摘要

本文以我于XX年作為高級項目經理全程參與XX項目（合同額790萬，周期14月）為例，探討了信息系統項目的成本管理，以及我在成本管理方面的一些經驗教訓。該項目在XX年X月X日通過合同及管理驗收，項目估算525.33萬元，實際支出成本比預算節約了20萬元，解決目前XX的管理工作中存在的查處手段缺失，XXXXX落實不到位等問題，實現XX信息安全監控與管理。受到用戶方的肯定并為公司贏得新商業機遇，這都得益于我對整個項目的成本管理。
信息系統項目的成本管理絕對不僅僅是處理一堆數據，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經理更好地發現項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據，經驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功了一半。本文分別對項目成本管理過程中成本估算、在各里程碑點利用掙值分析方法監控項目成本的實施情況，成本的有效控制等幾個方面加以簡要論述。

正文

論大型信息系統集成項目的成本管理
一、 項目概述
XX年本人作為高級項目經理參加了某XX系統的建設，該系統解決目前XX的管理工作中存在的查處手段缺失，XX落實不到位等問題，實現XX的監控與管理。該項目XX年X月份正式啟動，XX年X月成功上線試運行，上線后運行穩定，該系統覆蓋了某XX集團下的14個省市分公司的XX個XX，每天處理XX多X條XX，XX。通過近3個月試運行，項目于XX年X月X日通過合同及管理驗收，績效指標SPI=1.02，CPI=0.96。項目實際總成本為525.33萬元，成本比預算節約了20萬元。
根據不完全統計研究結果說明信息系統項目完成時成本超出預算已經成為一種普遍現象，但是如果對項目成本進行詳細的估算和切合實際的預算，并加以有效的成本控制手段，將項目成本控制在預算成本以內是完全的可能的。
下面分別對項目成本管理過程中成本估算、在各里程碑點利用掙值分析方法監控項目成本的實施情況，成本的有效控制等幾個方面加以簡要論述。
二、 成本估算：
成本估算是指對完成項目各階段活動所必需的各種資源的成本做出近似的估算。系統集成項目的成本主要是人力成本。人力成本包括獲取成本、來發成本、使用成本、替代成本。
在IDC項目的成本估算中，我采用了自下而上和參數法相結合的模型，具體辦法如下：
1、對任務進行分解：
在客戶對項目范圍說明書進行了簽字確認之后，我開始創建工作分解結構和制訂詳細的項目計劃。實踐經驗表明，項目范圍、工作任務、交付物以及相關的驗收標準等信息對成本估算的準確性十分重要，為此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各個具體的工作包進行詳細的成本估算。
2、對于部分估算把握性不準的任務，采用PERT技術，估算出每個任務的最大值（MAX）、最小值（MIN）、平均值（AVG），然后計算出以上任務的估算值E﹗=（MAX+4AVG+MIN）/6。例如對于詳細設計工作中的“日志留存模塊”，經過3次估算，我們給出了該任務最大工作量為12人/日，可能值為4人/日，最小值為2人/日，按照PERT公式得出該工作量的估算值為5人/日。
3、估算直接成本。在完成工作量的估算后，參照我司定義的資源費率標準，即項目經理800元/天、需求分析及設計工程師500元/天、質量保證工程師400元/ 天、編程及測試人員300元/天，得出本項目的直接成本為4201800元。
4、估算總體成本。在得出項目直接成本之后，參照我司項目管理部門定義的參數，以直接成本的15%估算間接成本；按照直接成本10%的比例計提風險金。得出本項目的總體估算成本為：4201800+（42018000.15）+(42018000.10)= 5253291元。
總體上看，該方法得到的估算結果十分詳細，而且精確度高，但是這種方法實際操作起來非常耗時，整個項目組在此項估算上花費的時間大約為7人/日。
三、 掙值管理
掙值管理是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供偏差分析、決策依據，從而選取不同的應對措施，以保證最終完成項目目標。
在掙值管理中，我采用了PROJECT 2003工具，在項目執行過程中，通過該工具對PV（計劃完成的工作量）、AC（實際花費的成本）、EV（實際完成的工作價值）三者數據進行比較，來確定項目是否按即定的進度和成本執行。
為了便于在一個更為綜合的角度審視項目績效，在每一個里程碑階段，我們都對該階段工作完成情況進行了掙值分析。通過對里程碑總結中匯總的進度、成本等數據，生成項目盈余分析表，并在表中體現了該里程碑的項目進度績效（SPI）、項目成本績效（CPI）、項目進度偏差率（SV%）、項目成本偏差率（CV%）、完工估算（EAC）、完成差異（VAC）。通過對以上這些數據的分析，科學地評價了該里程碑當前的實施狀態，也為下一步工作的順利開展、項目偏差的的控制、風險的防范等工作提供了良好的指導。
四、 成本跟蹤和控制
由于項目的在實施過程中可能遇到較大的不確定性，所以在實施階段對成本進行跟蹤和控制，是保證項目的實際成本不超過預算成本所必不可少的一項重要活動。成本控制把握以下原則
（1） 全面介入原則
全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對工程項目的全部費用要加以控制。全員控制是要發動主管領導、項目管理人員、項目實施人員等建立成本意識，參預成本的控制。全過程控制，對項目的施工全過程進行控制，并將控制的成果在有關報表上加以反映，借以發現缺點和問題。
（2） 例外管理
成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發生的費用往往與預算有上下，如發生的差異不大，也就沒有必要一一查明原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。
(3)經濟效益的原則
　提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對的節約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。采取有效措施控制項目成本，實現成本管理目標制定落實與之配套的各項管理制度。
五、 不足與展望
通過近3個月試運行，項目于2015年7月21日通過合同及管理驗收，績效指標SPI=1.02，CPI=0.96。為客戶進行XX的管理工作發揮了非常重要的作用，也鍛煉了我的管理能力，本人對信息系統的成本管理也有了更深的認識。但也存在一些不足之處，如前期需求分析時沒有充分考慮到各分校間業務流程存在的差異性，也未能有效地引導客戶需求，導致需求開發里程碑進度成本偏差較大。
信息系統項目的成本管理絕對不僅僅是處理一堆數據，它貫串于項目的始終，目的在于幫助項目經理更好地發現項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據，經驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功了一半。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的论大型信息系统集成项目的成本管理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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