作為一名PM，你也許花了許多時間在學習如何提升產品設計，需求處理和戰略規劃的能力上，最后卻發現在這些高大上的工作最后都回歸到了溝通。

• 你開始向聆聽者講述自以為滿意的產出物（創意、方案或原型設計），告訴他們前因后果以及你在其中付出的努力。本以為大家會為你的縝密思考，嚴謹的邏輯以及智慧的預見鼓手叫好時，卻開始有人提出質疑甚至反對。
• 你堅持己見但卻使事情無法推進，你發現自己所構建的『完美的小世界』被打破了，你失望甚至憤怒，在知乎上搜索著諸如『領導否定了我的想法，執意按照自己的思路做產品怎么辦』或者『我想的開發都說實現不了怎么辦』這類問題的答案。
• 夜半抱起《喬布斯傳》，一遍又一遍的問自己，自己的堅持為什么換不來好結果，為什么仿照大神對所有人說 bull?shit 卻被實實在在的回敬回來。你輾轉反側想不通。

以上情景可能是許多PM都經歷過，堅持讓事情停滯，妥協又顯得自己毫無價值，許多人會處在這種尷尬的局面里不知所措。其實這種怪圈往往都是對自己和溝通對象錯誤的定位所造成的，是以自己為中心的本位主義思考。根據職責和工作內容來定義，PM往往需要在內部上下層級之間，發揮自己溝通的能力。面對不同的角色，要用不同的心態和溝通方式，如果能對溝通對象有較為明確的心理預期并從容應對，那么就不必在堅持還是妥協中糾結了，況且這兩者本身就是互補的。

內部管理層

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如果說PM常感覺會被一只無形的手控制甚至干預了工作，那么往往就是來自內部管理層，也就是領導。過去領導講營銷講戰略，現在要是不講產品講體驗就算落伍了，因為每個人都有相當廣泛的渠道獲取大量的產品及用戶體驗知識，也因各自文化背景等有不同程度的理解。這雖然一定程度上造成了相關知識的普及和產業的進步，但也會形成某種程度上方法和思想定式，成為沖突所在。PM和領導層產生的信息交集，大多出現在以下幾方面：

• 對產品發展方向的判斷（戰略層）；
• 對功能的規劃（產品層）；
• 對開發方式（時間，資源等）的限定（執行層）；

一款產品不僅僅要滿足用戶需求解決痛點，更重要的是能為公司帶來一條漂亮的價值增長曲線。PM往往代表前者，而領導更多考慮后者。角度的差異影響了功能和執行方式的制定，層級的差異影響了對事情的判斷。這些因素導致『沖突』常常爆發，比如：『領導想法太多，憑空要加XX功能』，或者『團隊要做一個功能，領導非不讓』等等。這時候PM夾在中間怎么辦呢？

涉及到戰略，方向層面的問題，PM最好接受，有些風景是PM所處的層面看不到的。承認領導做決策背后的依據是經過考慮的，也許他自己也知道某個決定不太現實或執行起來『幾乎不可能』，但背后總有你看不到的原因。比起堅持己見引起不快，不妨妥協去尋找可執行的『灰色地帶』，尋找能夠取得資源成本的最大化利用和最小化浪費的方法。涉及到功能，使用A/B Test來驗證領導的想法，或將其需求放在后續的迭代計劃中做時間上的『拖延』，也許有些你吐槽的功能在這個過程中，就已經被砍掉或被遺忘了。時刻記住，不論哪種方法重要的是行動，領導不是讓你來judge的，是來execute的。

管理層溝通關鍵詞：服從順應，靈活應對，及時執行

執行層

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主要指和設計/研發體系內人員對具體項目/產品/功能的溝通，也是PM常被吐槽調侃，甚至出現命案的所在。如果說和領導的溝通有較為清晰的上下級關系限制，可以相對『收斂』的話，那么和同屬執行層的同事溝通很容易產生矛盾。和第一部分一樣，我們先列出PM和執行層的信息交集：

• 業務的理解和實現理念；
• 功能/需求設計的合理性；
• 具體技術（開發/設計）的交流；
• 在研發過程中額外的表述。

不管有多少種關于PM和XX師的撕逼問題，都可以歸結為以下幾方面：在自己所在的領域里基本功不扎實，邏輯混亂，導致團隊耗費了精力和時間；在其他人所在的專業領域里，影響或干預了他的工作；擺錯了自己的位置，以命令的口吻進行交流造成對方心里不平衡。

一個有向心力的PM在溝通時，首先要給予對方足夠的尊重。這種尊重體現在認真地傾聽和細致的思考。對方從所處的專業領域進行的理解一定有其道理（這里我們先不考慮因私人恩怨造成的有傾向性的判斷），給對方表達的機會，聽過后再做判斷。堅持己見絕對是分節奏的，若一上來就固守自己的想法，一副『我決定的事情誰也不要干預』的態度讓人覺得固執自大；但要在充分溝通后再表露堅持傾向會讓人多幾分考慮周全，權衡利弊的印象。從設計/技術轉成PM的人，很容易有再回到操作者的思維。除非遇到阻礙進度的難題需要發散思維，否則不要對著屏幕指指點點，調整個像素改變個循環等等，這樣很容易讓人發飆，出口你行你上這種計劃矛盾的言語。

如果你發揮了所有個人魅力，運用了所有的專業知識，動之以情曉之以理依舊無法觸動XX師卻又無法施暴的時候，先放棄不必要的堅持和固執，尋找一些共同點并將有爭議的部分按各自的想法分批處理。他說不能實現的：能實現到什么程度；他說業務邏輯有問題的：在哪個節點出現了分歧，這樣做是否真的更好，記下問題和圈內朋友交流交流；他說實在做不完的或有嚴重拖延的：卡在了哪些功能上，這些功能是否必要和緊急，能否重新排定優先級，砍砍功能減減負。在思想上，行動上給對方留一定余地最后形成對事情的推動，這是妥協的意義。

執行層溝通關鍵詞：情感和專業的尊重，尋找共同點，推動力

最后，你還需要具備富有彈性的自我修養，因為在面對面溝時的尷尬甚至火爆的局面中，道理和方法并非決定因素。第一時間的情緒控制和換位思考是運用方法的前提。還有就是，你要具備令自己足夠自信的專業素養，不要讓你的堅持最后淪為笑柄。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的产品经理在工作中如何进行沟通的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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