為什么現在全社會都開始關注企業的數字化轉型？企業數字化轉型的本質又是什么？數字化和信息化有什么區別？數字化轉型會給企業帶來什么價值? 各類型企業如何參與到所在產業鏈的數字化轉型中？

近日，上海比升技術CEO、原阿里巴巴中間件首席架構師鐘華受正和島之邀，通過直播的形式分享了他對數字化浪潮的思考和實踐，并通過對話的方式，與正和島投資總裁、創始合伙人陳里探討了企業關心的數字化轉型路徑等問題。以下為直播實錄：

數字化轉型給企業帶來什么價值？

近兩年，無論是國家政策層面，還是大家從日常工作生活感知的層面，數字化都是一個熱點的話題。

據麥肯錫公司的研究顯示，只有不到30%的企業的數字化轉型取得了成功。很多企業都不理解數字化轉型的本質是什么，數字化和信息化有什么區別、數字化轉型會給企業帶來什么價值。

談及如何進行數字化轉型，很多企業依舊嘗試去定義數字化、判斷其成功與否，這些因素并不重要。我們要看為什么社會各層面都認為數字化都是大勢所趨，在社會發展的整體趨勢下，從企業內部和外部的因素來剖析企業數字化的本質原因。

信息化時代是從90年代中期到2015年，這20年時間，這個階段需求充分釋放，社會消費升級。外部需求有四個很明顯的特征：客戶需求明確、供小于求、市場需求變化慢、信息不透明。

當時這些企業只要追求最大的產業效率，因為企業生產的產品一定可以賣出去，所以沿用著100多年前弗雷德里克泰勒的流水線作業，讓企業管理和工作流程標準化、規范化。因此絕大多數的企業產業鏈路沒有閉環，銷售數據和消費者的數據很難反饋，企業也不必要把握消費者的真實訴求。

當時的企業組織內部更加強調職能導向，企業與上下游關系是交易關系，不會有更深層次的產業協同，企業（品牌商）與銷售渠道是強管控關系。所以這時企業IT職能定位非常清晰，主要通過信息化的方式來支持業務，比如電商、管控型ERP、流程化（OA、MES、DMS、CRM）、應用集成。當時做這些系統的本質，都是為了企業的標準化、強管控，更好的發展。
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誰在“逼”企業數字化轉型？

隨著移動互聯網發展到了數字經濟時代，一個維度是，企業面臨外部市場因素發生了很大的變化，最大的特征是市場需求模糊多變，也就是企業現在面臨所謂的VUCA時代（易變性、不確定性、復雜性、模糊性），我們很難保證把一個商品做到爆款就賺到足夠的利潤，這給企業如何更快把握消費者需求，提供更好的商品就提出更高的要求。

另一個維度，在社會整個供需關系層面，我們明顯可以感受到正在處于供大于求的層面，大量的庫存積壓和產能過剩。

2016年中央經濟工作會議就提出，經濟社會發展特別是結構性改革任務十分繁重，主要抓好“去產能、去庫存、去杠桿、降成本，補短板”五項任務。但目前社會層面所謂供大于求并不是絕對的，消費者對極致性價比和高質量產品的需求依舊存在，所謂供大于求的是過剩、低效、高資源浪費的產能，近幾年國家層面的重要政策“三去一降一補”、“深化供給側結構性改革”等核心舉措就是為了解決這個問題。

同時，市場變化快而復雜，消費者信息的透明，一二線的百姓和五六線百姓的信息差幾乎是沒有的，市場反饋的閉環遠遠超過信息化時代。消費端信息透明的市場外部因素就反過來作用企業內部，反推企業要真正以消費者為中心，當前就連政府和國央企都在追求以客戶為中心。企業要更加快速、高效地業務響應、更高性價比產品、更優質服務體驗。

外部因素反推內部因素的變化，對組織力、戰略能力、人才提出極大的調整。

企業內部組織架構就要追求業務和技術融合創新，而不是將業務部門和技術部門進行人為劃分。比如企業內部組織，比如阿里、華為、海爾都在做技術融合的創新。企業與上下游的關系不只是追求訂單的交易，而是追求如何能夠產生產業上下游的更加高效的協同，真正提升產品品質，降低成本，給客戶輸出更高效的產品和服務體驗。企業與渠道之間不只是生意，而是共贏共生，大家如何以更緊密的形式保持步調一致，讓品牌統一對外發聲，提供一致的服務。

企業如何建設自己的數字化團隊？

這樣復雜多變的市場局面下，企業競爭優勢就是如何比你的競爭對手更快去做業務的響應和更快地做一些新的業務探索創新。所以反過來講，你需要有一種更高效的協同模式，或者更高效的企業底層架構來支撐你的企業業務快速創新。

所以今天我們看到有些企業已經開始說我們要做數字化戰略，要成立數字化團隊，然而數字化團隊在這樣一個時代背景下，它的職能定位是發生了一定變化的。我們如何去改變組織和組織之間、部門之間的關系，如何提升企業和上游之間的關系，如何改變企業與外部共享經濟形態上的這種關系，這是數字化團隊的核心使命和目標，

企業數字化團隊職能定位：

第一，?通過互聯網平臺思維（賦能、共贏、生態協同）和新技術實現更高效業務需求響應，真正通過技術能夠在生產要素效率提升和供給側效率提升上去發力，真正實現全業務鏈端到端的高效協同，也就是從產品企劃到消費終端的端到端高效協同，以用戶為中心，基于消費者需求來實時聯動整個產業的各個環節；

第二，?數字資產（數據、知識、算法）沉淀，企業未來的核心競爭壁壘是數據智能算法，基于場景、數據背后的理解和洞察，企業可以花更低的成本去解決或者達到更優的效益。

第三，?真正提高企業韌性。一家企業如何能夠在外界打擊中基于自身的能力沉淀進行反彈，這個韌性我認為不單單是今天的企業文化，其實還是在數字建設底座資產的建設層面上，是不是沉淀出了企業真正有價值的資產。

所以數字化轉型的本質，不在于到底采用什么技術，如果解決的還是點狀的問題，我認為這還是信息化。企業真正的數字化轉型，首要是思維認知的變化，有沒有通過全業務鏈的視角去看看今天企業的發展，從全局來提升效率和價值，提升產品品質和服務體驗，真正以消費者為中心來實現全業務鏈條的高效聯動和數據驅動，摒棄之前強管控、標準化的系統建設模式，以一種賦能、開放、生態協同的方式來構建數字化系統，實現真正轉型升級。? ? ? ??

什么企業適合建產業互聯網平臺？

過去20年，早期的BAT包括今天我們看到的今日頭條、美團、滴滴，包括新興的一些互聯網公司，改變和推動了消費者的需求。但與此同時，上游的生產制造環節或者說供給側，過去100年的產業結構并沒有發生本質變化，這就造成了“人民日益增長的美好生活需要與不平衡不充分的發展之間的矛盾”，?所以在2017年國家提出深化結構性改革的舉措，蘊含著“產業互聯網”是唯一解決社會矛盾的最佳方式——實現從產業上游到終端銷售整個全產業鏈貫穿之后，實現供給需求兩側動態均衡的目的。

早在2014年就有人提出構建產業互聯網平臺，當時發展的路徑，基本都是B2B的電商交易平臺，實現企業和企業之間的采購，基于平臺信息撮合和信息透明的基礎上，然后再做交易的撮合，最后提供相應的供應鏈服務。

這條路從結果來看，第一是這樣的平臺并沒有本質上推動或改變原有產業格局，第二是沒有足夠的用戶粘性，只是做交易類的業務，給入駐企業沒有帶來更大的價值。

產業互聯網平臺發展的本質，一定是演變成一種新型的產業格局和形態，意味著整個產業在一個平臺上實現全產業鏈貫穿后，演變出一種新價值鏈的重構和新商業模式的創新。

因此產業互聯網的有三根核心支柱：產業能力、技術能力、金融服務。不只是傳統產業和科技公司要做，金融銀行企業對產業平臺也有極強的訴求。2C端的消費金融基本已經被互聯網公司壟斷，銀行機構只是資金提供方，接下來金融企業核心的出路就是2B的中小企業。

政府也要求我們的金融機構以更大的利益力度或者說能讓利給中小企業，實現當前比較緊迫的產能升級和相應的高質量的需求轉換。但銀行的痛點問題在于，貸款10萬和貸款100萬，盡調成本基本沒有差別，這就帶來盡調成本和壞賬率之間如何平衡的問題。

我們要知道，去年銀行對小微企業貸款的壞賬率高達5.9%。如果今天產業平臺上能夠實時體現出一家企業經營狀況的時候，銀行就可以基于產業平臺的數據來做動態的信用模型，精準、定向地貸款，不僅大大降低盡調成本，還提高了金融服務鏈路的整體效率水平。

今天我們說產業互聯網平臺，其實它會是一種創新型的技術集成服務平臺，我認為移動互聯網公司很難做產業互聯網平臺，太多人想做平臺，這就要解決一個核心問題，也稱之為價值撬點——你做了這個平臺之后，到底別人為什么要上你這個平臺？

產業能力一定不在互聯網公司，而是在今天各行各業的骨干企業，甚至是一些龍頭企業的基因里。這一類企業在過往很多年沉淀了很好的產品能力和產業價值，然后以一種平臺化的方式和架構能力，構建他們心目中所需要構建的產業生態。如果沒有這樣的產業能力沉淀，再好的理念，再先進的思路和模式再創新，其實都不足以構建產業平臺。

產業互聯網一定由產業中的骨干企業牽頭建設，以共享經濟的方式提供給產業生態中廣大的從業者使用。通過從整個產業鏈角度的資源整合和價值鏈優化，降低整個產業的運營成本，提高整個產業的運營質量與效率，并通過新的產業生態為客戶創造更好的體驗和社會價值。

對話：產業互聯網的南坡與北坡

在直播分享完后，鐘華與正和島投資創始合伙人兼總裁陳里進行了對話，下面為對話部分的內容：

陳里：如果把產業互聯網和數字化轉型比喻成登喜馬拉雅，有一批人是技術賦能型，從南坡上，有一批人是傳統企業家，從北坡上，兩者感覺難度挺大。能否兩批人在半山腰匯合，一起來登，會更順利些？

鐘華：是的，不過產業能力更重要一些，很多大型企業也成立科技公司來做這個事情，但是現在還看不到非常突出的案例，比升的定位是產業數字服務商，我們和傳統產業的結合，一起走得更快。

陳里：現在70%的企業在籌劃數字化，30%在實踐，數字化這條路很長。他們既渴望，又擔憂，是不是投入很大？投入沒有成功，會不會給企業帶來風險。

鐘華：不太認同，數字化沒有成功與否的說法，不斷實現戰略目標的過程，可持續的戰略發展，不是一個結果。為了換一個架構而換架構是不可行的，一定要從業務戰略發展的視角來做藍圖規劃，然后小步快跑的形式持續迭代，因為企業不會給2年時間來做數字化轉型，中間不產生價值，最好的做法是2-3個月為一個周期，在數字化轉型過程中，給企業不斷帶來新的商業價值。

陳里：傳統企業如何實現上下游企業的擴張呢？

鐘華：企業和上下游的協同是邁出產業互聯網的第一步，如果協同都協同不了，那談不上未來產業鏈更多的擴張。企業要了解產業的需求，或者自己具備哪些產業所不具備的能力，開放給上下游企業去應用，這樣別人才會上來。

總結

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