1. 產品全生命周期成本

包括項目存續期間(設計生產安裝測試)的運營維護以及在生命周期結束時對產品處置所發生的成本；項目成本則只針對項目活動的成本。

2. 項目成本類型

①固定成本
②可變成本(半成品、銷售費用)
③直接成本
④間接成本

3. 項目成本管理過程

①規劃成本管理
②估算項目成本
③制訂項目預算
④控制項目成本

4. 沉沒成本：過去已經花掉的錢

5. ▲管理儲備

①成本儲備或進度儲備，以備未來不可預見事情發生使用，降低偏離成本或進度目標的風險；
②是為“未知的未知風險”做準備；
③不是項目成本基準的一部分，但包含在項目總預算中，不納入掙值計算；
④由發起人或管理層負責管理，PM要用時要向發起人或管理層申請；
⑤使用時需要對項目基線進行變更。

6. 應急儲備

①由PM支配管理，用于處理“已知的未知風險”；
②屬于成本基準的一部分，同時也屬于項目預算。

7. 成本基準

① 經批準且按時間分段的預算，隨時反映經批準的成本變更，用于監督和度量項目的實際執行成本(績效)；
② 每個時間段的預算之和，以S曲線的形式表示，該曲線表明了項目的預期資金；
③ 項目成本預算不對未來運營活動分配資金，只對項目本身活動分配資金。

8. 估算項目成本的主要步驟

①識別并分析成本的構成科目；
②估算每一科目的成本大小；
③分析成本估算結果，找出可替代成本，協調各種成本間的比例關系。

●筆記-項目成本管理-估算成本的步驟
●筆記-項目成本管理-制定預算的步驟與原則

9. 負面風險事件會導致項目近期成本增加或進度延誤

10. 估算項目成本工具技術

①成本類比估算：過去類似項目的實際成本作為基礎(實質相似，團隊專業)；
②確定資源費率：資源單位費率估算成本，通過收集報價、從商業數據庫獲得費率；
③自下而上估算：先對單個工作包/活動作最具體細致估算，再把細節成本向上匯總到更高層次，用于后續報告和跟蹤；
④參數估算：利用歷史數據之間的統計關系及其他變量參數來建立數學模型，預測；
⑤儲備分析：設置應急儲備應對成本的不確定性；
⑥三點估算：計劃評審技術PERT使用最可能、最樂觀、最悲觀成本來界定活動成本的近似區間；
⑦項目管理估算軟件、賣方投標分析、質量成本、專家判斷。

●筆記-項目成本管理-類比估算、參數估算、自下而上估算、三點估算

11. 資源日歷

了解到資源的種類和使用時間，從而確定各階段的資源成本

12. 采用EVM的績效審核

①偏差分析，將實際績效與計劃或預期績效比較
②態勢分析，判斷績效正在改善或惡化
③掙值績效分析，將基準計劃與實際進度、成本績效比較

13. EVM分析法

• 綜合項目范圍、時間和成本數據，用于測量項目績效。
• 計劃值PV，計劃完工預算成本，PV=計劃工作量*預算定額，項目總PV值稱BAC
• 掙值EV，實際完工預算成本，EV=實際工作量*預算定額，描述完工百分比
• 實際成本AC，實際完工的實際總成本
• 進度偏差SV， SV=EV-PV，>0項目實施進度超前，<0滯后，=0與計劃相符
• 成本偏差CV，CV=EV-AC，>0實施成本處于節約狀態，<0超支，=0與預算相符
• 進度績效指數SPI，SPI=EV/PV，>1進度效率高超前，<1效率低進度滯后，=1相符
• 成本績效指數CPI，CIP=EV/AC，>1資金使用效率高有剩余，<1超支，=1一般

14. EMV分析應對措施

• CV<0，成本支出超前，采取控制成本措施，必要時調整成本基準
• SV<0，進度拖延，加班(趕工)，或在防范風險前提下快速跟進(并行施工)
• SV>0，進度提前，抽出部分人員以放慢工作進度
• CPI<1，資金使用效率低，加強成本監控
• SPI<1，進度效率低，提高工作效率，例如更換效率低的人員，投入高效率人員
• SPI>1，進度效率高，加強質量控制和人員培訓，密切監控項目績效
• =0 或 =1，表示與計劃預期符合，若偏離不大，則維持現狀

15. 非典型偏差和典型偏差

基于非典型偏差，完工尚需估算ETC=BAC-EV，完工估算EAC=AC+ETC
【CPI=1，預期以后將不會出現這種偏差，嚴格按預算執行】

基于典型的偏差：ETC=(BAC-EV)/CPI，EAC=AC+ETC，完工尚需績效指數TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
【按照當前進展進行，當前偏差被看做可代表未來偏差】

總結

以上是生活随笔為你收集整理的笔记-项目成本管理-复习要点的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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