嘉賓介紹

胡實，peopeo飄飄人項目總監(jiān)，北京大學碩士學位。提出UI設計與產品設計是用戶運營之本的行業(yè)理念，參與負責公司奔馳、ihealth、聯(lián)想、中國平安、太平、華安保險、博時、廣發(fā)、華夏基金、雅座、慕思、金風科技等服務項目。

多年的經驗與打磨塑造了他對企業(yè)業(yè)務的深度服務以及開拓創(chuàng)新方向的基本素養(yǎng)。他表示：“設計改變生活”這句話聽上去很文藝也很有情懷，但實際業(yè)務中，設計師并沒有想象中的那么美好，我們并不是藝術家，但更像是用不同的視角去思考行業(yè)、揣摩用戶心理變化，把商業(yè)和藝術融合的綜合體。

Q1. 新項目立項，項目經理需要做哪些準備工作？

簡單的來說，分為如下幾個步驟：

1. 明確項目類型。具體是做什么事情，需求方是誰，目的是解決什么問題；

2. 該項目中可能所涉及的部門。一個項目中的需求方和實際需求方以及連帶會受到影響的部門都會有哪些，潛在的問題是什么，需要提前提出來；

3. 資源調配。時間、人力及角色是否夠用都是在項目項目風險控制計劃中需要考慮到的；

4. 項目說明書把要做的事情描述清楚。也可以讓各角色的人明確自身職責，并且還需計劃每件事的檢查結果情況；

5. 項目周期計劃表。拆分需求，拆分功能模塊，分配到人，關聯(lián)前后任務關系，明確里程碑事件，掐死deadline時間；

6. 好了，可以找大家開項目啟動會了，注意要對需求變更進行管理！

Q2. 一個項目中該如何把控項目時間，控制項目進度？

1. 解決本質問題：產品邏輯的問題

說一千道一萬，其實就是產品邏輯是否理清，是否經得起推敲，是否經得起反問？內心默數(shù)3遍，再去推敲一次，做到知行合一，擲地有聲。

2. 解決主要問題：人的問題

在確定立項文檔時，要保證團隊的目標、期望是一致的，這樣在推進起來才能省時省力。

3. 解決次要問題：版本控制問題

版本控制對于產品發(fā)展方向來說尤為重要，通過版本控制能很好的去分析之前版本的優(yōu)缺點。

Q3. 在項目進行中，如何把握項目存在問題和進度?

1．按功能實現(xiàn)，而不是按架構

2．按功能價值實現(xiàn)，而不是功能難度

3．持續(xù)集成

4．代碼重構

5．代碼復查

6．分離需求與GUI設計

7．構建自動化冒煙測試

8．將加班放在上線前的階段

Q4. 對于一個長期項目，你有哪些定義項目目標的好方法？

生活中有無處不在的項目，而項目管理也不僅僅只適用于工作中。生活中的項目更需要好好的去管理。曾經經常聽到抱怨說想做項目管理，但是沒有機會。其實大可不必如此焦慮。從生活的瑣事開始，把它當做一個項目努力經營。慢慢的你也會有所收獲。

Q5. 項目管理過程中怎樣處理項目delay？

1. 分析項目延后的原因以及延后對項目的影響程度。

2. 如果能通過趕工完成，可以安排加班趕工，并分析趕工帶來的對成本和質量的影響。

3. 若延后較為嚴重，求助領導協(xié)助。

4. 總結經驗教訓。

5. 調整項目計劃，并進行審批。

Q6. 項目經理管理如何管理項目的成本？

(1) 收集項目所需要的所有資料，尤其要主要項目范圍。

(2) 項目的進度控制。項目進度是項目的生命之一，超出了項目進度，就會涉及到罰款條例及客戶產品的需要。

(3) 項目質量。項目質量也是項目的生命之一。

(4) 人力資源。如果沒有一定的人力資源，進度出不來，也是一種成本浪費，或者過度使用資源的浪費。

(5) 項目更改。做好項目的歸檔工作是很重要的，可以規(guī)避一些相類似設備相同錯誤的發(fā)生。

Q7. 項目啟動后客戶要求壓縮工期，項目經理應該如何處理？

首先，項目經理應了解這種要求的合理性和必要性，如果甲方確實有充分和充足的需要，再進行如下工作：

1.組織項目團隊認真分析趕工的可行性，如果可行，詳細列出趕工所需的所有先決條件；

2.列出趕工過程中乙方應提供的必要支持，比如所需資料的提供，進度款，往來文件的批復等；

3.必要的商務談判是需要的，甲方雖然提出不增加成本，但應該可以從甲方獲得額外的傾斜和補償，比如再有項目，優(yōu)先考慮等。

Q8. 如何在項目沒有上線前快速的驗證出項目的可行性？

驗證可行性一定是從需求自身是否滿足了用戶真正的痛點，可以從如下幾個方面分析：

1.需求如果不滿足用戶會怎么樣？

2.用戶是否愿意為之付費？

3.使用場景的變更會使需求對用戶的影響變化嗎？

4.是否滿足馬斯洛需求層次？

Q9. 產品開發(fā)項目組中有多名成員，根據什么標準進行項目獎金的分配？

根據他們在項目組中承擔的不同任務，按工作量、難易程度、起到的作用等三項指標，進行排序。

Q10. 以業(yè)務為主的項目，和以產品為主的項目最大的區(qū)別在哪里？

業(yè)務導向一般中小公司，比如說傳統(tǒng)公司、硬件公司、管理軟件等等，而產品導向為運營型移動互聯(lián)網、物聯(lián)網數(shù)據公司，共享類、電商類以及金融類等天生平臺戰(zhàn)略型公司。

Q11. 項目管理有哪些方法？不同的項目適用的方法有哪些區(qū)別？

任何管理，從本質上來講，都是管人。一個項目能否順利完成，要看項目組的成員是否有一致的目標，并且愿意為這個目標主動去付出，直至項目完成。具體方法分為以下幾步：

1、項目開始要樹立目標

2、布置工作要明確要求

3、做一個主動推動事情的人

4、會互相尊重

5、開放式交流

6、幫助團隊成員成長

另外，作為第一責任人要主動思考原因，鼓勵成員互相分享心得，把自己的經驗與他人共享，共同成長。

Q12. 有哪些項目管理工具可以滿足跨部門或跨團隊的項目進度管理？

我平時用的主要有Oracle Primavera P6、MS Project、Tower、Worktile、Teambition、藍湖。

Q13. 項目經理對于項目管控有哪些成熟的方法論？

系統(tǒng)化地與項目管理理論及產品要求融入到具體的操作實踐過程中。具體包括以下主要內容：

1.項目過程控制階段劃分：通常需要考慮兩類過程，一是按照項目的管理過程，對項目過程進行階段劃分；另外是按照項目的技術過程，將項目過程進行階段劃分。企業(yè)的業(yè)務流程，主要關注項目的管理階段劃分，而項目經理執(zhí)行和管理項目時，必須將項目的管理階段和項目的技術階段劃分結合起來，進行項目管理。

2.階段輸入和輸出：包括數(shù)據和信息、計劃和報告、風險及可以交付的成果等；

3.過程控制：包括工作流程，工作方法、操作規(guī)則和作業(yè)指導；

4.角色職責：在實踐中，項目管理職責，不能簡單歸于項目經理一個人，而是由一組角色共同完成，包括職能部門和角色對項目階段和實施步驟的貢獻。

Q14. 項目經理如何提升自己的專業(yè)水平？如何突破職業(yè)生涯的瓶頸？

項目經理的成長過程大概經歷這么幾個階段：

第一階段：由其它崗位轉做項目經理，通常有一定專業(yè)背景，并且有良好的溝通能力的員工容易獲得機會。這個階段的項目經理往往還帶有濃重的原崗位習慣和思維方式，計劃和控制意識還不強，缺少風險管理意識，團隊領導能力不足，凡事喜歡親歷親為。項目是否成功，那就看運氣了。

第二階段：計劃和控制意識逐漸增強，并且有一定的風險管理意識；開始主動做溝通和協(xié)調工作，能主動向項目組成員指派任務；對整個項目有一定的掌控能力和決策能力；項目的成功率比較高。

第三階段：隨著對項目管理工具和技能的熟悉，以及對跨部門流程和知識的掌握，比之最初，已經具備比較強的計劃、組織和控制能力，很強的風險管理意識。在項目團隊里已經樹立了一定的威信，具有很強的決策能力和解決問題的能力，獲得管理層的一定信任。可以獨立承擔項目管理工作，項目的成功率明顯提高。

第四階段：對專業(yè)知識、公司流程、項目管理的工具已經非常熟悉，已經具備帶其他初級項目經理的能力。能做出非常完善的項目計劃并且能夠準確把握關鍵節(jié)點，有很強的風險管控能力。不僅在項目團隊里，在整個組織里都有比較高的認知度，管理層非常信任，常常被委以重點和關鍵的項目，項目很少“著火”。能對公司的管理流程和工具能提出比較有建設性的改進意見和反饋，能與客戶建立良好的互動合作關系。

第五階段：能制定恰當而完善的項目計劃，無論項目大小、復雜程度高低，總能在恰當?shù)臅r間做出恰當?shù)臎Q定。幾乎沒有計劃之外的事情發(fā)生，即使發(fā)生計劃外的事件也能合理處置。能調動公司一切可能的資源完成項目的目標，能影響管理層的決策。對公司的管理流程和組織架構具有權威的影響力。能與客戶建立起互惠的合作關系，獲得客戶的高度認可和信賴。到了這階段，就可以等著中、高層管理崗位的機會了。

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總結

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