本文為PMCAFF專欄作者貓力出品

前言：讀完王賽老師《增長五線》一書，書中有兩部分章節對于業務底線及產品增長線進行了系統的闡述。讓我從更高層次的角度，認知了增長底層系統，很受啟發。這里摘錄書中部分內容，我將按照兩篇內容分享，與大家一起探討學習，希望對你有所啟發。

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成長底線：你的增長基石在哪兒

我（王賽老師）每年至少會參加一百多家企業的高管會議。在這些會議上，我常常看到雄心勃勃的CEO們暢談他們的增長戰略計劃，當我們在一起設計企業增長路徑時，我就會向他們拋出這樣一個問題：“你有沒有設置好成長底線？”

所謂成長底線，也就是企業或者業務發展的生命線，也稱“增長基石”。成長底線是企業階梯性增長的基礎，這條線上的業務不一定能給企業創造高額的利潤或者帶來巨額的銷售收入，但是至少有一項極其重要的作用，那就是保護企業的基礎業務，為企業向其他業務擴張提供基礎的養分。

讓我們看看亞馬遜是如何構建成長底線的。

1995年亞馬遜成立，1996年夏天，它就面臨著激烈的同行競爭。為了應對這種狀況，創始人貝佐斯實行了一項“客戶流量導入策略”，即和外部各種網站合作，當其他網站通過鏈接把用戶導入亞馬遜來購書時，亞馬遜就會為這些網站的導入行為支付8%的傭金。早期的這一策略使大量網絡生態愿意為亞馬遜導流。

獲得了競爭優勢并不等于就有了成長底線，幫助亞馬遜完成成長底線的是2005年它推出的Prime會員制度。

好公司是能夠與客戶建立持續交易基礎的公司，因為一旦形成黏性，進行持續交易，公司的價值就可以按照客戶的終身價值來進行貼現。在這個經營邏輯下，公司一方面要把流量池變成客戶池，另一方面要有效鎖定客戶池中最具有忠誠度的客戶。

根據這個增長邏輯，亞馬遜是怎么做的呢？

為了把流量池轉化為客戶池，并形成公司的利潤池，貝佐斯堅持“天天低價”策略，并且率先在電子商務行業推出“滿99美元免費送貨”的政策。并于2005年5月推出會員體系“Amazon Prime”。

對網絡購物的客戶進行細分，有一個重要的細分維度就是購物頻率，頻率越高，該客戶對企業的價值越大。可是客戶每次購物所發生的物流配送成本，并不會因為購物頻率高而產生折扣，因此，為了節約配送費，一些客戶會把需要的商品積累到一定量后集中購買。

亞馬遜認識到這是一個“鎖定客戶”的機會。我把這種策略叫作“鎖銷”，即用一種方法鎖定客戶未來的消費行為。

亞馬遜用Prime制度把超級用戶挖掘出來，形成自己強有力的根據地與利潤池，Prime成為亞馬遜構建成長底線的基石。鎖定了客戶，就是給客戶建立了退出壁壘。加入Prime后，會員不僅能享受隔天即到的快遞服務，也沒有所謂的最低起送價，此外，會員能看到更多的電影、電視和電子圖書。

2018年4月18日，貝佐斯在一封致股東的信中，公布了Prime會員的明確數量：“在上線13年之后，亞馬遜在全球擁有了超過1億Prime付費會員。

什么是亞馬遜的成長底線？這1億個高頻率交易的“鎖定”客戶和近100億美元的Prime會員費就是亞馬遜的成長底線！

星巴克的增長基石與其成長底線

如果說Prime構建了亞馬遜增長的成長底線，那么星巴克的星享卡就是星巴克構建增長基石的秘密武器之一。

我們看看星巴克是如何來構建“鎖定客戶”這根成長底線的。

星巴克于2001年在美國市場推出禮品卡，然后把此項業務向成熟的市場復制。在推出禮品卡之前，星巴克請咨詢公司做了一項市場戰略調查，發現美國市場每年存在價值1 000億美元的各種類型的禮品卡，而93%的美國人購買過或者使用過禮品卡，平均消費達到213美元/年。

既然星巴克在品牌層面已經獲得了消費者的青睞，那為什么不把這種與消費者之間健康的品牌關系，運作成一種戰略資產呢？消費品行業的企業在終端最后一刻的競爭極易陷入紅海，換句話說，假如早上9點，消費者在上班前買一杯咖啡，選擇品牌的依據可能是習慣，可能是優惠券，也可能是離辦公樓的遠近。

但是一旦被“鎖銷”，這個戰場就從終端的紅海移到了客戶經營上。

星巴克是最先推出禮品卡的公司之一。禮品卡設計的初衷是希望增加星巴克的社交性，讓消費者把星巴克卡作為禮品贈送給親朋好友。然而數據反饋顯示，只有約25%的客戶買這張卡是為了贈送，大多數客戶是高頻客戶，他們認為這種卡能夠節省結賬的時間。

在這個洞察下，星巴克果斷調整策略，把禮品卡與這批忠誠客戶的個人信息進行了關聯。以前星巴克把咖啡賣給消費者，但是具體賣給了誰，這些人在哪兒，怎么聯系，這是星巴克所不知道的，用現在新零售的話叫作“人——貨——場”沒有打通。

但是一旦把卡與客戶關聯，星巴克就知道了哪些人是它的超級用戶，它的成長底線到底有多長多寬。星巴克把這些策略復制到全球，僅2015年全年，就銷售了50億美元的禮品卡，這已經占到了星巴克全年銷售額的近1/4。

換句話講，這批忠誠客戶可以為星巴克一年1/4的銷量托底。2017年1月，星巴克宣布其推出的存儲禮品卡和移動應用中流通的現金已經超過12億美元。

這種預付費業務一方面建立了客戶轉換成本，另一方面大額的現金流可以幫助企業建立健康穩定的業務基石，還可以用這些沉淀資金進行其他維度的擴張。

星巴克與消費者關系的聯結更加緊密。在2016年投資者大會上，星巴克推出“Digital Flywheel”戰略，將未來消費者體驗的核心放在獎勵（Rewards）、定制化（Personalization）、支付（Payment）、訂購（Ordering）四個方面。

可以說，忠誠客戶戰略是星巴克成長底線的核心。

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成長底線的競爭優勢

擁有了成長底線，就意味著一家公司擁有了別的公司沒有的優勢，這些優勢體現在以下幾個方面。

第一，擁有穩健成長的業務基礎。一個沒有成長底線的公司，業務一定是波動、起伏不定的。

就像20世紀30年代美國大蕭條時期，凱恩斯倡導擴張性政策，可是擴張性政策一停下來，經濟增長就面臨停滯。很多企業的增長也存在這種情況，給予資源刺激，企業的業務就會增長，而這種增長的效果卻是遞減的，即存在“增長的邊際效率遞減”規律。

很多企業家發現，投入更高的資源刺激增長，所能得到的增長效率卻不如以前，可是他們不敢停下來，因為停下來增長就會停止。

第二，擁有成長底線的公司，具備一定的定價權。一家公司產品的定價，受到自身成本結構、客戶認可度、競爭對手定價等多個要素的影響。如果一家公司擁有了雄厚的客戶群作為成長底線，它就具備一定能力的定價權。

定價權也能反映一家公司對產品或者服務是否具備提價的能力。我們以路易威登這家公司為例。10年前我們去巴黎香榭麗舍大道路易威登專賣店買東西，是會被限制購買數量的，而且路易威登每三年會調整一次價格。

它這樣做的目的就是為了保持品牌的稀缺性，而保持稀缺性的前提是路易威登在全世界有一批超級忠誠的客戶，這幫人的重復購買以及新興市場的增長區間，可以幫它有效構建這條成長底線。

第三，擁有成長底線的公司，才有多業務擴張的選擇。今天我們看到騰訊、阿里巴巴不斷進入新的領域、新的行業，這看似是與原有戰略學領域“謹慎多元化擴張”的觀念相悖的，但是為什么它們，包括我們上面提到的亞馬遜可以不斷進入新領域？原因就在于它們有條成長底線。

它們的成長底線就是它們的黏性客戶以及這些客戶未來可以實現的終身價值。換句話講，哪怕進入新的市場失敗，只要底線還在，公司的價值就不會受到影響。

構建了成長底線后，一家公司再去做增長線、爆發線，乃至后面我們談到的天際線，才有可能實現，才不會產生增長幻覺。

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如何設計成長底線

既然成長底線如此重要，那么企業家和高管應該如何設計成長底線呢？

在這里，我提出成長底線設計的三條原則，分別是：占領所在行業的戰略咽喉、挖掘業務護城河和構建客戶基石資產。

成長底線設計原則一：占領所在行業的戰略咽喉

首先，我想提出一個原有的競爭戰略中沒有的概念——戰略咽喉。找到戰略咽喉是構建成長底線的第一條原則。如果我們能從企業的戰略實現、戰略控制中找出一個關鍵環節，一旦企業掌控了這個環節，事情就能產生質的變化，哪怕其他布局效率滯后也不會產生大的影響，這個環節就是“戰略咽喉”，或者可以將其比喻為“蛇七寸”。

我舉一個關于“戰略咽喉”的例子。在美國亞利桑那州克羅拉多大峽谷，居住著一群印第安人。2005年之前，這些印第安人主要靠著在大峽谷中唱歌、跳舞等為生。而2005年，印第安人突然想到：只要在這個觀光風景最好的地方設一個關卡，收取門票，就再也不用辛苦地跳舞唱歌了。

后來印第安人開始實施這個計劃，建造了今天著名的大峽谷“天空步道”，門票價27美元，平均每天能接待10 000名游客，于是他們有了源源不斷的收入。印第安人把握住了大峽谷觀景的“戰略咽喉”，實現了對以前業務模式的顛覆。

從“戰略咽喉”去看業務的成長底線，你就明白只要你掌控行業中的一些關鍵環節，你的業務就可以順利地展開，并取得良好的發展。

在前互聯網時代，商業的戰略咽喉主要體現在對線下的控制上，最典型的就是零售流通巨頭，它們以客戶流量來“挾持”供應商，沃爾瑪、蘇寧、國美都是這個時代的產物。因為它們控制了“人流”。

在PC互聯網時代，由于信息的不對稱性降低，廠家在網上直接銷售商品，最開始由于“人流”規模的限制，難以對線下產生根本性的沖擊。而隨著淘寶、京東這些電子商務企業的誕生與迅猛發展，人流從線下轉移到了線上。人流聚合點的電子商務平臺掌握了“戰略咽喉”。

而隨著移動互聯網的迅猛發展，“戰略咽喉”的爭奪不僅體現在流量的入口與流量的規模，還體現在與消費者聯結的時間——誰占領了消費者的時間，誰就相當于成了消費者器官的一部分，所以此時微信的價值得以凸顯，就是基于它對消費者時間的占領而實現的。

如果你能夠抓住你所處行業的“戰略咽喉”，那你就可以和前面故事中大峽谷邊的印第安人一樣，構建出自己的“天空之橋”，擁有堅實的成長底線。

成長底線設計原則二：挖掘業務護城河

1999年，美國《財富》雜志刊登了一篇著名的文章，作者就是沃倫·巴菲特。他在文章中寫道：“投資的關鍵在于確定一家指定公司的競爭優勢，尤為重要的是，確定這種優勢的持續期。被寬闊、川流不息的護城河所保護的產品或服務能為投資者帶來豐厚的回報。”在這兩句話中，巴菲特把他投資秘訣的核心指向了“護城河”。

那什么是巴菲特的“護城河”，又如何構建“護城河”呢？巴菲特認為，尋找到那些擁有可持續競爭優勢公司的關鍵，就是看它們有沒有經濟護城河。經濟護城河是企業能夠常年保持競爭優勢的結構性特征，是其競爭對手難以復制的品質。換句話說，擁有護城河的公司，就是有堅實的成長底線的公司。

當我們討論增長時，首先就要討論守住企業的利潤區，否則增長越快，風險越高。我曾拜訪一家壟斷公司，它的負責人告訴我他的公司僅上海地區一個月的營收就近200億元，我笑了笑，回應說：“這并不是因為你們有多卓越，而是你們擁有一條寬廣的護城河。”

這條護城河包括壟斷牌照、新建線路需要投入的巨大成本，這些保證了此公司的高收益率。這就是護城河的力量，它是一條最堅實的成長底線。

護城河的形成有四大來源，分別是：無形資產、轉換成本、成本優勢、網絡效應。對于該四塊內容讀者可自行閱讀書籍獲取，這里不展開敘述。

如果你擁有一條或多條護城河，成長底線當然也就堅固無比。擁有護城河固然重要，但守護好護城河更為重要。

我們以茅臺為例。茅臺的護城河是茅臺的品牌價值，為了鞏固這個護城河，茅臺一方面把自己做到“稀缺”，每年提價，另一方面構建茅臺防偽溯源系統和打假系統。

茅臺的RFID（射頻識別技術）溯源體系是在產品上粘貼RFID電子標簽，這個標簽里會存儲每一瓶茅臺酒的完整生命周期信息，包括從原料種植、生產釀造到流通消費的全過程，因此，消費者、生產者以及監管部門，都可以通過這個標簽對其產品進行溯源查驗，真正實現了每一瓶酒“來源可查、去向可追、責任可究、真偽可辨”。

雖然溯源體系的構建耗資巨大，但是RFID溯源體系具有不可復制、難以仿造、操作簡單、易于識別的特點，極大地提高了茅臺的防偽、防造假的能力，為不斷完善茅臺的品牌護城河提供了強有力的保障。

成長底線設計原則三：構建客戶基石資產

成長底線設計的第三條原則是構建客戶基石資產。客戶基石資產就是與你長期合作、交易的客戶數量，以及這些客戶能為你創造的終身價值。

我曾擔任一家B2B（企業對企業）公司的增長顧問。有一次開高管會議之前，我讓助理把這家公司近3年的合同，按照金額、客戶類別以及其他特點做了一個統計分析，得到的結論讓該公司CEO震驚：原來這家以大客戶解決方案著稱的公司，與其持續交易3年的客戶不到19%，而且隨著時間的推移，客戶黏性指數呈階梯狀下降趨勢。

這說明該公司看起來業務增長不錯，但其實背后的基石一擊即碎，過去的增長大部分依靠的是行業增長的紅利，如果行業發展放緩，以這樣脆弱的客戶基礎，公司業務隨時會被競爭對手吞下。

我們有時候會把最忠誠的客戶叫作超級客戶，他們是在某一段時間內愿意持續消費企業產品或服務的客戶，是企業的忠誠粉絲。

這群客戶對于企業的產品和服務有極高的擁護度，甚至變成企業產品和服務在社交媒體上的傳播者。而他們的一個典型特點是會為獲得產品和服務購買會員卡或者儲值卡，這樣，企業就能提前鎖定他們在未來某個時間周期的消費行為。這種建立壁壘的“鎖定效應”，是企業最喜歡的模式，相當于未提供產品或服務前，先收取費用，而且競爭對手很難搶走這批客戶群。

在今天這個流量紅利被瓜分完畢，已經形成既定格局的情境下，企業開始由流量思維往客戶資產思維轉型，留存客戶顯得尤其重要。而超級用戶，由于存在“鎖定效應”，一旦形成規模，就能幫助企業建立增長的成長底線。

為了培養和積累超級用戶，餓了么打造了嚴密精細的超級會員優惠體系，利用專屬特權服務于這一群超級會員。

這些專屬特權包括：累積獎勵金可兌換無門檻券，每月贈送4張分日期無門檻券，一次訂購多月可享有價格優惠等。尤其是餓了么與優酷、天貓、蝦米等阿里巴巴系產品會員體系打包銷售后，超級會員的充值數量急劇增加了14%。一系列強化超級用戶的運營手段，逐步將高價值用戶牢牢地圈在餓了么的平臺上。

超級用戶的價值是非常顯著的。相關數據顯示，在餓了么的用戶中，超級會員在下單頻次上是普通用戶的2.3倍；超級會員消費的意愿涉及更多的品類。他們用戶黏性大，消費能力強，對餓了么推出的新品接受度也更高。

在增量市場轉向存量市場的過程中，行業增長的訴求會從用戶數量的增加轉變為對每個用戶價值的獲取上。因此，運營好超級用戶，提升超級用戶的價值才是存量市場中的增長重點，更是每個CEO需要轉變的市場戰略思維。

后記：在我們為產品尋求外部流量擴張之時，不妨防先問問自己；新用戶跑通產品核心業務線的流程轉化怎么樣？現在處于一個什么樣的標準衡量呢？核心用戶現在是怎么維護并服務的，如何確保他們不會流失？用戶的付費轉化、頻次、流水夠養活整個團隊及并提供擴張預算嗎？

或者像文章中說提到的，你可以剖析的更深更專業一些；你該如何鎖定公司產品的業務成長底線？它占據了行業的戰略咽喉嗎？你設計出業務的護城河了嗎？你構建出客戶基石資產了嗎？

當我們還不能完全回答或者找準上述問題的答案時，我的思考是應該繼續做好三件事；提升新用戶付費轉化，提升核心用戶消費頻次及ARPU值，搭建并做好超級用戶護城河及服務。

產品最核心最底層的業務&商業模式跑通后，就可以放開手腳嘗試各種于產品相關性的增長模式，就算失敗；你還有一個城池可退守。這理解起來很簡單，但往往沒人記得。

內容來源：《增長五線》作者：王賽

總結

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