《系统集成项目管理》第十四章 项目采购管理
文章目錄
- 一、采購管理的相關概念和主要過程
- 1、概念和術語
- 2、采購管理的主要過程
- 3、合同類型
- （1）總價合同 的分類
- （2）成本補償合同
- （3）工料合同(T&M)
- 二、編制采購計劃
- 1、編制采購計劃的輸入
- 2、編制采購計劃的工具與技術
- 3、編制采購計劃的輸出
- （1）采購計劃
- （2）采購工作說明書
- （3）采購文件。相當于招標文件。
- （4）供方選擇標準
- （5）“自制/外購”決策
- （6）變更申請
- （7）可能的項目文件更新
- 4、工作說明書（SOW）
- 三、實施采購
- 1、實施采購的輸入
- 2、實施采購的方法和技術
- 3、實施采購的輸出
- 四、招投標
- 1、招標人及其權利和義務
- 2、招標代理機構
- 3、招標方式
- 4、招投標程序
- 5、投標
- 6、開標、評標與中標
- 7、供方選擇
- 8、相關法律責任
- 五、控制采購
- 1、控制采購的輸入
- 2、控制采購過程使用的工具與技術
- 3、控制采購的輸出
- 六、結束采購
- 1、結束采購的輸入
- 2、結束采購的工具與技術
- 3、結束采購的輸出
項目采購管理：為完成項目工作，從項目團隊外部購買或獲取所需的產品、服務或成果的過程。
一、采購管理的相關概念和主要過程
1、概念和術語
采購：從項目團隊外部獲得產品、服務或成果的完整的購買過程。
IT項目采購的對象：一般分為工程、產品/貨物和服務三大類，有時工程或服務會以項目的形式通過招投標程序實施采購。
對采購的基本要求：必須要滿足技術與質量要求，同時應滿足經濟性或價格合理的要求。=》物美價廉
2、采購管理的主要過程
項目采購管理不僅包括合同管理和變更控制過程，也要執行合同中約定的項目團隊應承擔的合同義務。
采購管理包括如下幾個過程。
- 編制采購計劃。決定采購什么，何時采購，如何采購，還要記錄項目對于產品、服務或成果的需求，并且尋找潛在的供應商。
- 實施采購。從潛在的供應商處獲取適當的信息、報價、投標書或建議書。選擇供方，審核所有建議書或報價，在潛在的供應商中選擇，并與選中者談判最終合同。
- 控制采購。管理合同以及買賣雙方之間的關系，監控合同的執行情況。審核并記錄供應商的績效以采取必要的糾正措施，并作為將來選擇供應商的參考。管理與合同相關的變更。
- 合同收尾。合同收尾的工作是：完成并結算合同，包括解決任何未解決的聞題，并就與項目或項目階段相關的每項合同進行收尾工作。
3、合同類型
一般來說，可把合同分成三種，即總價合同、成本補償合同和工料合同。前兩種比較常用，第三種工料合同實際上是前兩種合同的混合。
（1）總價合同 的分類
- 固定總價合同(FFP)（總包合同）——最常用的合同類型
- 定義：為定義明確的產品或服務規定一個固定的總價。賣方100%承擔了成本超支的風險。
- 特點：范圍確定。
- 適用性：買方占主導強勢地位的時候。
- 對具有如下特點的工程項目來說，賣方可以簽訂固定總價合同：
- 工程量小、工期短（一般為1年以內）、估計在施工過程中環境因素變化小，工程條件穩定并合理；
- 工程設計詳細，圖紙完整、清楚，工程任務和范圍明確；
- 工程結構和技術簡單，風險小；
- 投標期相對寬裕，承包商可以有充足的時間詳細考察現場、復核工程量，分析招標文件，擬定施工計劃；
- 目標和驗收標準明確。
- 總價加激勵費用合同（FPIF）
- 這種總價合同為買方和賣方都提供了一定的靈活性，在執行合同時它允許有一定的績效偏離，并在實現或超過既定目標時給予財務獎勵。
- 通常，財務獎勵都與賣方執行合同的成本、進度或技術績效有關。績效目標一開始就要在合同里制定好，而最終的合同價格要在全部工作結束后根據賣方績效加以確定。
- 注意：在FPIF合同中，要設置一個價格上限，賣方必須完成工作并且要承擔高于上限的全部成本。
- 總價加經濟價格調整合同(FP-EPA)
- 如果買賣方之間要維持長期關系，也可以采用這種合同類型。
- 它是一種特殊的總價合同，允許根據條件變化（如通貨膨脹、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先確定的方式對合同價格進行最終調整。
（2）成本補償合同
成本補償合同：此類合同向賣方支付為完成工作而發生的全部合法實際成本（就是實際成本實報實銷），除此之外還向賣方支付一筆費用作為賣方的人工費用以及合理的利潤。
- 成本補償合同也可為賣方超過或低于預定目標（如成本、進度或技術績效目標）而規定財務獎勵條款。如果沒有達到目標，也要從賣方的費用里扣除相應的款項。
- 適用性：工作范圍在開始時無法準確定義，從而需要在以后進行調整，或者項目工作存在較高的風險。
最常見的3種成本補償合同是：
- 成本加固定費用合同(CPFF)。為賣方報銷履行合同工作所發生的一切可列支成本，并向賣方支付一筆固定費用，該費用以項目初始成本估算的某一百分比計算。費用只能針對已完成的工作來支付，并且不因賣方的績效而變化。除非項目范圍發生變更，費用金額維持不變。
- 成本加激勵費用合同(CPIF)。為賣方報銷履行合同工作所發生的一切可列支成本，并在賣方達到合同規定的績效目標時，向賣方支付預先確定的激勵費用。
- 成本加獎勵費用合同(CPAF)。為賣方報銷履行合同工作所發生的一切合法成本，但是只有在滿足了合同中規定的某些籠統、主觀的績效標準的情況下，才能向賣方支付大部分費用。完全由買方根據自己對賣方績效的主觀判斷來決定獎勵費用，并且賣方通常無權申訴。
- 成本加成本百分比（成本加酬金合同(CPF)）。賣方的實際項目成本，買方報銷。賣方的費用以實際成本的百分比來計算。
（3）工料合同(T&M)
工料合同：是包含成本補償合同和固定總價合同的混合類型。當不能迅速確定準確的工作量或者工作說明書時。
- 適用性：動態增加人員、專家或其他外部支持人員等情況。
- 注意：在時間緊急的情況下，選擇工料合同比較穩妥。
二、編制采購計劃
編制采購計劃過程的第一步是要確定項目的哪些產品、服務和成果是項目團隊自己提供合算，還是通過采購來滿足更為合算。
- 如果需采購還要確定采購的方法和流程以及找出潛在的賣方，以確定采購多少、何時采購，并把這些結果都寫到項目采購計劃中。
- 在編制采購計劃過程期間，項目進度計劃對采購計劃有很大的影響。
編制采購計劃時，在其他計劃可以得到的情況下，需要考慮的內容通常有成本估算、進度、質量管理計劃、現金流預測、可識別風險和計劃的人員配備等。
1、編制采購計劃的輸入
編制采購計劃的輸入：
- 項目管理計劃。包括但不限于：范圍說明書、工作分解結構(WBS)、WBS詞典等
- 需求文檔。有關項目需求的重要信息、合同和法律方面的要求。
- 風險登記冊。列出了風險清單，以及風險分析等其他風險管理過程的相關結果。
- 活動資源要求。對人員、設備或地點的具體需求的信息，可以使用活動資源要求進行活動成本估算，進而判斷有關的項目工作是自制合算還是外購合算。
- 項目進度。包含要求的時間期限或者交付日期的信息。
- 活動成本估算。對需采購的項目工作進行活動成本估算，可以得出這次采購的底價，這個底價既可以用作**“自制/外購”比較的基礎，**也可以用來評價潛在賣方提交的投標書或建議書的合理性。
- 干系人登記冊。有項目參與者及其在項目中的利益的詳細信息。
- 事業環境因素
- 組織過程資產
2、編制采購計劃的工具與技術
（1）“自制/外購”分析
- 有時項目的執行組織可能有能力自制，但是可能與其他項目有沖突或自制成本明顯高于外購，在這些情況下項目需要從外部采購，以兌現進度承諾。
- 任何預算限制都可能是影響“自制/外購”決定的因素。如果決定購買，還要進一步決定是購買還是租借。“自制/外購”分析應該考慮所有相關的成本，無論是直接成本還是間接成本。例如，在考慮外購時，分析應包括購買該項產品的實際支付的直接成本，也應包括購買過程的間接成本。
- 在進行“自制/外購”過程中也要確定合同的類型，以決定買賣雙方如何分擔風險。而雙方各自承擔的風險程度，則取決于具體的合同條款。
（2）專家判斷。判斷來評估本過程的輸入和輸出。
（3）市場調研，包括考察行業情況和潛在供應商能力。
- 項目的采購團隊可以綜合考慮從網絡上的在線評論、展銷會、研討會、報紙、雜質以及其他各種渠道得到的信息，來了解市場情況。
- 采購團隊可能也需要考慮有能力提供所需材料或服務的潛在供應商的范圍，權衡與之有關的風險，并優化具體的采購匿標，盡可能利用成熟技術。
（4）會議。與潛在投標人會議交流和合作，有利于這些供應商開發互惠的方案或產品，從而有助于產品、材料或服務的買方采購。
3、編制采購計劃的輸出
（1）采購計劃
描述從形成采購文件到合同收尾的采購過程，包括如下方面。
- 擬采用的合同類型；
- 風險管理事項；
- 是否采用獨立估算作為評估標準，由誰來準備獨立估算、何時進行獨立估算；
- 如果項目的執行組織設有采購、合同或者發包部門，項目管理團隊本身能采取哪些行動；
- 標準的采購文件（如果需要的話）；
- 如何管理多個供應商；
- 如何協調采購與項目的其他方面，例如確定進度與績效報告；
- 可能對計劃的采購造成影響的任何約束和假定；
- 如何處理從賣方購買產品所需的提前訂貨期，并與他們一起協調項目進度制訂過程；
- 如何進行“自制/外購”決策，并與活動資源估算過程、制訂進度計劃過程聯系起來；
- 如何確定每個合同中規定的可交付成果的日期安排，并與進度制訂過程、進度控制過程相協調；
- 如何確定履約保證金或者保險合同，以減輕項目的風險；
- 如何為賣方提供指導，以幫助其制訂與維護工作分解結構；
- 如何確定用于采購或合同工作說明書的形式和格式；
- 如何識別通過資格預審的賣方；
- 如何管理合同和評估賣方的衡量指標。
（2）采購工作說明書
定義了與合同相關的那部分項目范圍。每個采購工作說明書來自于項目范圍基準。
- 采購工作說明書描述足夠的細節，以允許預期的賣方確定他們是否有提供買方所需的產品、成果或服務的能力。這些細節將隨采購物的性質、買方的需要或者預期的合同形式而變化。
- 采購工作說明書中的信息有規格說明書、期望的數量和質量的等級、性能數據、履約期限、工作地以及其他要求。
- 采購工作說明書應寫得清楚、完整和簡單明了，包括附帶的服務描述，例如與采購物品相關的績效報告或者售后技術支持。
（3）采購文件。相當于招標文件。
采購文件用來得到潛在賣方的報價建議書。
- 當選擇賣方的決定基于價格 （例如當購買商業產品或標準產品） 時，通常使用標書、投標或報價而不是報價建議書這個術語；
- 如果主要依據其他考慮 （如技術能力或技術方法） 來選擇賣方時，則通常使用建議書這個術語。
通常依據買方的政策，向潛在的賣方發布采購邀請，以得到賣方的建議書或報價。邀請的方式包括在公共報紙、期刊、公共登記機關或因特網上進行公告。
常見的采購文件：方案邀請書(Request For Proposal，RFP)、報價邀請書（Request For Quoting，RFQ）、征求供應商意見書（Request For Information，RFI）、投標邀請書(Invitation For Bid，IFB)、招標通知、洽談邀請以及承包商初始建議征求書。
- 方案邀請書（RFP，請求建議書）：用來征求潛在供應商建議的文件，下面給出其格式示例（假定采購對象為項目產品的某個子系統，此時就是把該子系統外包出去）。第一部分；前言 1.1 公司情況介紹 1.2 子項目的背景與目標 1.3 相關項目簡要介紹第二部分：RFP綜述 2.1 發布本RFP的目的 2.2 保密要求 2.3 答復規則（供應商答復的建議書必須按照一定的買方要求編寫） 2.4 進度的里程碑計劃第三部分：子項目綜述（本部分內容簡要介紹了與子項目有關的更為詳細的基礎信息，為供應商編寫建議書提供依據） 3.1 業務目標 3.2 范圍 3.3 計劃進度配合要求 3.4 現有IT基礎、工具、標準介紹第四部分：建議書編寫要求第五部分：聯系人與聯系方式
- 報價邀請書（RFQ，請求報價單）。一種主要依據價格選擇供應商時，用于征求潛在供應商報價的文件。一般項目執行組織多在涉及簡單產品的招標中使用RFQ。最簡單的一種形式就是報價單，下面給出其格式示例。買方名稱、聯系人、聯系方式 產品名稱 型號 規格（參數） 單位、單價、數量、合計總價 批發價格/折扣/稅金 送貨方式/時間 付款方式/時間
- 詢價計劃編制過程常用到的其他文件，還包括征求供應商意見書（RFI）、投標邀請書、招標通知、洽談邀請以及承包商初始建議征求書。
- 這些文件都在編制采購計劃階段使用，具體的用法如下。
- RFI用來征求供應商意見，以使需求明確化。如果需求很明確，則用方案邀請書，征求供應商的建議書(Proposal)。招標或要求供應商報價前，使用報價邀請書，以作為招標底價及比價的參考（前提是給所有供應商的報價格式都是一樣的，如果不一樣，則無法比較，也失去了意義）。隨著這些過程的進展，需求不明確及預算不精確的風險被大大降低。
（4）供方選擇標準
用于從潛在的賣方中選擇符合要求的、合格的賣方。通過評估標準來評價賣方的建議書或為其評分。
（5）“自制/外購”決策
決定項目的哪些產品、服務或成果需要外購，哪些自制更合適。
（6）變更申請
（7）可能的項目文件更新
4、工作說明書（SOW）
工作說明書(SOW)：是對項目所要提供的產品、成果或服務的描述。
- 對內部項目而言，項目發起者或投資人基于業務需要、或產品或服務的需求提出工作說明書。內部的工作說明書有時也叫任務書。
- 工作說明書內容：包括的主要內容有前言、服務范圍、工作方法、假定、服務期限和工作量估計、雙方角色和責任、交付資料、完成標準、顧問組人員、收費和付款方式、變更管理等。
- 工作說明書的格式之一如下。
工作說明書 vs 項目范圍說明書的區別：
- 工作說明書是對項目所要提供的產品或服務的敘述性的描述。
- 項目范圍說明書則通過明確項目應該完成的工作而確定了項目的范圍。
三、實施采購
實施采購過程的工作：
- 從潛在的賣方處獲取如何滿足項目需求的答復，如投標書和建議書。通常這個過程中由潛在的賣方完成大部分實際工作，項目或買房無需支付直接費用；
- 接受多個潛在的賣方的標書或建議書后，運用供方選擇標準選擇一個或多個合適的賣方，并與選中的賣方簽訂合同。
1、實施采購的輸入
（1）采購計劃。記錄了買什么、不買什么（自制）、什么時間買等信息，為整個采購過程的安排（從如何形成采購文件到合同收尾）提供了指南。
（2）采購文件。采購文件來自潛在賣方，是他們的報價建議書。
（3）供方選擇標準。在編制采購計劃過程中制訂，用來評價賣方的建議書或為其評分。
- 供方選擇標準可包括供方能力、交付曰期、產品成本、生命周期成本、技術專長，以及擬使用的方法等。
（4）賣方建議書。每一個賣方或者供方，在買方詢價過程中都會提供建議書。
- 建議書提供評審的基本信息。評價小組將對其進行評價，來選擇一個或多個中標人（賣方）。
（5）項目文件。常用的項目文件包括風險登記冊，以及準備的合同協議（有與風險相關的合同決策，包括關于保險、服務和其他項目的協議，以明確特定風險發生時各方應承擔的責任）。
（6）自制/外購決策。在項目管理團隊決定外購時，先要分析需求、明確資源，再比較選擇一個合適的采購策略。
- 項目管理團隊還要對外購產品還是自制產品進行評估。影響自制或外購決策的因素可能包括：
- 項目實施單位的核心能力；
- 合格供應商所能提供的價值；
- 用經濟有效的方法實現需求的風險；
- 項目實施單位內部能力與供應商能力的比較。
（7）采購工作說明書。規定了明確的工作目標、項目需求和所需結果，供應商們可據此做出量化應答。
（8）組織過程資產
2、實施采購的方法和技術
（1）投標人會議及踏勘項目現場。
- 投標人會議（也稱為發包會、承包商會議、供應商會議、投標前會議或競標會議）是指在準備建議書之前與潛在供應商舉行的會議。
- 在投標人會議上，所有潛在供應商都應得到同等對待，以保證一個好的招標結果。
（2）建議書評價技術。
對于復雜的采購，如果要基于賣方對既定加權標準的響應情況來選擇賣方，則應該根據買方的采購政策，按正式的建議書評審流程對各個潛在賣方的建議書進行評價，建議書評價委員會將做出他們的選擇，在授予合同之前，還要報管理層批準。
（3）獨立估算（合理費用估算）
對于很多采購事項而言，采購組織能夠對其成本進行獨立的估算以檢查賣方建議書中的報價。
- 如果報價與估算成本有很大差異，則可能表明合同工作說明書不適當、或者潛在賣方誤解或沒能完全理解和答復工作說明書、或者市場已經發生了變化。
（4）專家判斷。（組建多學科評審團隊）來評價賣方建議書。
（5）刊登廣告
- 現有潛在供應商清單通常可以通過在報紙等通用出版物、專業出版物，或有關的網站上刊登廣告加以擴充。
- 在政府的某些管轄范圍內，政府會要求對一些特定類型的采購事項做公開廣告，同時大部分政府機構要求政府合同必須做公開廣告。
（6）分析技術
在采購時，應該以合理的方式定義需求，以便賣方能夠通過要約為項目創造價值。
（7）采購談判
- 選中賣方后，在雙方簽訂合同前，通過采購談判可以澄清雙方對合同結構和要求的理解，使雙方達成一致意見。
- 合同談判的內容包括責任和權限、適用的條款和法律、技術和業務管理方法、所有權、合同融資、技術解決方案、總體進度計劃、付款和價格。采購談判過程以買賣雙方簽署文件（如合同、協議）為結束標志。
- 對于復雜的采購事項，合同談判應是一個獨立的過程，有自己的依據和成果。
- 對于簡單的采購事項合同，可以采用固定不變的、不可洽談的條款和條件，只需要賣方的接受而不用漫長的談判。
項目經理可以不是合同的主談人。
3、實施采購的輸出
（1）選中的賣方
- 根據選擇標準選擇賣方：依據供方選擇標準，對各個賣方的建議書或投標書進行評價，選出最合適的一個或多個賣方。
- 合同簽署：經過談判買方與賣方達成了合同草案，在批準簽字之后，該草案就成為正式合同。
- 對于較復雜、高價值和高風險的采購，在簽字合同前需要得到賣方和買方各自單位的高級管理層的批準。
（2）合同。因應用領域不同，合同也可稱為協議、分包合同或訂購單。
- 賣方有提供指定產品、服務或成果的義務，買方則有支付合同款的義務。
- 合同為控制采購過程提供了依據，也為賣方發布項目章程提供了輸入。
（3）資源日歷。記錄了己約定的資源的數量和可用性，以及具體的資源何時忙碌何時空閑。
- 資源日歷為賣方項目估算活動資源、估算活動持續時問、制定進度計劃、確定預算以及建設項目團隊提供了依據。
（4）變更請求
（5）項目管理計劃更新
四、招投標
《國家招投標法》
1、招標人及其權利和義務
招標人的權利：
招標人的義務：
2、招標代理機構
招標代理機構，事獨立于政府和企業之外的，為市場主體提供招標服務的專業機構，屬于中介服務組織。它的招標代理資格需經國家招標投標主管機關的嚴格認證。
招標代理機構的權利：
- 組織和參與招標活動；
- 依據招標文件規定，審查投標人的資質；
- 按規定標準收取招標代理費。
招標代理機構的義務：
- 維護招標人和投標人的合法利益；
- 組織編制、解釋招標文件；
- 接受國家招標投標管理機構和有關行業組織的指導、監督。
3、招標方式
- 公開招標：招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標；
- 邀請招標：招標人以投標邀請書的方式邀請特定的法人或者其他組織投標；
4、招投標程序
招投標程序:
5、投標
- 投標人應當按照招標文件的要求編制投標文件。投標文件應當對招標文件提出的實質性要求和條件作出實質性響應。
- 投標人應當在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，將投標文件送到投標地點；
- 投標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，可以補充、修改或者撤回已提交的投標文件，并書面通知招標人；
- 投標人根據招標文件載明的項目實際情況，擬在中標后將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作進行分包的，應當在投標文件中載明。兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。
6、開標、評標與中標
開標：
- 開標應當在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間公開進行；
- 開標地點應當為招標文件中預先確定的地點。
- 開標由招標人主持，邀請所有投標人參加。
- 開標時，由投標人或者其推選的代表檢查投標文件的密封情況，也可以由招標人委托的公證機構檢查并公證。經確認無誤后，由工作人員當眾拆封，宣讀投標人名稱、投標價格和投標文件的其他主要內容。
- 在招標文件要求提交投標文件的截止時間前收到的所有投標文件，開標時都應當眾予以拆封、宣讀；
- 開標過程應當記錄，并存檔備查。
評標：
- 評標 由招標人依法組建的評標委員會負責。
- 評標委員會可以要求投標人對投標文件中含義不明確的內容做必要的澄清或者說明，但是澄清或者說明不得超出投標文件的范圍或者改變投標文件的實質性內容。
- 評標委員會應當按照招標文件確定的評標標準和方法，對投標文件進行評審和比較；
- 評標委員會完成評標后，應當向招標人提出書面評標報告，并推薦合適的中標候選人。
- 招標人根據評標委員會提出的書面評標報告和推薦的中標候選人確定中標人。招標人也可以授權評標委員會直接確定中標人。
- 中標人的投標應當符合以下條件之一：
- 能夠最大限度地滿足招標文件中規定的各項綜合評價標準；
- 能夠滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低。但是，投標價格低于成本的除外。
中標：
- 中標人確定后，招標人應當向中標人發出中標通知書，并同時將中標結果通知所有未中標的投資人。
- 招標人和中標人 應當自中標通知書發出之日起 30 日內，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。
- 招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質性內容的其他協議；
- 中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。
7、供方選擇
價格對于現貨供應、同質的物品可能是主要的決定因素。不過如果賣方不能及時供貨的話，最低的價格并不能保證最低的成本。對于大型的或重要采購事項，這一過程或招標評標過程可能要重復多次。通過這一過程的過濾，得到一個精簡的、合格的賣方清單，然后根據更詳細的和更全面的建議書展開更詳細的評估，最后會挑出一個或若干個中標人。
8、相關法律責任
相關法律責任：
- 投標人相互串通投標或者與招標人串通投標的，投標人以向招標人或評標委員會成員行賄的手段謀取中標的，中標無效，處中標項目金額千分之五以上千分之十以下的罰款；對單位直接負責的主管人員和其他直接負責人員處單位罰款數額百分之五以上百分之十以下的罰款；
- 有違法所得的，并處沒收違法所得；
- 情節嚴重的，取消其一年至兩年內參加依法進行招標的項目的投標資格并予以公告，直至由工商行政管理機關吊銷營業執照；
- 構成犯罪的，依法追究刑事責任；
- 給他人造成損失的，依法承擔賠償責任。
- 投標人以他人名義投標或者以其他方式弄虛作假，騙取中標的，中標無效，給招標人造成損失的，依法承擔賠償責任；構成犯罪的，依法追究刑事責任。
五、控制采購
控制采購：是管理采購關系、監督合同執行情況，并根據需要實施變更和采取糾正措施的過程。買賣雙方的任何一方都需要確保對方能正常履約。
- 控制采購過程是買賣雙方都需要的。該過程確保賣方的執行過程符合合同需求，確保買方可以按合同條款去執行。
- 對于使用來自多個供應商提供的產品、服務或成果的大型項目來說，合同管理的關鍵是管理買方賣方間的接口，以及多個賣方間的接口。
對買方來說，控制采購過程的主要目標如下。
- 保證合同的有效執行。項目執行組織在采購合同簽訂后，應該定時監督和控制供應商的產品供貨和相關的服務情況。要督促供應商按時提供產品和服務，保證項目的工期。
- 保證采購產品及服務質量的控制。為了保證這個項目所使用的各項物力、人力資源是符合預計的質量要求和標準的，項目執行組織應該對來自于供應商的產品和服務進行嚴格的檢查和驗收工作，可以在項目組織中設立質量小組或質量工程師，完成質量的控制工作。
1、控制采購的輸入
（1）項目管理計劃。采購計劃包含在項目管理計劃里，采購計劃不僅為控制采購提供了依據，也為從編制采購文件到合同收尾的各采購過程提供了指南。
（2）采購文件。用來得到潛在賣方的報價建議書。
- 典型的采購文件如投標邀標書(IFB)、建議邀請書（RFP）、報價邀請書(RFQ)和建議書等。
（3）合同。買賣雙方之間就采購工作達成的一致，包括對每一方的權力和義務的明確。同樣，項目經理監控采購時要依據合同檢查賣方的合同執行情況。
（4）批準的變更請求。可能包括對合同條款和條件的修改。
- 例如修改采購工作說明書、合同價格，以及對合同產品、服務或成果描述的修改，在把變更付諸實施前，所有與采購有關的變更都應該以書面形式正式記錄并得到正式批準。
（5）工作績效報告。與賣方績效有關的文檔包括：技術文檔、工作績效信息。
（6）工作績效數據。賣方的工作績效數據包括：滿足質量標準的程度、已發生或已承諾的成本、已付訖的賣方發票的情況。
2、控制采購過程使用的工具與技術
（1）合同變更控制系統。通過合同變更控制系統來規范合同變更，使修改合同的過程在買賣雙方達成一致的前提下進行，合同里的變更條款為合同變更提供了指南。
- 包括：變更過程的書面記錄工作、變更跟蹤系統、變更爭議解決程序，以及各種變更所需的審批層次。
- 合同變更往往涉及到項目的整體變更，因此合同變更控制系統應當與整體變更控制系統整合起來。
（2）檢查與審計
- 應該根據合同規定，由買方開展相關的檢查與審計，賣方理應對此提供支持。
- 目的：通過檢查與審計，驗證賣方的工作過程或可交付成果對合同的遵守程度。
- 如果合同條款允許，某些檢查與審計團隊中可以包括買方的采購人員。
（3）采購績效審查
- 采購績效審查：是一種系統的、結構化的審查，買方依據合同來審查賣方在規定的成本和進度內完成項目范圍和達到質量要求的情況。
- 包括：對賣方所編文件的審查，也包括買方開展的檢查，以及在賣方實施工作期間進行的質量審計。
- 目標：發現履約情況的好壞、相對于采購工作說明書的進展情況，以及未遵循合同的情況，以便買方能夠量化評價賣方在履行工作時所表現出來的能力。
（4）報告績效。
根據合同要求，評估賣方提供的工作績效數據和工作績效報告，形成工作績效信息，并向買方管理層報告。報告績效為管理層提供了賣方的執行信息，例如離合同目標多遠？賣方正在如何實現合同目標？措施是否有效？
（5）支付系統
- 依據經檢查核實后的賣方績效，通常先由負責的項目團隊成員證明賣方的工作合格，再通過買方的應付賬款系統向賣方付款：依據合同賣方完成多少就付多少，支付過程要留下文字記錄。
（6）索賠管理
- 在整個合同生命周期中，通常應該按照合同規定對索賠進行記錄、處理、監督和管理。如果合同雙方無法自行解決索賠問題，則需要按照合同中規定的替代爭議解決(ADR)程序進行處理。
- 談判是解決所有索賠和爭議的首選方法。
（7）記錄管理系統
- 項目經理采用記錄管理系統來管理合同、采購文檔和相關記錄。
- 記錄管理系統是一個自動化輔助工具，它包含一套特定的過程、相關的控制功能，它是項目管理信息系統的一部分。利用該系統，可以檢索合同文件、過程記錄以及往來函件。
3、控制采購的輸出
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工作績效信息
- 工作績效信息中包括合同履約信息，便于買方預測特定可交付成果的完成情況，追蹤特定可交付成果的接收情況。
- 工作績效信息為發現當前或潛在問題提供依據，來支持可能的后續索賠或開展新的采購。通過報告供應商的績效情況，買方能夠加強對采購績效的認識，從而有助于改進預測、風險管理和決策。
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變更請求
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項目管理計劃更新，要更新的內容包括但不限于：采購計劃、進度基準、成本基準。
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項目文件更新。
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組織過程資產更新
六、結束采購
結束采購是完結本次項目采購的過程。
完成每一次項目采購，都需要結束采購結束。
合同的提前終止是合同收尾的特殊情況，它產生于雙方的協調一致、或一方違的或者合同中提到了買方有權決定。合同的終止條款中明確了提前終止情況下各方的的權利和基礎。
1、結束采購的輸入
輸入:
- 合同；
- 合同收尾程序；
- 項目管理計劃；
- 采購文件。
2、結束采購的工具與技術
結束采購的工具與技術：
- 采購審計。從編制采購計劃過程一直到結束采購過程的整個采購過程中，采購審計都對采購的完整過程進行系統的審查。
- 目的：找出本次采購的成功和失敗之處，以供買方組織內的其他項目借鑒。
- 采購談判；
- 記錄管理系統。
3、結束采購的輸出
結束采購的輸出：
- 合同收尾；
- 組織過程資產更新。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的《系统集成项目管理》第十四章 项目采购管理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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