和增長。比如微軟 2016 年的收入是中國最大軟件公司東軟的 70 倍，毛利是后者的 2 倍。

70 倍是什么概念？也就是微軟在全球復制了 70 個東軟，每個國家都有東軟。

一個通常的認知誤區是，之所以有這個落差，是因為美國 B2B 銷售人員的素質大大高于中國，市場成熟度大大超過中國。

但是以我的了解，不僅美國細分市場挑戰同樣巨大，美國的公司每天遇到的運營方面成長的煩惱與國內同行相比也是大同小異，銷售人員也需要不斷高質量的培訓以達到崗位要求。

那么為什么美國銷售效率那么高？兩個原因：

一個是長期高強度競爭而達成的對最佳實踐的行業共識，二是高質量咨詢公司的存在，使得對整個銷售知識體系的主動積累，沉淀和提煉思考成為可能。

美國銷售 VP 大約每 18 個月到 36 個月也會換工作，不同的是每個新挑戰都有可能找到優秀的咨詢顧問和高管教練共同面對。在任何行業任何國度，知識都是核心競爭力。

中國 B2B 市場競爭程度普遍低于美國一個數量級。從這個意義上說，只要擁有對的知識，以中國人的執行力，國內 B2B 公司的機會其實是大大超過美國同行的。

我們發現，中國的銷售管理思想需要進化。一個蘿卜一個坑，很多公司是通過“坑”去找對“蘿卜”，但是我們應該更注重與設計一個好的“坑”，這樣可以保證“蘿卜”來了之后可以留下來，然后生長、長大，因為如果“坑”存在問題，“蘿卜”很容易走的。

那么為什么中國的 To B 的體量這么低？原因在于美國公司找到一種全球化都能復制成功的體系。我們不妨從美國蹚渾過的河和摸過的石頭直接拿過來，來彎道超車。但這里面很重要的一點就是，如何把數據作為一個體系作為高速增長的基礎。所以，這就是為什么我跟神策走的比較近，且今天愿意過來分享的原因。

二、實現規模化增長的最佳方式：設計可復制的成功

《硅谷藍圖》的核心理念就是基于我們的方法論，“設計可復制的成功”。主要包括四點內容：

第一點，體系思維。銷售體系搭建不以所謂的“大銷售”為中心，而是圍繞業務邏輯，用數據說話，先落地流程，再設計打法套路，給銷售賦能，最后實現正能量的團隊文化。一旦文化成型，團隊的動能可以是無限大。

第二點，分工協作。各司其職，術有專攻，效率才能提升。歸納總結然后放大可以復制的成功點，改進缺點弱項，提升整體水平。

第三點，建立業務儀表盤。用數據將整個業績收入的大盤子從市場，獲客，銷售到客戶成功完全打通，通盤認知，通盤管理。

第四點，復合效果。每個階段的小改善形成復合效果。每年業績翻番很難，但是如果你有 7 個業績增長點，每個點每年提升 10%，1.1 的七次方，結果就是翻番。

換一個角度，如果把每年增長的 100% 分到 12 個月，那么每個月只需要增長 8%，也就是那 7 個業務增長點每個月只需要增長 1%。如果有專門的人負責這 1%，基于他/她過去的經驗就可能會有很多方法和選擇。每個月達成這個 1% 的增長，就是我們管理咨詢的數學核心。

三、500 萬到 5000 萬是需要快速走過的規模化增長階段?

500 萬到 5000 萬是 2B 企業最核心的增長階段？年收入 500 萬差不多標志著初創公司完成了從零到一地積累，對產品市場契合度有了一定的認知，開始有了第一批十幾家大 B 客戶，或者幾百小 B 客戶，上千終端用戶。最佳客戶畫像開始清晰。 雖然銷售絕大多數仍就需要通過創始人達成或者產品依靠大量人工介入轉化，業績極其不穩定，但是跑道存在，大方向向上的趨勢也可以確立。

我們的經驗是，公司需要在接下來 12 個月內將業績增長 3 倍，即達到 1500 萬左右。這個速度在細分市場才可能成為領軍企業，為將來與行業 2-3 名進一步拉開距離打好基礎。

這個節點通常創始人會考慮引進第一批職業銷售人員，以期快速增長業績。這通常也是創始人犯的第一個錯誤。

正確的做法是在引進銷售之前先初步解決客戶流失和營銷獲客問題。客戶流失率的降低意味著收入和現金流的改善，同時通過產品升級進一步打磨最佳客戶的畫像，為營銷獲客產生穩定的銷售漏斗打好基礎。

最好產品自帶粘性和獲客能力。同時創始人要考慮幫助新加入的銷售人員解決獲客問題。一般情況下創始人都有個人 IP，有對的朋友圈，尋找商機似乎沒有什么問題。但是放在一線銷售身上可能就是問題。

把前端獲客和后端客戶成功的問題大致做到可控，創始人才能著手引入第一批銷售人員。

從 500 萬到 1500萬 是銷售模式的第一次轉型。必須做到：

• 主要業務層級商業模式的確定

• 最佳客戶畫像的確定

• 主要獲客渠道的確定

• 客戶流失控制在可以接受水平

• 首批銷售人員趨于穩定

接下來，如何達到 5000 萬有兩條道路。

如果第一次轉型執行得好，可能公司第一年就能超過 1500 萬。那么第二年是否能夠再增長 3 倍，直接達到 5000 萬的水平？

有這個可能性，如果跑道足夠好，政策非常給力 。

這種增長需要細分市場本身快速增長，可能基于一輪比較大的融資，必須執行一套完全正確的增長模式。

但是如果不是市場壓力大，我并不建議把步子邁得那么大。

因為從 1500 萬到 5000 萬需要經過 2 個階段的轉型，以 3000 萬為間隔。

1500 萬到 3000 萬的過程中需要解決的問題包括：

• 穩定的銷售 VP 或者合伙人

• 客戶成功的初步體系化，有效解決客戶流失和如何長大的問題

• 獲客體系的多樣化和初步標準化

• 初步的銷售流程，打法，套路的標準化

超過 3000 萬的公司一般員工人數會過百，甚至到幾百人。員工人數的增加讓分工協作和精細化運營成為可能。這個階段公司需要集中解決：

• 主要產品不同業務層級的商業化體系的設計和執行

• 獨立的運營崗位：獲客，銷售和客戶成功

• 詳細務實的標準化流程，打法和套路

• 統一的業務儀表盤

• 新產品的商業化路徑

• 新行業新區域的擴張方法

快速超越 5000 萬這個坎你可能就是細分行業老大。基礎打扎實你會發現之后超過一個億并不是難事。

再往上走這套體系就會有血有肉，同時不斷通過細節的打磨長出新的肌肉。這樣你的業務基礎就是穩固的，可以放心的開疆拓土，招兵買馬。

一套務實的體系并不會降低你的發展速度。相反，她會是你業務增長的保證。

如果你也想走體系化發展的道路，請關注硅谷銷售研究院的公眾號。我們將在近期推出幫助 CEO 搭建實現規模化增長業務體系的培訓課程。

四、數據體系是公司規模化增長核心要素?

把主營業務做到極致分為三步，第一步，銷售管理必須搭建一套符合你們公司實際情況的數據體系標準。有了基準點和線，你才能做些實實在在的事來提高公司運營效率，向極致發展。第二步，找到你團隊銷售效率的問題核心。第三步，也是很多人忽略的，就是你銷售團隊的薪酬設計問題。

中國銷售管理非常難，尤其對于銷售周期長的項目型銷售，過程很難管理，且難以復制成功，那么，企業如何提升業務業績？困擾 B2B 公司的老問題其實只是問題的表面。表面下面每個公司問題的實質都不一樣，但是不外乎產品定位、聚焦層級、商機獲客、銷售管理和客戶成功。

只是如果沒有核心邏輯和體系，很難基于數據去做決定。結果就是每個決定都很難。大家一個普遍的問題，就是沒有建立一套完整的業績監控體系。沒有數據基準線，做的所有事情結果好壞都無法評估。

我認為把主營業務做到極致分為 3 步：

第一步，銷售管理必須搭建一套符合你們公司實際情況的數據體系標準。有了基準點和線，你才能做些實實在在的事來提高公司運營效率，向極致發展；

第二步是找到你團隊銷售效率的問題核心；

第三步，也是很多人忽略的，就是你銷售團隊的薪酬設計問題。

如何搭建數據標準體系？?

圖 1 數據標準體系

把主營業務做到極致的第一步是，銷售管理必須搭建一套符合你們公司實際情況的數據體系標準。有了基準點和線，你才能做些實實在在的事來提高公司運營效率，向極致發展。

然后你才能和全球最佳公司比較你的差距，才能有提高的動力和可能。

這里我們提供一個我們統計的數據，把銷售團隊通過專業程度比較各自結果，你們可以看看自己在那個區間。

圖 2 銷售團隊專業程度

同樣的 1000 個預期客戶作為商機進入流程，僅僅由于 3 個轉化率的不同造成最終贏單數量和折扣的很大差別，導致專業團隊的業績可以達到業余團隊的 6 倍之多！

圖 3 商機轉化

注：預期贏單率是預期客戶到贏單的轉化率。

所以真的不要小看每一小步的進步，幾個小步疊加一起來其實有巨大的“復合效果”。

如何找到公司團隊銷售效率的問題核心？

再好的團隊都希望把業績再上一個臺階。前提是要有一套合適的，能夠發現問題的數據體系。有了體系才是科學管理的開始。然后你會發現所有的體系都是通的，因為底子是數字，而數字最客觀，最直觀。

對業務數字及其背后邏輯進行分析之后，一般就能找出業務脫節的地方，那就是問題的核心。沒有數據支撐，一切只能靠猜，靠直覺。

比如說，所有人都認為商機數量不夠，但很多時候數據提示是商機質量不行。有時候你認為商機數量質量都不行，但事實上問題出在你的銷售售前沒有配夠。

總之，數據體系不僅是你科學規劃的基礎，更是你公司生存發展的核心要素。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的硅谷蓝图创始人 Patrick：数据驱动规模化增长的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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