在sap實施項目的周期和步驟上，根據各公司對業務的理解不同，也被劃分為各個階段，但其中由普華永道提出的分七步走，個人覺得對剛進入這一行業的人很有幫助，接下來一起分享和討論下：

???????sap實施項目生命周期，被普華永道分為7個階段：

???????Phase 0 項目評估(Project Evaluation)

???????Phase 1 項目準備(Project Preparation)

???????Phase 2 業務藍圖制定(Business Blueprint)

???????Phase 3 藍圖實現(Realization)

???????Phase 4 最終準備(Final Preparation)

???????Phase 5 啟動和支持(Go Live and Support)

???????Phase 6 持續改進(Sustain)

???????首先，為什么要劃分階段？

sap實施項目是涉及IT和管理的綜合大工程，需要龐大的投資，對企業的影響是巨大的，流程重組的難度和要求都很高，實施的時間和范圍都需要且難以界定，實施往往都是由外部公司進行，需要考慮合約及交付后的維護，涉及多方面利益，需要眾多高級人才和企業高層參與，交付后的使用者絕大多數是企業職員，這些人員都需要進行培訓。

sap實施項目的復雜性和重要性，實施有很高的風險，要求我們必須對其非常慎重的對待，因此用分而治之來控制范圍和降低難度，逐步的完成。

其次，劃分為7個階段的邏輯，優點，缺點？

個人認為，這種劃分方法的邏輯是以時間軸為根本依據，將各主要任務所存在的時期作為一個階段。按照這種邏輯

phase 0是評估，該不該做，當前情形，成本，風險和收益，這一步主要決定權在實施公司；但是與其說做項目評估是對雙發負責，但是實際操作上往往會忽略于此，也就造成了在項目實施后，設備和顧問不能及時到場或者因為各種外在因素，耽擱項目進度。

phase 1當決定要做的時候，就準備為投標做準備，實際上就是在做項目計劃，包括了當前狀態，項目范圍，策略和預期的效果，需要投入的各方面人力和物力，項目組的架構，可能存在的風險和技術問題，如何規避或者克服等等，最終簽訂合約，這是由雙方達成的；而且一般在項目準備階段，在組織結構的確定上，更是要讓一把手牽頭，關鍵用戶盡量全職。

phase 2 就開始協助企業進行業務重組(BPR)，在這一點上，自己想說點廢話，記得自己曾經在BPR項目和ERP實施項目上具體做什么分不清楚，所以要說明的是：

ERP咨詢首先是一個管理咨詢，他要分析企業的商業模式，提出改進方法，這些是管理思想的體現；ERP咨詢然后才是一個IT咨詢，它提出信息系統是如何支持這個模式。管理是思想，技術是工具。ERP真正價值，一方面是信息技術本身的價值，另一個則是ERP中沉淀管理思想的應用。所以最終而言，ERP是支持管理的工具。一個脫離管理的ERP咨詢，會變成為技術而技術的咨詢，ERP項目會變成用工具而用工具的的項目；這種項目是比較難成功的。從咨詢工作的內容和性質出發，我們可以有一個類似金字塔型的構架，從頂端到底層分別是：戰略咨詢，管理咨詢，流程咨詢，產品咨詢，IT咨詢。在這幾個環節當中，各有側重，對于一個完美的模式而言，當然應該是結合實際情況，自頂而下開展工作，例如有清晰的企業發展戰略，從而得到合理管理模式，并且有相應的業務模式與之適應，通過SAP或者其他產品是其固化下來，并且在計算機系統當中實現。平時我們所說的ERP實施項目，一般會涉及到流程，產品和IT。所以，BPR是為ERP成功應用掃清流程路障的，因此BPR可以推動ERP的順利實施；另一方面，ERP其實也在改造著BPR，基于不同構架的ERP軟件需要有不同側重性和針對性的BPR與之相配合。

說了這么多廢話，接上文，BPR之后繪制主要的業務藍圖，這個業務藍圖決定了未來相當長一段時期企業是如何運作的，包括企業架構和流程，并且要求sap輔助去實現，所以會考慮到企業的戰略，并兼顧sap的功能，以及是否需要定制開發或者引入第三方系統來配合，這一步非常重要，需要實施公司和企業共同完成。由于SAP的界面甚至說操作，確實在中國有點水土不服，所以往往二次開發是針對于報表來講，不過隨著中國的市場越來越大，SAP也會針對中國做出改變。

phase 3 就是要配置sap測試環境去實現這個藍圖，包括數據轉化，環境配置，流程文檔準備，測試，最終用戶手冊準備，這個主要是由實施公司去完成；

phase 4 在投標準備的時候，做的是整體的一個項目計劃，當項目已經實施到中后期了，需要對至關重要的階段根據當前的情況制定更加完備的實施計劃，就是為上線和以及可能遇到的問題，如何規避做計劃和準備。因為下一階段的實施會直接的影響到企業的運作，這一階段要解決的問題是最終用戶的培訓，系統如何切換，問題如何反饋和處理，以及相應的多套后備策略，甚至需要考慮如何將新系統切換回原系統。計劃應該根據企業的需求制定，最終遞交企業決定何時或者是否進行；

phase 5 開始上線，這一階段主要任務是，舊系統下線，新系統上線，但是往往在國內實施過程中，要有1到3個月新舊系統同時運行，再逐步做新老交接；舊流程作廢，新流程啟用，在這一點上也是要有一個適應過程，尤其是前期沒有做BPR，又在項目實施過程中發生了部門變革的；其余還要完成上線的報告，合約完成的確定等等；

phase 6，上線之后，企業開始正常運作，對實施公司來說，主要是后續的跟蹤和服務，確保系統正常運行，升級等等。此時發生的問題，基本上要現場解決，做到沒有問題積壓

這樣劃分，優點是時序清晰，便于計劃制定和按部就班的執行。缺點是實際的組織和實施比較復雜，各階段的劃分難以界定且有反復，實際的執行并不理想，計劃和實施往往相去甚遠，但是作為學習整個項目過程而言，卻大有裨益。

項目準備(Project Preparation)

在決定要參加競標的情況下，實施公司將為競標做準備。因為我認為不是說你做項目準備就代表這個項目就給你做了，就像找工作投簡歷和自薦信，給心愛的人寫情書一樣。這一步直接決定公司是否會有一個大單，以及這個大單給公司帶來的是名利雙收還是官司連連，當然有些行業的實施方是內部決定的，這個另當別論。有人期望企業實施失敗后把門牙往肚里吞，這種想法不提倡也非長久之計。所以項目準備非常重要。

項目準備決定了項目實施的成敗，良好的項目準備需要充分的前期調查，溝通和分析，需要明確的定義當前的情形，需求，目標和實際的差異，明確足夠詳細的實施計劃，需要投入的人力物力，以及管控(范圍，品質，風險評估)，尤為重要的是，應該和客戶充分的溝通，得到客戶高層對項目的充分支持，合作，從而達成高度的共識。尤其重要的是要得到高層的全力支持，因為ERP項目是一個領導層的項目，如果一把手不支持項目，那么接下來的項目可以說是無法開展。

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業務藍圖 (Business Blueprint)

這一階段，針對sap實施項目的特殊性，特別的強調了企業流程再造和業務藍圖規劃這一步驟。業務流程清單和企業組織架構是兩個關鍵要素，基本上概括了企業運作。注意到要成功地識別企業的流程和架構以及需求，并且恰當的定義，需要劃分為調查，研討，總結等階段。就是說，從業務流程的重組這個角度來說，需要考慮到的是企業的需求，必須和企業充分的溝通，深入理解企業的實際運作，然后才能得到準確當前企業流程和架構的概貌。在此基礎上，才能根據企業的需求和當前的概況提出新的架構和流程藍圖，需要與企業的相關人員進行充分的討論，以便進一步的就企業的架構和流程達成共識，降低變動帶來的風險，并得到最大的支持。

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藍圖實現 (Realization)

大量的工作都是該階段和之前的階段完成的。在第一階段的評估中，確定了是否應該實施，如何實施和主要風險等，在第二階段項目準備中定義了目標，范圍，計劃和策略等，在第三階段業務藍圖對企業架構和流程進行充分分析識別和定義，并進行流程再造。在第四階段則需要完成系統開發和測試，詳細的流程程序手冊，構筑就緒的生產環境。可以看出，到此該階段為止，大局已定。

一般而言，用戶的業務流程程序和接口的定義，系統需求分析和開發和配置應該是最關鍵性的工作。只有良好的用戶業務流程程序和接口，才能確保藍圖實現和流程優化的目的。系統對此的分析以及開發則是實現這種要求的物質條件。

就風險控制而言，測試計劃和準備就緒的生產系統是必不可少的。

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最終準備(Final Preparation)

最終準備階段主要的工作是制定恰當評估標準，評估是否能夠上線，確保無未決突出問題存在，準備過渡的中間程序，包括應急計劃(如上線失敗恢復原有系統)。

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上線和支持(Go Live and Support)

將系統從生產前環境導入到生產環境；構建生產系統支持；使業務流程正式生效；確保系統良好運行；正式結束項目；關鍵交付；生產支持系統有效性報告；生效的業務流程；品質檢查清單；是否有一個穩定可靠的生產支持系統就緒；事務是否能夠正確地更新表和文件；財務和數量是否定期對帳，與舊系統對比是否合理；合同和道義的任務是否都已經滿足

總結

以上是生活随笔為你收集整理的SAP项目实施阶段的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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