如果你正考慮要實(shí)施SAP的 R/3產(chǎn)品，那么你可要小心了：這不是一種機(jī)械的改變。一個(gè)一般的價(jià)值50億美元的公司得為這個(gè)項(xiàng)目在軟件、硬件、系統(tǒng)集成、人員上花上5千萬美元左右, 占企業(yè)總資產(chǎn)的1%，年銷售額的5%左右。也就是說實(shí)施SAP R/3企業(yè)一般要有一定的規(guī)模，否則可能不能達(dá)到期望的ROI(投資回報(bào)率)。為了把你從這場(chǎng)災(zāi)難中解救出來，我們?cè)谶@里將列出應(yīng)該保證的前題條件,因?yàn)檫@些條件是確保項(xiàng)目實(shí)施成功的必要條件. ?

?條件一：SAP項(xiàng)目是不斷優(yōu)化和過程?

? 太多公司認(rèn)為SAP實(shí)施項(xiàng)目有明確的開始和明確的結(jié)束。我們認(rèn)為，應(yīng)該把ERP開始運(yùn)行的那天當(dāng)作項(xiàng)目另一階段的開始，而不是項(xiàng)目的結(jié)束。就像舉行了婚禮，但卻沒有對(duì)婚姻生活做好準(zhǔn)備。正常情況下，在客戶能夠進(jìn)行自我維護(hù)之前，顧問公司要進(jìn)行3-4周的運(yùn)行后支持。在這后就要公司自己的SAP團(tuán)隊(duì)自己負(fù)責(zé)SAP的支持工作了，如果在項(xiàng)目的實(shí)施過程中沒有建立起自己的顧問隊(duì)伍，很難說這個(gè)項(xiàng)目是成功的。 ??

條件二：有具體開發(fā)業(yè)務(wù)用例?

? 不要僅僅因?yàn)閏io認(rèn)為需要一個(gè)ERP軟件，就貿(mào)貿(mào)然開始一個(gè)SAP項(xiàng)目。在這樣的一個(gè)基礎(chǔ)上前進(jìn)是十分危險(xiǎn)的，其代價(jià)也及其昂貴。SAP項(xiàng)目必須由利益驅(qū)動(dòng)，必須有一些具體的業(yè)務(wù)用例，比如：為了提高庫存管理水平，把原來平均庫存量降低70%。為了提高員工的工作效率，上SAP后，員工加班減少90% 等。其實(shí)這樣的例在中國(guó)也是太多，很多公司老總們覺得需要提高企業(yè)管理水平就上ERP系統(tǒng)，其實(shí)如果本身的管理沒跟上，上了ERP一定會(huì)成為企業(yè)的一個(gè)負(fù)擔(dān)。 ? 沒有業(yè)務(wù)用例的風(fēng)險(xiǎn)在于，你會(huì)把SAP項(xiàng)目看作是一個(gè)普通的軟件實(shí)施項(xiàng)目，而沒有重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程發(fā)揮SAP潛在的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)功能。如果只是按照原來的業(yè)務(wù)流程實(shí)施SAP，那么你最終只是白忙一場(chǎng)。你擁有了一個(gè)新的系統(tǒng)，但是根本沒有解決存在的業(yè)務(wù)問題。同時(shí)，所有你向CEO承諾過的商業(yè)利益都不會(huì)出現(xiàn)。 ??

條件三：提供最好的員工給實(shí)施小組?

? 我們經(jīng)常看到SAP項(xiàng)目小組成為一個(gè)垃圾場(chǎng)，客戶把一些它不知該如何處置的人員都扔給了項(xiàng)目組。但是如果要為公司重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，那么就應(yīng)該給項(xiàng)目組配備公司各個(gè)部門最聰明、最優(yōu)秀的員工。雖然可能各個(gè)部門都想抓住這些優(yōu)秀員工不肯放，但只有他們才能按照預(yù)算準(zhǔn)時(shí)完成項(xiàng)目，為企業(yè)愿景提供最相配的優(yōu)化了的業(yè)務(wù)流程。為了讓客戶明白優(yōu)秀的項(xiàng)目小組有多重要，你要做好準(zhǔn)備與客戶進(jìn)行一場(chǎng)奇怪的戰(zhàn)斗。如果沒有優(yōu)秀的實(shí)施小組，還可能出現(xiàn)更糟糕的情況。如果你的實(shí)施小組很糟糕，那么你的項(xiàng)目永遠(yuǎn)也別想有個(gè)結(jié)束。如果中途中止項(xiàng)目實(shí)施，那么公司很可能倒閉。?

條件四：采用與公司相融的解決方案?

? 下面舉一個(gè)國(guó)際化學(xué)公司的例子。這家公司本來是以非集中式的方式運(yùn)行的，想通過SAP項(xiàng)目轉(zhuǎn)換成集中方式，結(jié)果實(shí)施卻遭到了徹底的慘敗。從技術(shù)上說， SAP的技術(shù)完全能夠把公司集中起來。“但是這只是問題的一個(gè)方面，問題的另一方面就是企業(yè)文化。在這個(gè)公司里，高級(jí)員工習(xí)慣于為公司運(yùn)營(yíng)做出各種決定，他們不愿意放棄這種權(quán)力。這個(gè)例子給我們的一個(gè)啟示就是，不要把技術(shù)作為一種改變公司文化的工具。 ??

條件五：太多沒有經(jīng)驗(yàn)的咨詢?nèi)藛T

咨詢小組的成員應(yīng)該是新手和熟練人員的平衡組合。他說：“許多咨詢公司都通過‘學(xué)術(shù)’手段來培訓(xùn)員工，給他們上一些培訓(xùn)課程，然后就直接送到客戶那里去做咨詢了。這根本就行不通。咨詢小組必須有有經(jīng)驗(yàn)的人參加。公司最好事先看一下咨詢?nèi)藛T的簡(jiǎn)歷，確定項(xiàng)目小組有有經(jīng)驗(yàn)的人參加。.國(guó)內(nèi)的SAP咨詢公司常常招一些KEY user或IT來實(shí)施?
? SAP項(xiàng)目，KEY user常常是知識(shí)面狹，到了一家他沒有經(jīng)歷過的公司，很難提出流程改進(jìn)意見。而IT人員往往IT支持好，但對(duì)企業(yè)流程不熟。?
條件六：對(duì)系統(tǒng)使用者的培訓(xùn)進(jìn)行充分的培訓(xùn)?
? 如果沒有對(duì)系統(tǒng)使用者的培訓(xùn)進(jìn)行充分的培訓(xùn)，會(huì)導(dǎo)致在系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行后，咨詢員還得留下來進(jìn)行幾個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。如果沒有充分的培訓(xùn)，員工們會(huì)按照他們自己的方式做事情，這樣就無法對(duì)公司的新流程進(jìn)行管理。這會(huì)導(dǎo)致每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都產(chǎn)生問題。?
條件七：控制“范圍爬升”?
? 許多公司在它們開始項(xiàng)目前會(huì)創(chuàng)建一個(gè)業(yè)務(wù)用例，但接著它們就會(huì)因?yàn)镋RP軟件擁有一些其他的功能，而把這些功能胡亂的添加到項(xiàng)目范圍里來。它們從來不會(huì)回頭想一想最初的業(yè)務(wù)用例，思考一下“這項(xiàng)功能是否支持這個(gè)業(yè)務(wù)用例?”1000個(gè)小傷口也可以造成死亡.。同樣，每個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的改變可能都是一個(gè)很微小的改變，但是這些改變合起來卻可能使項(xiàng)目超出預(yù)算，落后于計(jì)劃時(shí)間，甚至更糟——最終沒有產(chǎn)生任何預(yù)期的效益。” ?

?條件八：不要把SAP項(xiàng)目看成一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目?
? 一個(gè)SAP實(shí)施項(xiàng)目涉及到人、流程、技術(shù)的平衡。如果實(shí)施小組90%是技術(shù)人員，而沒有各個(gè)業(yè)務(wù)部門的代表參加，那么最終的結(jié)果可能是一個(gè)空想的技術(shù)實(shí)施項(xiàng)目，對(duì)公司增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力毫無幫助。這聽起來似乎很明白，但是還是有很多公司在犯這種錯(cuò)誤。特別是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，如果不能有正確認(rèn)識(shí)，很難投入相關(guān)資源。 ?

?條件九：積極聽取SAP顧問人員的建議?
? 由于公司上SAP系統(tǒng)，公司以前可能用過其它ERP系統(tǒng)，但很少人用過SAP系統(tǒng)，而且SAP咨詢?nèi)藛T，一般至少有幾個(gè)SAP項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，他們有過很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。聽取了他的的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)將少走很多彎路。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是SAP咨詢?nèi)藛T開始提出建議時(shí)，企業(yè)沒有聽取，到項(xiàng)目實(shí)施了一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)原來堅(jiān)持的意見是錯(cuò)的，又要重新返工。?
? 條件十：分塊實(shí)施SAP?
許多公司試圖通過分階段實(shí)施SAP項(xiàng)目來迅速獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如說，先實(shí)施財(cái)務(wù)模塊，然后實(shí)施人力資源模塊，接著是銷售模塊，等等。但是，這樣做就不能很好的獲得一個(gè)最終集成的系統(tǒng)。因?yàn)樵谀銣?zhǔn)備好進(jìn)行下一階段的實(shí)施的時(shí)候，你已經(jīng)被前一階段的作出的一些定義束縛住了。這種情況下，你不得不對(duì)前面階段的工作進(jìn)行大修改，使其能夠與后面階段的模塊進(jìn)行有效地整合。我們可以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行邏輯分組，然后按照邏輯組一步步的進(jìn)行實(shí)施，否則你可能需要比原來多一倍的時(shí)間來進(jìn)行分步實(shí)施。

總結(jié)

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