本文為PMCAFF專欄作者里柳出品

本書涵蓋關于產品與數據分析的知識很豐富，推薦深入閱讀。

數據分析簡析

-轉化率和購買所需時間綁定的；二者相結合可以告訴你很多關于現金流的信息

-擁有足夠大的樣本，不用太考慮控制變量就能完成一個很可靠的測試。因為其他自變量對因變量的影響那個最終會被樣本數量拉平。

-數據證明因果關系

-找一個相關性，進行控制兩變量實驗并測量因變量變化（很難在實驗中控制輸入的一致性）

-對于非大型公司來說，不如使用多變量分析法同時對多個屬性進行測試。其原理為，用統計學方法剝離出單個影響因子與結果中某一項指標提升的相關性？

tips

-假設數據沒有噪聲

-要記住數據的歸一化？

-不要去排除數據的異常點

-在有些需要的情況下，也要排除異常點

-不要忽視季節性

-不要拋開基數去談增長

-要知道什么數據對自己重要

-不要設置太多閾值。倘若設置的閾值過于敏感，警報就會不停地聒噪，你也會漸漸開始無視各種異常

-將你的數據來源于其他來源的數據合在一起能帶來很多獨大的見解

-先暫且把噪音放到一邊

三種增長引擎：黏著式增長引擎、病毒式增長啊引擎、付費式增長引擎

用戶粘性是預測產品成功的最佳指標之一（衡量粘性最重要的K[I就是客戶留存率，流失率和使用頻率也是非常重要的指標）? 長期粘性往往來自于用戶咋使用產品過程中為自身創造的價值。（如:evennote)

-病毒傳播不僅要考慮傳播稀疏，還需要衡量是哪些用戶行為形成了一個病毒傳播周期。

-賺錢并不是一種增長的引擎，當你反過來把一部分營收再用于獲取客戶

長漏斗? ? ? ?一種分析方法，幫助你理解你最初是如何獲得客戶的注意力的，以及客戶從最初得知該網站到發生你所期望的行為的全過程

第一關鍵指標

在任意指定的時間里，都有那么一個指標，值得你關心他勝過一切

-在用戶獲取階段（以及轉化免費用戶為收費客戶時），OMTM與那些用戶獲取渠道效果最佳、注冊用戶到活躍用戶的轉化率等問題掛鉤。而當重心轉移到嗷留存率時，則更應關注流失率，對定價和功能進行試驗，改善客戶支持等等

-好的指標能幫助你預測未來，也使你能預見問題并予以修正

如何去制定成功基準？

-第一以商業模式去指定，它告訴你某一指標必須達到多少才能使商業模式本身成立。如果為達到商業目標，你需要10%的用戶來注冊付費版本，那么10%就是你的數字

-然而，在創業早期，還在摸索商業模式時。我們應考慮何為正常值和理想值，此為答案二

創業增長所需要的三個杠桿

-更多的商品 意味著推出產品和新服務。對于企業內部創業而言，這個杠桿更多意味著使用精益方法進行新產品研發，而非重新創辦一家企業

-更多的人 意味著獲取更多的用戶，最理想的還是通過病毒性和口碑傳播。最聰明的用戶獲取方式，是把添加新用戶做成產品的一部分（如dropbox等）

-更頻繁 意味著高用戶粘性，低流失率，以及仿佛使用在創早起起，粘性往往是一個需要重視的關鍵杠桿。如果你不能讓你的早期核心用戶覺得產品棒極了，就不要想能有良好的病毒式營銷

SAAS

收費方式

1.年費、月費

2.按實際硬件消耗，即存儲空間的使用量、占用的帶框或計算能力收費

3.將服務分層出售，月費也隨所提供功能的不同而不同（尋找層級和價格的最佳組合一直以來都是一大挑戰）

很多SAAS提供商選擇通過免費增值模式來獲取客戶，是因為一個客戶的邊際成本幾乎可以忽略不計（一些SAAS服務商一開始就要收費很有可能是因為市場太小）

關注以下幾個關鍵指標：

-眼球? ? ? 網站吸引訪客的效果如何

-參與度? ?有多少方可注冊成為了免費版或試用版的用戶

-黏性? ? ? ? ? 有多少客戶真正在使用你的產品

-轉化率? ? ? ? ?有多少免費用戶最終成為了付費客戶，這其中又有多少人升級到了更貴的服務級別

-平均每位客戶營收? ? ? ? 單位時間內平均每位客戶帶來的營收

-客戶獲取成本? ? ? ? 獲取一位付費客戶的所需成本

-病毒性? ? ? 客戶邀請他人或向他人推薦公司產品的可能性以及所需時間

-追加銷售? ? ?是什么促使客戶支付更多費用，以及這種情況的發生頻率

-系統正常運行時間和可靠性? ? ? ? ?公司會面臨多少用戶投訴、問題升級或服務爭端問題

-流失率? ? ? 單位時間內流失的用戶和付費人數

-終身價值? ? ? 客戶在使用產品期間的付費總額

-你必須了解風險在那里，再一件件地按優先級把業務提升到風險可以被量化和分析的程度

-早期用戶的獲取可以通過口碑、直銷或社交網絡的方式來實現。該階段可能還不需要任何玩唄且自動的市場營銷方案

-客戶回本時間是一個很典型的多因子指標，由市場營銷有效性、營收、現金流、流失率等多種因素共同決定

大多數SaaS公司均依靠月再發收入（客戶以繼月地支付費用）獲取收益。該指標是公司成功的重要基礎-

-當你開始關注更加復雜的指標時，可能會發現公司模式存在著根本性缺陷并且無法持續發展。這時不要輕易推到重來：有時你需要的只是一個新的市場，而非新的產品，且該市場可能并沒有你想象得那么遙遠

用于衡量參與度的級終極指標是日活躍量

-如果你的產品不是什么日常用品，則需更久的時間才能確定一個可容忍的參與度底線，同時迭代學習周期也會更長。此外，在短時間內充分證實產品價值，以避免用戶流失的難度也隨之增大。

-將產品的早起版本推向市場，測試用戶的反應，然后找出對產品反響最大（即參與度最高）的人群。如果有一小部分用戶，即早期采用這對你的產品愛不釋手，則需找出這些用戶的共同點，并以其需求為工作重點，著力發展這一小部分用戶，搶占灘頭。從參與度高的自群體做起，可極大加快迭代速度

-如果你的產品非常既有顛覆性，則需考慮這項技術從小眾采用到大眾接受所需的時間。

衡量參與度時，不要只關注訪問頻率等原始數據，試著找一下用戶的使用規律。

兩種方法：

-要想找出產品的改進點，首先應將理想用戶和非理想用戶區分開來，并找出二者的不同。參與度高的用戶是否來自同一座城市？忠實用戶是否都是從同一社交網絡了解到你的產品？成功邀請好友的用戶是否都在30以下？如果你發現某類人群做了很多你希望他們做的事，即可將其為目標人群。

-要想判斷某項產品改動是否奏效，可先測試部分用戶的反應，然后將測試結果與對照組進行比較。如果新添加了一個報表功能，可先以板書用戶為測試對象，觀察是否會有人因該新增功能而多使用本產品幾個月。如果無法在不激怒另一半客戶的情況下完成測試，至少可以比較功能上線前后的用戶行為有何不同

以數據驅動額方式衡量參與度買不進需要告知產品或服務的粘性如何，還應指出哪些用戶留了下來以及付出是否得到了回報

我們建議將90天（或更短時間）內沒有登錄過的用戶視為非活躍用戶。

-仍有機會將流失用戶邀請回來：

1.當你的功能得到顯著升級時

2.當你擁有可以每日發給用戶的內容時，memolane在向用戶發送往年回憶時也做到了這一點

兩種方法簡化流失率：

1.以斷代來衡量流失率，即以注冊時間為基礎比較新增用戶和已流失用戶的多少

2.以天為單位計算流失率。所選時間越短，數據中的噪音就越小

如果服務的存續性十分短暫，如即時招聘信息等，也許按件計費的方式會更好些

不要以為低價位就一定會帶來好的結果，客戶可能會因此低估產品或服務的質量。同時應記住，價格也是產品或服務的一部分

SAAS最大的困難來自于產品推廣方案因分級定價

-完全付費模式可有效控制成本，更具有預測性且能夠即時明確所提供服務是否具有相應價值；免費增值模式則有助于了解用戶的使用目的，并以此為基礎進行產品迭代。這些用戶群之間的差異可以是分析變得相對復雜

-第二困難來自于如何分級定價。對使用量的需求因人而異。因此所付金額可能也會隨著時間的推移而發生變化。這意味著你需要不停地嘗試讓用戶升級到更昂貴的版本。由于需要把追加銷售的營收增幅考慮在內，因此預測和解釋公司的運營狀況也會變得更為困難

-盡管免費增值模式可見度更高，但它實際上是一種銷售策略，需謹慎使用

在SAAS中，流失率等于一切。如果重視用戶的形成速度要高過用戶流失速度，你就可以生存下來

需在用戶轉換成付費客戶以前便衡量參與度，并趕在客戶流失以前對其活動進行分析，以采取先見性的措施

流失率減低有四個好處，它們非常直接而且長期的影響經常性營收，

分別是: l 更好的客戶口碑和營銷效應; l 更長的客戶付費生命周期; l 更多的機會做交叉銷售; l 更低的CAC/LTV比率。

免費移動應用

-移動應用開發者在不停地找尋將應用巧妙變現的方法，并重點關注（月/終身）平均每位用戶營收

-跟蹤平均每位用戶營收有助于了解付費用戶的支付金額。讓已付費用戶投入更多的資金對平均每位用戶營收的影響可能并不大。可將付費用戶和免費用戶區別對待，單獨跟蹤付費用戶的行為、流失率以及營收

-需要跟蹤用戶一日、一周、一月內的流失率。了解用戶何時流失有助于掌握用戶流失的原因以及阻止流失的方法

-向用戶推薦下載其它應用可導致用戶離開當前應用，從而造成流失率上升，參與度下降，并阻礙用戶體驗

媒體網站

對于許多公司而言，廣告植入是一種保底的線上變現

很多網站都依靠廣告生存，但很少有網站能夠因此而大獲成功的

那些通過廣告盈利頗豐的網站通常更為關注網站的具體內容，并努力提高特定訪客的重復訪問率，這些訪客往往會花費相當長的時間瀏覽網頁內容。

廣告收入的多種形式：

1.通過出售廣告位或達成贊助協議來賺錢

2.廣告收入與點擊量或后續銷售的提成有關

3.以每次方可來訪時顯示的廣告賺錢

在有限的屏幕空間內有效地分配廣告和有用內容，一直以來都是讓網站運營商頭疼的問題

廣告商希望借助網站的影響力為自己的品牌做宣傳，而宣傳效果往往取決于網站的聲譽

如可測試不同布局（如廣告較少的網站布局）的訪客分段，即可確定網站應為頁面商業內容支付的“流失稅額”，繼而在該費用與廣告營收間做出權衡

測試中，空白且不包含任何信息的廣告實現了大約0.08%的點擊率

雙邊市場

長遠看來你可以買到供給，卻買不到需求。在注意力經濟中，參與度高且專心的用戶可為是無價之寶，

當談及可持續的競爭優勢時，需求要強過供給

創業階段的劃分

移情——粘性——病毒性——營收——規模化

移情

-嘗試他人所想，學會換位思考

-發現并驗證問題，查看所提出的解決方法是否奏效。（重點在定性反饋上，主要方式是用戶訪談）

-目的：找到值得解決的問題，以及是以獲得早期用戶的解決方案

如何發現值得解決的問題？

問題的發現往往源于聆聽

方法：找到一群朋友或信任的顧問，這些人均與當前問題息息相關或其內容有所涉獵

如何驗證問題？

-問題足以讓人感到困惑

-有足夠的人感到困惑

-他們已在試圖解決這一問題

總結

-應利用定性指標檢測所發現問題是否值得付諸行動。這一檢測過程于與潛在客戶進行有關問題的訪談。

-建議先于15位潛在客戶進行對話，在數次對話后，你很可能會從中發現一些規律

-定性指標很容易受到人為因素的影響。如果你做不到非常坦誠，則只能從訪談中聽到自己想要聽到的答案。

定性調研

如何避免引導受訪者

-不表明自己的意圖

-不能使用帶有傾向性的措辭，例如“你是否同意。。。。”

-盡量多問一些開放性為題

-不要讓采訪者對你有先入為主的影響因素。受訪者對你的了解越好啊，給出的答案也越客觀公正

-如果你舉止溫和，不表明自身態度或給出任何暗示，則得到的數據會更佳

-保證問題的真實性

-使受訪者感到不自在（“不要問對方，你會使用該產品嗎？”這種問題），問題問得越具體，得到的答案月真實。例如沒讓用戶敢于自掏腰包，給出五個肯定會使用本產品名的朋友之名，并將該產品介紹給有人。這種不自在感將迅速洗刷掉受訪者想要取悅你的欲望，并表達出自己的真是情感

刨根問底

-連續追問三次為什么

-尋找蛛絲馬跡

-如注意肢體語言，與文字相比，肢體語言往往更能傳達出人們的感受和情感

聚合性和發散性問題訪談

問題驗證完全可以發生在兩個不同的階段

1.在訪談中先講一個故事，從而提供有關問題的背景內容，然后提出更多具體問題，并要求受訪者按照重要程度進行排序。這是一種聚合行方法，受到了指引與關注，并試圖量化問題的精魄性和普遍性，以便比較許多已發現問題。在聚合性訪談中，你做的是重點關注細節信息，而非漫無目的地盤根問題

聚合性問題訪談可為你將來的行動設定明確的方向，但要冒一定的風險，即由于過分關注某些自認為重要的問題，而無法讓受訪者說出對他們而言可能更加重要的問題。例如，你可能成功指引受訪者回答了自己預先設計的問題，卻無法從答復中發現醫療之外的相鄰市場或需求

2.發散性訪談。發散性訪談要隨機的多，其目的在于擴大可用于解決方案的搜索范圍。

?-發散性問題訪談的風險在于，你關注的問題數量太多、范圍太廣，沒有讓受訪者重點關注其中的某個問題

-經過一定的時間后，才能在兩種訪談間找到恰當的平衡點。

-如果你剛剛起步，并真心重點關注探索性聯系，則不妨先試試發散性問題訪談。先收集初步反饋信息，然后看看其中有多少問題能喝受訪者隨口說出的內容一致。一切進展順利的話，則可轉而對其它受訪者展開聚合性問題訪談，并判斷這些問題是否在更大范圍內引起了共鳴。

我如何能夠知道問題真的足夠讓人痛苦？

-為問題訪談打分是一種簡單的方法，但并非絕對科學。你的評分具有一定的隨意性，但如果有人在訪談中協助你并做好筆記的話，則應該有可能保證打分的客觀性，并從中獲得價值

訪談結束后，會問自己兩個問題:

1.受訪者是否說過我們的產品解決了或即將解決他們在日常工作中面臨的問題

2.受訪者是否曾主動嘗試著解決那些由我方產品解決掉或即將解決的問題？

通過兩張方法對結果和得分進行驗證

1.去采訪一些公司內部最為活躍的用戶，并深入了解其日常工作內容

2.分析數據庫

創業公司要想取得大規模的成功，所需跨過的門檻比市場領導者要高。市場領導者已經占據了市場，幾遍所占份額正在下降，通常也不會太快。創業公司需要盡可能地攻城略。你必須要比市場領導者好上十倍才會獲得人們的注意。這以為這你要在創造力、策略型、詭詐型和攻擊性方面比市場領導者強上100倍

-有足夠的人在乎這一問題（即理解市場）

-使用自上而下和自下而上兩種方法分析方法，并比較二者的結果。

-在訪談時，記住多問寫背景方面的問題，以了解受訪者的個人信息。你提出的問題在很大程度上取決于你要交談的對象以及你的公司類型。

怎么才能讓人們意識到這一問題？

-盡早給出原型

-在紙上畫出原型，從而觀察受訪者是如何在無人知道的前提下與你的理念交互的

-看他們是否愿意馬上付錢

-觀察他們向朋友解釋的過程，并判斷是否懂得如何傳遞信息

-請他們推薦給你其它可能在乎該問題的人選

客戶典型的一天

勾勒出客戶在著手處理某項特定任務時的行為舉止，然后將你的活動和功能與這些行為聯系在一起。這樣有助于你抓住錯失的良機，以提高參與度、銷售價值、認可度或其他影響買家的因素。

問卷設計

問卷設計應該涵蓋以下三類問題

-可利用年齡、性別或互聯網使用情況等人口統計學和心理學數據對問卷回答進行分類

-可做統計分析的量化問題，如打分、對言論的支持或反對等

-開放性問題可促使問卷回答者提供定性數據

調查問卷發放之前，應該先地一些目標用戶進行測試。再準備發放問卷。

在移情階段上分析數據所關注的問題

-你是否能引起市場的注意？人們會點擊你的廣告和連接嗎？哪個點擊率最高?

-你之前的假設正確嗎？成功收集數據后，你又會做出怎樣的決策？

-人們會使用你的解決方案或產品嗎？回答者中有多少人愿意被直接聯系？有多少人同意加入測試組

在解決方案做出來之前先行測試

解決方案的驗證也以訪談未開始，旨在收集定性反饋，并塑造必要的信心，打造一個最小可行化產品

數據分析啟示

盡管在定性收分析的獲取方面并無成本可走，但可使用技術在很大程度上提高數據的獲取方式。在移情階段，應重點關注工具的構建，以實現快速收集大量優質反饋的目的。客戶開發并非代碼，也不能成為你不在此大力投資的理由

調查問卷流程

問卷設計——測試——發放問卷——收集信息——分析信息

在產品開發之前先進行測試，這階段的工作重點并不在于產品的打造，而是商業模式中風險的清除。有時唯一的方法便是將產品開發出來，但無時無刻不應密切關注可量化風險的捷徑

最小可行化產品上線以前（如beta版上線），此階段唯一的關鍵指標是新用戶注冊、社交覆蓋，以及可吸引真是用戶使用最小可行化產品，從而確保學習和迭代快速完成的其他因素。

冒煙測試測試了一種風險，即產品傳遞的信息不足吸引新用戶注冊。而對于最小化可行性產品而言，測試的風險在于產品無法通過永久性改變用戶行為的方式

最小化可行商品是一個過程，而非一件商品

在衡量最小可行化產品階段，任何用戶獲取方面的數據指標都是沒有意義的。要想證明產品是否有效，根本用不到數以十萬計的用戶，甚至連幾千用戶都用不到。關鍵在于找出創業中風險最大的部分。然后通過反復的測試與學習化解風險。數據指標是你衡量和了解風險是否得以化解的工具

最重要的數據指標與用戶參與度有關。人們真的在使用這款產品嗎？他們是如何使用產品的？他們使用產品的全部功能還是部分功能？產品的使用情況和用戶行為是否符合我們的語氣？

最小可行化產品上線以前（即創建功能最產品時）就會持續受到（來自問卷調查）的反饋。此階段的唯一關鍵指標是新用戶注冊、社交覆蓋，以及可吸引真是用戶使用最小可行化產品，從而確保學習和迭代快速完成的其它因素。

移情階段總結

你只在找到一個人們愿意為之付費的待解決問題。從初步設想到目標實現，數據分析一直都是方法的衡量工具

一開始，為發現為之基于，你展開了探索開放式的定性討論

后來，為找到問題的正確解決方案，你展開的討論開始變得更為量化和聚合

你可以使用工具來批量獲取用戶答案，并在確定好要打造的產品時，建立起用戶群

清楚地了解待解決問題，并且在知道進軍市場方法的前提下，自信能夠從大規模市場中切實獲得利益，就說明是時候開發一個能留住用戶的產品了

黏性

最小化可行產品的黏性

現如今的關注點完全落在了黏性和參與度上。你可以觀察日、周、月活躍用戶，看他們花了多長時間轉變成非活躍用戶，又有多少用戶在收到郵件后再次活躍了起來，同時留意有哪些功能最能喜迎用戶，又有哪些功能他們根本不在意。基于同期群細分這些指標，進而判斷你的產品改動是否引起了其他用戶的行為改變

-你需要的不止是用戶深度參與的表征，還要有證據表明你的產品正逐步成為用戶生活中比不可少且難以替代的一部分。你并不尋求也不應期待快速增長

在步入病毒性階段以前，你需要證明兩件事

1.人們是否在如你所料地使用產品？如果沒有，也許你應該轉型至新的用例或市場，就像paypal從palmpilot轉型至網頁支付等

2.人們是否從你的產品重得到了足夠多的價值？他們也許會喜歡你的產品，但如果他們不愿意為此付費、點擊或邀請好友，你可能還是沒有生意可做

迭代最小可行花產品中，目標即提高

核心指標。如果新功能無法顯著提高第一關鍵指標，則應刪除該功能。

最小可行化產品并不等于產品，而只是一款用于判斷應開發哪款產品的工具。

過早追求病毒性

很多創業公司，尤其是消費領域的創業公司，選擇將病毒性擺在首位。有兩種常見原因可以解釋這一現象：

消費應用領域成功的門檻一直在上調。幾年前，擁有十幾萬用戶即可被視作大品牌，如今，判斷的基準已提升至100萬，并很快會增長至1000萬。社交網絡和電子商務等特定產品類別，目前正處于一種巨頭格局的狀態，留給創業新貴的機會已所剩無幾。

很多消費應用依賴于網絡效應，用戶越多，應用為每個用戶創造的價值也就越大。快速獲取大量的用戶基礎是傳到產品預期價值的第一步。

創業公司把所有的時間和金錢都投入到用戶獲取中，卻只換來用戶的迅速流失，這種過早追求用戶規模的行為，起結果可謂是災難性的。

?此階段最重要的目標是留存率

開發前7問

1.這個功能有什么幫助？ 開發一個功能必須實處有名。黏性階段重點關注的是留存率。看看你想要開發的功能，再問自己：“我為什么認為這樣做會提高留存率？”

模仿現有的模式滅有錯，但要知道你為什么這么做。

2.衡量這一功能的效果嗎

這種影響必須是可量化的。如果無法量化新功能的影響，則要么聽其自然，要么對其進行迭代，要么蓋翠刪除該功能

3.功能開發要多久

你必須對列表上各項功能的相對開發時間做出比較。如某項功能的開發需數月才能按成，則你必須對該功能最終會帶來重大影響一事具有十足的把握。

4，這一功能是否會使產品變得太過復雜

復雜是產品的墳墓。通常情況下，要想證明某項功能的而強大，與其聲稱該功能可在某種程度上同時滿足集中需求倒不如稱其可在機制上滿足某種單一的需求

5，這一新功能會帶來多大的風險

新功能開發的風險包括與新功能對代碼基的英系那個有關的技術風險，人們對于新功能呢如何反饋的用戶風險，以及新功能如何推動產品未來發展的相關風險。

6.這項新功能能有多創新

通常，最容易做到的事很少會產生巨大的影響。你仍處于黏性階段，并在試圖找尋正確的產品。把提交按鈕由紅色改成藍色，也許可以為注冊轉化率帶來一定的提升，但可能劊讓你的企業扭虧為盈；同時，此項改動也很容易遭到他人的模范

7.用戶說他們想要什么

簡單跟蹤一下應用內不同功能的受歡迎程度，即可得知哪些功能呢有用哪些沒用。找出用戶在使用后選擇按“撤銷”或“返回”按鈕的功能呢有哪些，以明確可能存在問題

通過試驗學習

-每次試驗都以一系列問題開始。

我們想要知道什么？為什么想要知道這些？

-我們想要解決的根本問題是什么？誰會為此感到痛苦？這有助于各相關人士對我們的行為感同身受。

-我們的假設是什么？這種假設通常以下列句式進行表述“【某特定可重復行為】將帶來【某預期結果】。”

-我們將如何開展實驗？實驗需要什么開發支持？

-試驗的運行安全嗎？

-我們要如何中止試驗？試驗結束后應采取何種手段來規避由此產生的問題？

-利用數據假設需要哪些指標？表明實驗的繼續并不安全的指標又有哪些？

如何處理用戶反饋

-提前計劃好測試，并在測試前理清自己究竟想要什么

-選擇特定的交談對象。“應將相似人群的反饋放在一組”。明確對你的用戶是誰后，再重點研究這一部分人的心理

-在收集數據的同時快速評審結果。“不要等到測試結束后再開數據分析”? 會忘記前面的人的交談內容

最小可行愿景

-你在打造一個平臺

-你有重復性收費的能力

-你形成了自然的階梯定價

-你與一場顛覆性的革命息息相關

-用戶自發成為擁護者

-你能引發一場價格戰

-你正處于一場環境變革之中

-你擁有一種可持續的壓倒性優勢

-你的邊際成本逐步降為零

-公司模式中固有的網絡效應，如用電話的人越多，電話就月又用。擁有1000萬用戶固然很棒。但你在產品或服務用戶獲取難度上可能欺騙了自己，其基本價值也會因起初用戶市場較小而難以驗證。你需要一個計劃，以查明網絡效應開始生效以及效果明顯的時刻

-你有多重賺錢方式

-你因客戶的盈利而盈利

-你的周圍會形成一個生態系統，如ps的插件模式遠比adobe自己開發快的多

-最后，還必須大膽創新

病毒性

-巴斯擴散曲線

-進入病毒性階段后，即可重點關注用戶獲取與增長，但同時也要留意用戶黏性

-病毒式營銷和口碑營銷可能是以犧牲參與度為代價的。你信帶進來的用戶可能與早期用戶不同，因此產品參與度也不高。又或許你獨特的價值定位在市場營銷中漸漸迷失了，以至于新用戶有了不同以往的產品期待

-如果在用戶獲取上投入資金，流失率卻居高不下，則你的投資回報可能會微乎其微。

三種傳播方式

1.原生病毒性

2.人工病毒性

3.口碑病毒性

病毒傳播時間有著舉足輕重的意義，以至于大衛認為它要比病毒式傳播系數更為重要

最終我們追求的是一個大于1的病毒傳播稀疏，因為這以為這你的產品可以實現自給自足。

提高病毒式傳播系數的方法：

1.重點提高接受率

2.試圖延長客戶的生命周期，讓其有更多的時間來邀請他人

3.試圖縮短邀請的生命周期，以加快增長進程

4.設法說服客戶去邀請更多的人

對于向企業級市場銷售產品的公司而言，基于邀請機制的病毒式傳播并不常見，其他一些指標可能會更有幫助。其中凈推介者比例指用戶向朋友推薦你產品的可能性有多大，并比較推薦者和不愿意推薦這的人數

要想判斷一家電商企業究竟是“忠誠度”類型還是”客戶獲取“類型，90天內重復購買率當屬最好的判斷依據。

你還可以 利用推廣和實驗來確定字及的線性指標。如為每位客戶發去9折優惠券，然后8折優惠券，然后5折優惠券。這樣可以臟我哪些用戶最容易響應推廣活動，以及折扣和購買量之間的關系，此外其忠誠客戶還會因此感受到關愛、

病毒性階段總結

除病毒式傳播系數外，還需關注病毒傳播周期。越快邀請其他人，你的增長速度也就越快。

在病毒性階段和營收階段增長時，你視圖尋找的是未來增長的先行指標，即在永不生命周期早起可預測（甚或控制）未來的可衡量指標

營收

營收階段的指標

如果整體營收在上漲但平均每位客戶營收卻在下降，就意味著為保持當前的增長率，你需要獲取更多的客戶。

了解SaaS公司的云狀狀況

查看營銷費用的投資回報比。在SaaS公司中，你會花錢做銷售和營銷，以期獲取新客戶。如果一切順利，在接下來的一個季度里，你的營收會有所提高

第X季度的在發行營收-第X季度前的在發行季度營收/第X季度前的季度性銷售和營銷支出

如果計算結果低于0.75，就說明有問題了。如果計算結果大于1，就說明你做的很好

找到你的營收槽

在營收階段，你需要找出其中哪個“更”能最大限度地提高你的平均每位參與客戶營收

-如果你脫離不開單筆交易的實際成本（如直銷、快遞返貨等），則“更高效”可為你商業模式的供/需方面帶來舉足輕重的營銷

-如果病毒式傳播系數數值很高，“更多的人”則顯得尤為重要，因為你在客戶獲取成本的每一塊錢里，都注入了強大的力量倍增器

-如果你的客戶忠誠度非常高，“每次都選擇在你這里消費，則”更頻繁“要更為關鍵，你需重點想辦法讓客戶來得更頻繁一點

-如果你傾向于大金額的一次性交易，則”更多的金錢“將對你大有裨益，因為你只有一次從客戶身上撈錢的機會，需盡可能地榨取客戶的價值

-如果你采用的是訂閱模式，并且哎與客戶流失做斗爭，則利用追加銷售介紹客戶使用具有更多功能的更高套餐當屬提高現有營收的最佳方式，這樣你就有很多時間去爭取”更多的商品“

平衡客戶獲取成本、營收和現金流是許多商業模式運轉的關鍵，尤其是哪些花錢獲取客戶并依靠訂閱獲取營收的公司

與四個變量較勁：

-投資額

-每月的客戶獲取成本

-用戶帶來的營收

-用戶流失率

總結

即便你在某重要方面有著健康的增長速率（如用戶數量或參與度），如果不能將其轉化為金錢并支付成本的話，依然沒有太大的意義

商業模式的轉型可立即改變你的第一關鍵指標

每家公司都處于一個生態系統之中。轉型到一個新的市場通常要比創造一個全新的產品容易些，轉型成功后，該新市場即可幫你認識到首先打造的產品是什么。

市場—產品契合

在產品表現不太好的時候，你可以嘗試向一個新市場轉型。這里假設你的產品沒有問題，問題出在目標用戶身上。在理想情況下，你在產品開發前便已驗證了市場，但也難免會出現錯誤，且在某些情況下，你并不是從客戶開發的第一步開始的，也不遠放棄已開發的產品。市場的改變可能要比產品的改變更為容易。

以下是一些為現有產品找到契合新市場方面的建議。

-重新審視你的舊有假設

-回顧一下你對于產品尋找市場的舊有假設。如果你并沒有就特定市場的合適緣由做出過假設，現在就是事后分析，并充分利用后見之明的時刻。市場為什么不合適？是什么妨礙了產品在市場中的增長？你正著手解決的痛點對于這個市場而言是否算是真正的痛點？現在再來看看與你之前定位的市場相關聯的市場。你對這些市場有何了解？這些市場與你之前選擇的市場有何相同地那或不同點？

-開啟排除過程

你可以在短時間內排除一些市場/商業模式若沒有巨大的潛在市場和許多其他因素的支持，免費增值模式是不會奏效的

深入研究 （用戶訪談、大規模地爭取客戶、并利用落地頁和廣告來測量客戶的興趣所在）

-尋找相似性

你需要在一個廣義定義的市場內尋找公司間重要的相似點。一開始可以先按照行業來歸類。此外還可按照地理位置、購置商品的方式、最近購買的商品、預算、行業增長、結節性、法律法規以及決策者來劃分。所有這些因素都會有助于真是市場的定義，一遍快速找到所需市場

收支平衡的準線

1.可變成本收支平衡

2.客戶收支平衡時間

3.計算出客戶收支平衡所需要的時間，然后知道需要準備該時間的經費來保障公司的運轉

4.EBITDA（未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤）收支平衡

5.休眠收支平衡（把公司的各方面都縮減到最低限度，只維持工地那并服務現有客戶，卻很少做其他的）

營收階段總結

-營收階段的核心公式是客戶收益回報減去客戶獲取成本。這就是可推動你增長的投資回報

-你的重心已從證明自己擁有好的產品轉移到證明你在做一份真正的生意。為此，你的指標也從使用模式轉移到了各種營收比率

-把企業想象成一個能把少量錢轉化成更多錢的機器。投入與回報的金額比例，以及可以投入的最大數額都決定這企業的價值

-你試圖找到應該關注的重點，如客戶每單更高的消費、更多的客戶、更高的效率以及更高的頻率等

-如果事情進展得不順利，也許把初始產品轉型到新市場，要比從頭再來更簡單

-盡管你的目標是增長，但你仍能適時留意一下收支平衡的情況，因為一旦你的收入能夠彌補所有的支出，就能無限期地存活下去

規模化

如果營收階段證明的是商業模式，那么規模化階段證明的就是市場的大小

規模化階段的指標

-在規模化階段，你需要比較不同渠道、地域和營銷活動內的高階指標

-證明產品的黏性后，關注點就轉移到用戶獲取和低成本獲取更多用戶的方式上

規模化階段總結

-在規模化階段，你對自己的產品和市場已經有了清楚的了解。你的指標在這時應側重于所處生態系統的健康程度，以及你進入新市場的能力

-你開始關心薪酬、API流量、渠道關系以及競爭者。然而就在這之前，這一切還都是干擾信號

-你要清楚自己是更注重效率還是差異化。在規模化階段想要二者兼顧十分困難。如果你追求效率，就需要節約成本；如果你追求差異化，則需擴大利潤率

隨著公司的發展，你需要在同一時間關注不止一個指標。為不同指標建立一個層級關系，以使策略、戰術和執行與公司的長期目-標相一致

底線在哪里

-如果你已經做得足夠好，而仍然繼續改進的話，因為你已經優化了一個關鍵指標，所以你的改進所產生的回報會越來越少

-我們鼓勵你看一看其它商業模式是什么樣的

-如果公司在營收階段，那么增長率就是按照營收來計算的；如果公司還沒有收取費用，那么增長率則是根據活躍用戶進行計算

-當你的創業公司遇到或接近了產品與市場的契合點，如果還沒有產生收入，就以每周活躍用戶增長率5%為底線，如果你已經產生收入，就以每周收入增長5%為底線

達到以下數據，就可以開始增長

-30%的注冊用戶會每月至少使用一次網絡服務。對于移動應用來說，下載應用的人中，有30%的人會每月使用一次

10%注冊用戶會每天都會使用該網絡服務或移動應用-

-同時在線用戶的最高數量是每日用戶數的10%

-如果你簡化價格層級，那么會得到更好的轉化率

關于定價，最大的一個誤解是，你為產品或服務鎖定的價格與你開發和運營的成本直接相關。事實并不是這樣。價格取決于你的顧客準備為它付多少錢

價格彈性更適用于年輕的、增長中的市場

客戶獲取成本

-你計算出的客戶終身價值可能是錯的。任何商業模式都有不確定因素。在客戶生命周期中，你能從他身上偶的多少收入實際上是你才出來的。流失率對于客戶終身價值的影響最大，可惜，流失率是一個滯后的指標

-用戶獲取成本也可能也是錯的。你預先支付了獲取客戶的成本。但是新客戶還會帶來預付成本，新手培訓、增加更多基礎設施等

-在你花錢獲取用戶和回收投資之間的這段時間，你其實是在把錢“借”給用戶。你收回投資的時間越久，就越需要回收越多的錢。而因為錢或者來自銀行貸款，或者來自股權投資者，你或者要面臨支付利息，或者由于吸納投資者而稀疏自己的股份。不良的現金流管理是創業公司的克星

-將你自己的客戶獲取成本限定為不超過客戶終身價值的1/3，這會迫使你更早地驗證你的獲取成本，讓你更加誠實地面對自己，從而在發現事情無法挽回之前找到錯誤所在

-如果你的病毒式傳播稀疏超過0.75就是一個好現象

-成功的郵件營銷活動應該能達到20%~30%的打開率和超過5%的點擊率

-著陸頁的平均參與時間是61秒，而非著陸也的參與時間則是76秒

-接二連三的研究表明，加載快的網站幾乎在從站內停留時間到購物車轉化率的每一個重要指標上都做得更好，在大約10秒的載入時間后，人們就不會再等了；有數千并發用戶的網站擁有最快的頁面載入時間，通常在5秒以下

-在購買漏斗中，65%的人會在付款前放棄購物（現在不知道是多少了）

-具體在電子商務中，79%的在線購物者會把至少50%的時間在調查商品上。44%的在線購物者會從搜索引擎開始購物

-而10次移動搜索中有9次會產生用戶行為，其中超過半數的用戶會進行購買

-SAAS:爭取每年獲得20%的客戶銷售收入增長，包含新增的授權許可在內，爭取每個月讓2%的用戶增加他們的付費額

-最好的SAAS網站或應用的月均用戶流失率通常在1.5%~3%。只有將月均流失率降到2%以下，業務才是可以擴展的。 但一些人認為5%的流失率閾值僅僅適用于早起公司，如果你希望具有良好的擴展性，就需要有一條明確的路徑能夠將流失率降到2%以下

-如果你希望任何人在任何地點都能輕松地下載你的應用，那么它在門戶上的大小必須在100MB以下。

-智能手機用戶打開APP頻率較高，但每次使用持續時間較短。平板電腦用戶打開APP頻率較低，但每次使用持續時間較長

-別怕在產品早期對價格進行大的調整，前提是你能夠菇涼調整的效果

-向小魚用戶銷售外觀，向海豚用戶銷售內容，向鯨魚用戶銷售升級產品

-對付費應用評分率的期望少于1.5%，而免費應用評分率少于1%

進入企業市場

小公司也可以比較容易對遷移到新產品。相反，大公司需要適當看輕它們在過去的大筆投入。同樣，在過去的決策中它們在人員上的成本投入巨大，而這往往是改變的最大阻力

企業認為新生事物是風險

簡單不僅僅是企業市場中破壞式創新的一個屬性，它是入市的通行證

對很多人來說，他們的工作只是為了謀生，他們首先考慮的問題是盡量不要犯錯，及時從長期來看整個公司會因此蒙受損失。當一個組織的雇員忙著想知道in所承諾帶來的改變是否會害得他們丟掉工作時，你很難調動他們的積極性。

很多B2B創業公司由兩個人組成：

領域專家，了解產業及問題領域。他擁有一個名片盒，可以在產品定義的扎起階段充當客戶的代理人。這個人通常是業內人士，并具有營銷、銷售或業務拓展的角色

破壞式創新專家，了解能產生變革從而讓公司獲利的技術。他能透過現有的模式遇見到變革之后產業的發展，能想現有市場映入新方法。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的深入了解数据分析丨《精益数据分析》超详细读书笔记的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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