本文為PMCAFF專欄作者John西瓜出品

第一章

產品經理概述

什么是產品經理

官方解釋：產品經理是每個產品牽頭人，在市場營銷部，對某個產品在公司內的盈虧負責，并為這個產品的運作去協調所有的人，并充分地協調這個產品的所有運作環節和經營活動。

一般來說，產品經理是負責并保證高質量的產品按時完成和發布的專職管理人員。他的任務包括傾聽用戶需求；負責產品功能的定義、規劃和設計；做各種復雜決策，保證團隊順利開展工作及跟蹤程序錯誤等，總之，產品經理全權負責產品的最終完成。另外，產品經理還要認真搜集用戶的新需求、競爭產品的資料，并進行需求分析、競品分析以及研究產品的發展趨勢等。

在John個人的想法中，產品經理是萬金油的角色，在每個成長軌跡，我們著重解決的內容并不同，也許我們在新人階段，需要去思考的是具體某些功能的流程、原型怎么畫，如何寫好文檔，后面就更多的去思考為什么要做這些功能，功能歸屬于哪些模塊？模塊的整體結構以及產品用戶洞察（包含用戶畫像和用戶行為）和對應的運營策略。

可能你們的疑惑就來了，工作年限和職稱是否是成立的？這個只是說普適性哈。并不是一定是醬紫的。比如下面騰訊和百度的產品經理能力模型。同樣也說清楚，每個階段重要的事情是什么？在John看來，產品經理的職業規劃就是善于把控用戶從落地產品的執行到產品全生命周期的整體思考。

John原來輸出過產品經理工作流十步法：“了解業務→產品模塊整理→需求池（功能整理）→梳理版本計劃→功能導圖→功能流程圖→原型設計→PRD文檔→產品評審→開發→測試上線→數據分析→產品迭代”，也就是產品經理在整個項目周期中都是需要承擔最主要的角色。每個環節出問題，肯定都是產品經理的鍋。鍋的大小取決于你造“鐵”的多少。當然產品經理也不能直接執行開發、運維等工作。就需要產品經理和項目組的伙伴達成合作共識。

在產品的生命周期中，產品經理應該如何做呢？具體一些的職責又是什么？在說這個之前先想梳理一下大家的思路：有的東西是產品經理的份內工作，是職責，而還有些東西只是產品需要了解的一些知識。比如我們都說PM需要了解一些交互，需要了解一些運營，但是并不代表PM就是做交互的。任何職業在扎實做好本專業工作的基礎上，對其他專業的知識和上下游知識的了解學習都是多多益善的事情。但是不可本末倒置。不能因為迷戀前端代碼而變成了追求代碼效率的人，不能因為迷戀UI的美觀而變成追求視覺效果的人。產品經理還是產品，產品經理根本需要做好的應該是：

1.產品布道者&戰士：公司的產品肯定是需要有個目標的。產品經理需要根據這個目標，規劃產品在不同時間，不同階段應該如何做。產品經理根據這些思路，決定了產品的很多大是大非的問題，比如目標市場是什么，目標用戶是什么，盈利模式是什么，甚至產品的氣質和風格等等...

2.指定產品計劃：按照版本整理產品計劃，也就是公司在某個版本需要做什么事情。下圖是John在做電商產品時給的產品路線圖，當然這個路線可以去根據公司的戰略規劃調整。我們有了既定的產品計劃（路徑），我們就可以有針對性的去梳理用戶的產品行為數據。

3.定于需求的可行性：

3.1.我們首先要去整理需求，需求的整理建議用KANO模型，一個好的產品需要滿足必備需求，期望需求，興奮性需求。需求優先級逐次遞增。

舉個例子（最近一直在看頭條的推薦算法），就從頭條的推薦機制來看KANO模型：

必備屬性：基礎性需求，理所當然的需求，也是用戶認為“必須要有”的功能。用戶想看的內容不一定要展示在推薦模塊，但是用戶通過搜索后可以找到。所以必備條件是要有內容。

期望屬性：期望功能，用戶覺得你該有的功能，沒有用戶可能會失望。用戶在推薦模塊就能找到自己想看或感興趣的內容

魅力屬性：用戶意想不到，你提供后能改善生活的功能，有了用戶滿意度會急劇提升。用戶進入推薦模塊時，立馬就能看見自己想看的優質內容

反向屬性：用戶根本都沒有此需求，提供后用戶滿意度反而會下降。用戶長時間瀏覽某一內容后，就默認用戶特別喜歡看這類內容，給用戶推薦的內容全是此類內容。表面上看是滿足了用戶的需求，但實際是由于推送內容過于單一。時間久了用戶會覺得很乏味，會影響用戶體驗，嚴重的可能會導致用戶流失。

由必備需求到期待需求再到興奮型需求的整個過程用戶需求被滿足程度越高，對應的內容推薦系統也越來越完善，由簡單的內容分發系統到基于興趣的推薦系統再到基于興趣和歷史行為推薦系統。

3.2.辨別需求的真偽：我們在辨別需要的真偽時。首先是用戶想要什么需求，有時候需要往往是天馬行空，具備獨特性。那么產品經理需要將用戶想要的需求轉化成用戶需要什么需求。但是在判別需求的真偽時，我們需要注意的是：

A.我們不僅要知道目標用戶想要什么。我們還需要分析用戶真正需求的是什么。

B.我們聽到的、看到的未必都是真的。

4.產品建設：比如說我們在做數據產品時，我們需要清楚數據產品能夠給公司帶來什么？數據產品的定位是什么？所以這個是產品經理在前期需要去思考的。在大數據時代，數據的價值越來重要，更多的企業希望能夠通過數據驅動業務發展，在這個大背景下，數據產品的作用也越來越大，它會讓每個想基于數據做決策的人能夠更高效的獲取自己想要的數據，并且讓決策更正確和科學，促進業務不斷發展，這也是數據產品的價值與定位。

5.支持市場及運營：我們在從市場和運營的需求過來時，我們需要提供哪些產品方面的支持，運營為什么這么做？通過產品功能怎么達到更好的運營效果。

6.產品評估：產品評估貫穿整個產品生命周期，產品經理需要去評估產品是否可以做？

產品要解決什么問題（產品價值）

為誰解決問題（產品價值）

成功的機會有多大（市場規模）

怎樣判斷產品成功與否（度量指標和收益指標）

有哪些同類產品（競爭格局）

為什么我們適合做這個產品（競爭優勢）

時機合適嗎（市場時機）

如何把產品推向市場

成功的必要條件是什么（解決方案要滿足的條件）

這些問題思考清楚了，其實更多的就是產品本身的呈現了。

7.內外部利益相關者的溝通：產品本身涉及到項目對接伙伴的時間成本，項目成本以及產品上線后推出市場受眾的喜好程度，產品經理都需要從中斡旋。

以上7點都是產品經理在產品生命周期中所承擔的職責。也許從0-1的產品如果鍛煉了產品經理對于內部需求的把控，從0-1產品的成功就是產品經理對于市場有了更深層次的理解。納悶針對于產品經理的職責拆分后，可以推斷出產品經理的技能樹：

做好一個產品經理需要掌握邏輯思維的拆分和合并，不僅僅包含功能邏輯，還有整個產品迭代的邏輯；

產品經理是生孩子的，所以產品經理最熟悉自己的孩子，針對于養孩子也應該提出自己的建議和思考；

優秀的產品經理執行力應該是非常出色的，對于文案、設計的思考、和技術的溝通也應該做到游刃有余，得心應手。

總之：產品經理就是幫助團隊（和公司）發布正確的產品給用戶。這個正確的產品在John看來就是：從可用->易用->好用。

第二章

產品經理如何更好和團隊共融

想要知道產品經理如何更好和團隊共融并產生強力催化劑，這個就需要非常熟悉項目組的其他伙伴的工作職責和內容。靠附在產品全流程管理來說怎么更好的串聯起來呢？請看下圖：

在需求池階段：產品經理一方面從外部需求（包含市場的分析、競品分析和對應的數據分析等）和內部需求（產品規劃類型需求和運營需求以及用戶需求等）來梳理完成的需求池并拆分版本迭代計劃；

在需求概念化階段：此版本實現的產品目標、后續的產品計劃以及產品策略是什么？為什么要分為這些版本來迭代？同時需要思考產品版本與品牌之間的銜接和遞進關系，通過產品評審后，到了需求原型化階段；

在需求原型化階段：需求的細分，版本功能的設計，行為產品需求文檔（PRD）和對應埋點數據需求文檔，同時需要和UI、UE溝通，遇到了需求變更怎么辦？以及功能版本對應的用戶深度研究，最后通過功能版本評審、UI評審和技術評審確認開發周期和產品上線周期；

在需求技術化階段：也就是產品開發階段，產品經理需要去針對于產品開發中突發的問題，比如在功能實現上可能技術有更有的解決方案，那么需要去評估實現的難度和時間，可能會有bug問題，需要去和測試進行復測并形成buglist給技術反饋。直至上線后的產品驗收；

在產品商品化階段：也就是產品上線后，針對于銷售的培訓，下步的迭代計劃，運營給出的運營營銷策略，同時對于品牌的放大化也需要去明晰目標和建議；

當經過一段時間的上線數據反饋，其實迭代又是重復前面6步了。

上面的每個階段產品經理從中怎么去串聯和把控，從需求最后怎么到產品上線？時間線是怎么樣的？這時就體現出來產品經理是萬金油的角色了。每個階段都離不開產品經理，從產品的戰略計劃到最后的商業分析評估，涉及到產品經理和其他伙伴的互補性。

在產品計劃階段：產品經理需要和市場運營伙伴一起去制定市場如何推廣，怎么去營銷？

在產品定義驗證階段：產品經理需要去通過用戶研究去梳理用戶畫像，同時和UI、UE協作為更好的用戶體驗做鋪墊；

在產品建造階段：產品信息架構的迭代和處理，項目推動管理同樣也需要產品經理和架構師、項目經理一起去制定的；

在產品評估階段：產品經理需要和老板一起去通過產品迭代路徑來梳理產品盈利模式和產品下步的策略。

所以產品經理雖然不是產品的ceo，但是是項目團隊的推動器。在團隊建設上主要分為：

激發創意

1.像咨詢師一樣，有著激發創意的流程與方法（頭腦風暴會議、商業模式畫布、移情圖等）

2.弄清楚每個idea的優點和缺點

3.匯集每一個人的idea來孕育出更好的idea

4.共同選出最佳的2-3個idea作為路線圖備選

設置節奏

1.權衡需求的優先級，設置每個季度的路線圖

2.確保路線圖的清晰一致

3.通過主持例會讓團隊了解目前情況，記錄好會議討論結果并郵件給大家

4.滲透到項目流程中，提供相應的支持

5.減少突發事件(Bug、 領導要求)對路線圖的影響

產品運營

1.分享公司層面與產品相關信息給團隊

2.盡快為將上線功能做充分檢查

3.協助新產品發布的準備

4.為用戶培訓做支持

5.跟進新產品在線狀態，及時優化和修復

6.對于新功能進行反思

7.基于現狀檢查路線圖

不要去試著抱怨你的伙伴，產品經理就好比于籃球運動的組織后衛和橄欖球的四分衛，是串聯核心，進攻是由他們發起的，保證產品運作的連貫性和高效性。所以每次信息的處理和傳達都應該精準。如果產品經理不能完整的表達事情的想法和觀點，證明產品經理不了解它。

產品經理幫助團隊的提前是能夠將產品上線后交互給用戶，前面也說過首先我們需要保證產品可用，通過產品持續的迭代，逐漸做好用戶體驗和功能完善，讓產品變成逐漸完美起來。

在產品上線的階段產品經理需要注意的是：

• 重視上線時間

• 清晰明確的定好產品驗收標準

• 做好產品的加法和減法

• 排定嚴格的優先級

項目組的每個人在表達想法的同時，都堅信自己是對的。這時候產品經理需要去驗證每個人的想法：

• 可能來自測試者或者活躍用戶的反饋

• 來自公司領導或者產品規劃的路徑是否和想法一致

• 來自競爭對手的產品迭代路徑等等。

總之我們需要和項目同事建立良好的信息溝通。

第三章

什么是正確的產品？

從整體情況上來看，是否抓住了用戶和市場的剛需，比如衣食住行。在針對剛需的基礎上，能否給用戶提供更好的便利，減少了用戶的成本和時間？在針對公司的層面上，我們能否通過自己的方案達到比現有的市面產品效率更高？能用較低的獲客成本達到較高的市場反饋？

那么針對于產品來說，產品經理如何去找尋更好的切入點？

需要從技術重合度和消費者重合度來方面去考量：

針對于市場上的產品來說，高技術重合度和高消費者的產品，我們應該去建立更深的壁壘，處理低復制性，功能的延伸和用戶的體驗應該更好完善。比如京東和天貓都是高技術重合度和高消費者重合度的，那么就需要建立更強的物流體驗，更多品類的拓展等；

高消費著重合度和低技術重合度的產品，細分領域不同，就是新的細分行業，比如天貓和盒馬生鮮，當然也有趨同性，但是專注更細分的品類延展就是擴寬新的產品線，在細分領域可以深耕；

對于高技術重合度和低消費者重合度的產品，應該快速進行市場擴張，得到更多份額的市場。

當然針對于新產品的切入，應該用SWOT分析法，針對于內部優劣勢和外部機會和威脅進行對應的處理。也許產品經理在制定計劃時會更加完善和得心應手。后面的文章將會進一步來拆解內容。

產品流程的閉環遠遠大于產品經理認為的正確的產品，只有通過不斷的驗證產品，找到產品和市場更好的匹配點和切入點，通過產品一步步的迭代驗證，在后續的驗證中才能被用戶所接受。在微信剛出來1.0和2.0時，無論從體驗性還是整體的功能角度上來看，遠遠不如其他社交產品，微信首先搭建的是底層模型，將社交底層打通，鎖著搖一搖和朋友圈的建立，才算建立初期壁壘，公眾號和微信紅包的研發上線，才算建立整體的閉環。

所以在驗證產品的維度應該從價值和成本上去考量。其中價值包含產品的中澳程度和用戶的滿意度，通過針對成本的驗證，重要性最高的最小可行性產品應該小步快跑、快速迭代，馬上去做；而針對于成本較大，相對來說價值不大的產品或者模塊可以不做或者放到后續在某些版本中去迭代。

那么在針對于小步快跑、快速迭代的過程中，體現的就是產品的敏捷性。前期通過競品分析、市場預估后，當產品雛形梳理后，用該快速啟動，demo的完成就可以去市場上快速驗證了。接下來就是快速迭代和復制產品體驗性相關的內容了。

關于產品敏捷開發是否應該更注重外部還是內部質量的問題，如果您是產品經理，應該比我更熟悉。產品前期的技術架構搭建相對來說比展示給用戶看到的更重要，展示給用戶看的只是前端頁面的跳轉，產品的技術架構隨著迭代的進行，不合理的架構往往會讓項目逐漸變得不健壯，在項目開發的過程中，需要進行技術升級和重構，對于用戶效率的提升也會大打折扣。

產品生命周期可以分為四個階段：種子期，成長期、爆發期和衰退期，在產品逐漸的迭代中，產品經理和運營需要從種子期原始用戶到爆發期的快速擴張用戶，一部分是劃分種子期所選擇的人群和產品本身自帶的用戶群體畫像要高度契合。另一方面，在產品過程中，我們需要針對用戶進行分析。

這個每個階段的軌跡就不再贅述了。就舉一個例子，教育行業的現在所處的階段在成長期，那么產品經理去規劃產品的時候需要考慮到用戶增量如何變成存量去思考解決方案。

那么怎么去收集產品模型對應的數據指標呢？

第四章

產品經理如何為用戶代言

怎么去為用戶代言呢？——清晰的告訴用戶，誰應該使用這個產品，為什么使用這個產品？這兒，就需要涉及到為用戶建模。用戶建模的本質就是三件事：

1.想用戶所想：需要我們站在用戶的角度去體驗產品，比如在可用性測試中，經常去讓用戶體驗某些模塊的路徑和邏輯。用戶在體驗的過程中能不能高效的解決問題就是一個根本；

2.理解用戶的問題和痛點：這里的去理解用戶的問題，實際上針對產品上線后，用戶在某個頁面上停留很長的時間，在既不操作也不退出的情境下，為什么需要停留這么長時間？是否遇到了什么瓶頸？那在用戶最后的數據條件下，產品經理應該給什么樣的呈現和反饋；

3.思考如何傳遞價值給用戶：給用戶正向反饋一定是通過產品去呈現的，功能的完整性，正確的引導，更好的用戶體驗……總之產品經理操作的每一步都是為了構建用戶畫像的完備性。

對于怎么將產品本身的價值傳遞給用戶。John的思考是通過AAARR模型去思考：

1.獲取用戶：那么怎么去獲取用戶？

①ASO應用市場推廣。

②利用種子用戶（專家或意見領袖）帶來用戶。

③媒體發布關于產品的軟文，提高產品的曝光度。

④與其他公司資源互換，取長補短。

⑤搜索引擎優化，百度關鍵詞競價推廣。

⑥激發用戶瘋搶稀缺資源，例如限時購買等。

2.提高活躍度：活躍度的定義取決于產品，有的產品只要用戶在指定時間內登錄或啟動一次就算用戶活躍。對于移動應用產品，用戶活躍度還有另外兩個關鍵數據指標：每次啟動平均使用時長和每個用戶每日的平均啟動次數。

提高用戶活躍度常用的運營策略有：

①構建用戶成長體系。

②策劃運營活動。

3.提高留存率：用戶留存率是非常重要的一個數據指標，留存率衡量著一個產品是否健康成長。

提高用戶留存率階段常用的運營策略有（提升用戶活躍的方法同樣也有效）：

①定義流失用戶，定義流失區間。

②采取用戶回歸機制，確定用戶的核心訴求。

③增加產品的興奮點。

4.獲取收益（轉化）：我們產品的價值需要運營來實現，這就涉及到我們怎么把我們的用戶轉化為我們的消費者，主要的策略有：

①制訂消費者能夠接受的價格。

②增加多種消費模式。

5.自傳播：自傳播是指用戶自發對產品進行口碑傳播。自傳播的數據指標是K因子（推薦系數），K=每個用戶向朋友們發出的邀請數量*收到邀請的人轉化為新用戶的轉化率。如果K>1，用戶群就會不斷增加；如果K<1，用戶群就會逐步的停止增長。

在自傳播階段，我們就要提高K因子，常用的策略有：

①分享邀請機制的制定。完善產品的分享邀請機制，通過分享邀請可以獲得更多的潛在用戶，要注意的是，我們需要給用戶響應的獎勵。

②口碑傳播，對產品進行創意推廣、事件炒作等。形成產品的相關話題，吸引用戶的眼球。

③增加產品的興奮體驗。有了超出用戶預期的尖叫點，用戶自然會主動傳播我們的產品。

當然在做產品的同時，我們也要關注用戶的情感體驗，這里推薦一本書《情感化設計》，在《情感化設計》中將設計分為三個層次：本能層次、行為層次、反思層次。

本能層次的設計：產品外觀、風格，給人的第一感覺

行為層次：泛指交互。也就是說一款產品用戶用著感覺是否爽？還是阻礙重重

反思層次（提升用戶粘度的關鍵）：情感聯系。一款好的產品能夠和用戶建立起情感聯系，能讓人產生共鳴。

總之，用戶很精明也很專一，當用戶真正在使用產品的場景中找到了共鳴，其實產品就成了。

額外聊聊幾點共鳴：

與50位技術專家面對面20年技術見證，附贈技術全景圖

總結

以上是生活随笔為你收集整理的万字长文重新解剖产品经理（内含大量图片）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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