寫在前面：

前幾日與leo哥聊起產(chǎn)品新人怎么培養(yǎng)的問題時，因為大體感覺自己走的比較偏門容易誤導別人，所以分享這篇前同事的文章給我，可以了解一下比較正統(tǒng)的產(chǎn)品路線大概是怎么樣的，我也借此機會轉(zhuǎn)譯分享給大家。

原文為繁體中文，比較好翻譯，并且對于一些名詞做了備注解釋（*備注）。

作者Peter Su，現(xiàn)就職新加坡Facebook，原文發(fā)布在medium上，文章底部閱讀原文可以跳轉(zhuǎn)鏈接需要梯子，感謝作者分享。

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出國工作轉(zhuǎn)眼間已過了1000 個日子，是該回顧一下這1000個日子學到了什么。我將分享在組織管理與產(chǎn)品管理上所學到的，希望對于想要出國工作的產(chǎn)品經(jīng)理，或是想要一窺大型軟件公司管理方式的讀者有些幫助。

筆者背景

• 2017 臺灣→ 荷蘭Booking.com

• 2019 荷蘭→ 新加坡Grab

• 2020 新加坡Facebook

這幾間公司雖屬不同領域，但共通點都是屬于大型組織（產(chǎn)品研發(fā)團隊> 500 人）、有跨國營運以及來自不同文化的成員。

初衷

在出國工作前，我在初創(chuàng)公司擔任產(chǎn)品經(jīng)理將近五年，經(jīng)歷了Gogolook（*一家臺灣初創(chuàng)公司走著瞧，主要開發(fā)來電識別產(chǎn)品）與iCHEF（*餐飲pos系統(tǒng)，類似于國內(nèi)的二維火） 兩間快速成長的初創(chuàng)公司，與許多優(yōu)秀的伙伴共事。期間參與了公司拓展海外市場的階段，深深感受到海外市場拓展的困難與挑戰(zhàn)。另一方面，作為新手產(chǎn)品主管，心中時常覺得對組織管理很多不足之處。因此開始萌生出國取經(jīng)的念頭，想知道跨國大型軟件公司成功之道，想學習團隊管理、跨國營運等經(jīng)驗。

以下我會分享這1000個日子以來的觀察，談談「關系建立」、「大型組織管理」、「大型組織下的產(chǎn)品經(jīng)理」三個面向的學習。

▍學習1：好好建立關系

好的開始是成功的一半：新人入職培訓

雖然員工入職前就會與公司有許多聯(lián)系互動，但員工報到的第一天，才是員工與公司真正建立關系的開始。有別于許多人第一天報到的經(jīng)驗是領完電腦之后直接開工，制度完備的公司則會提供一系列的入職活動幫助員工好好地開始。好的入職培訓，會讓員工更了解公司的價值，更了解公司對自己的期待，更快融入團隊。而好的入職培訓，我觀察到有以下幾個好的實踐：

1.公司/部門層級的入職培訓

以Booking.com的崗前培訓入職培訓來說，是為期三天的活動，內(nèi)容分成：生活在荷蘭、公司愿景＆歷史、各部門介紹。特別的是至少花了一半以上的時間，介紹產(chǎn)品、產(chǎn)品營銷、伙伴關系與客服等部門，讓每一位新人都能理解產(chǎn)品體驗與商業(yè)邏輯。除了公司層級之外，部門層級的入職培訓則是由部門主管主持，讓新人能夠了解部門的愿景、歷史，有哪些成員，有問題可以找誰。部門的入職培訓更強調(diào)人與人的連結(jié)，讓新人能夠感到自己是團隊的一份子。

2.崗位職能的培訓

至于職能的入職培訓，較成熟的公司如Booking.com與Facebook，則有針對不同職能的新人提供崗前培訓營，讓新人知道公司對這個職務的期待、了解該職務的核心能力、熟悉公司的內(nèi)部系統(tǒng)等。很多人覺得可能從做中學就好了，為什么還需要有崗位職能的培訓呢？我的想法是，因為大家來自不同公司，有不同的工作習慣，崗位職能的培訓能確保大家對工作原則、產(chǎn)出標準的理解較一致，未來的合作上也會比較順暢，有點像是破除舊習的過程XD。

3.完善的培訓資料

完善的文件也是新人培訓是否成功的關鍵，畢竟崗前培訓、職能培訓時間有限，內(nèi)容不可能包山包海，這時，豐富的文件內(nèi)容就會是個很好的補充。以我入職的公司來說，都有上百頁的手冊與內(nèi)部wiki可以參考，內(nèi)容包括系統(tǒng)環(huán)境設定、人事政策、組織架構(gòu)、薪資待遇福利、請假注意事項、公司重要的日程等。Facebook更是有內(nèi)部的協(xié)作工具Workplace 可以讓新人知道該部門、團隊的目標、近期在做什么、團隊有哪些人等。

很多公司都有提供完整的入職培訓文件。

跟任何關系建立一樣，好的開始很重要。我認為任何公司都應該重視員工的新入職體驗，除了讓員工更快地適應公司外，這也是建立員工與公司連結(jié)、信任感的重要時刻。

建立信任的1 on 1 會議

有了好的開始，下一步就是把建立信任的關系。在這1000天里，我有當過獨立貢獻者（Individual Contributor）與管理者（People Manager）兩個不同角色。其中，1 on 1 會議是我認為最重要，也是最能建立信任關系的關鍵活動。好的1 on 1，主管能夠知道下屬的想法，進而在項目、職業(yè)規(guī)劃上給予幫助。以下以兩個不同角色的觀點來談談怎么進行好的1 on 1。

1.從主管角度來看1 on 1

主管與成員的1 on 1 該談什么？其實每個人有不一樣的偏好，但我比較喜歡的原則是「談會議中不會談的事情」，并且「不只談工作、項目，也要談個人成長、職業(yè)規(guī)劃。」

從主管角度來看1 on 1，這是一個傾聽下屬心聲的機會，透過1on1了解下屬的項目與個人近況，了解是否有要協(xié)助的地方，以及幫助成員成長。關于如何進行一個好的1 on 1，我個人認為最重要的有三點，分別是

設定好議程，讓下屬能夠有所準備。我與每一位成員都有每周30分鐘的1 on 1，每個月也有固定一次只談「個人成長、職業(yè)規(guī)劃」的1 on 1，避免總是只談項目進度，忽略了個人成長。

表現(xiàn)出重視的態(tài)度，絕對不輕言取消。主管應看重1 on 1，就算有要事必須取消，也務必要跟成員另約當周其他時間來補，這樣成員才會知道主管很看重這件事。

做好1 on 1記錄，方便追蹤成員成長狀況。因為主管要管理多人，不太可能用腦袋記下所有細節(jié)。我與下屬1 on 1的要點都會記錄起來，方便觀察下屬的成長狀況。

2.從下屬角度來看1 on 1

若從下屬角度來看1 on 1，這是一個獲得主管幫助、建議的好機會。雖然每位主管風格不同，1 on 1 進行的方式也不同，但下屬事前先準備好1 on 1 要談的內(nèi)容是最基本的。作為下屬，我自己習慣是把每周要談的內(nèi)容都放在云端協(xié)作文件中（例如Google Doc），并將內(nèi)容分成項目要點、需要主管協(xié)助之處、個人學習心得等不同類別。好處是除了內(nèi)容一目了然外，主管有空也可先看看，事后要跟進代辦事項也很方便。

當然，除了主管下屬關系，與同事也可以有1 on 1 會議，可視合作緊密程度決定1 on 1 的頻率。例如我和工程師、設計們有每周固定的1 on 1，與其他團隊成員、有合作關系的PM 大概是每兩周或每個月一次。

歐美公司相當看重1 on 1 會議，因為這是人與人建立信任很重要的時刻。

*Adam：回想一下，許多公司經(jīng)常開大會，并且主管同步員工的個人工作信息，這種狀態(tài)是向上傳遞，而對于員工來說主管們主動的向下信息傳遞是非常重要的，可以了解公司現(xiàn)在的方向是否有變化，主管近期的煩惱，我們是否需要做一些調(diào)整等等。

1對1，也是我非常喜歡的交流方式，空余時間一倍咖啡的引導下，大家的交流會家常很多，更加可以拉近關系，主動出擊沒有錯的。

▍學習2：大型組織的管理

在出國之前，我待的新創(chuàng)公司人數(shù)大約在50–100 人之間，在那樣的規(guī)模，已經(jīng)不太容易知道每個人項目的細節(jié)。那么在上千人的公司，大多數(shù)的人可能都沒講過話，要怎么讓大家知道方向？怎么讓大家在決策上有共同的價值？怎么確保大家在行事上有一致的標準？若沒有辦法讓大家在方向、價值、行為有一套依據(jù)，不同部門、團隊可能會往不同的方向前進，甚至不斷的發(fā)生沖突。

為了避免這樣的問題，我觀察在成熟的大型組織中，都有著以下幾種實踐：

員工大會

為了讓每個員工都能夠了解公司的近況，并有機會與管理階層互動，公司會有定期的員工大會與成員溝通。員工大會就是大家熟知的All Hands（全體會議） 或Townhalls（市政廳會）?，我覺得用Townhalls（市政廳會） 蠻傳神的，有種全民大會的趕腳。員工大會通常可分成公司層級與部門層級，頻率大約是每1-3 個月舉辦一次。員工大會主要會談組織近況、目標、重大的里程碑、新政策等。互動性強的員工大會也會有員工的主題分享，例如新產(chǎn)品上線、新技術突破，或是個人故事分享等。除了單向的分享外，通常也會有與管理階層的Q&A，讓員工有機會詢問管理階層他們認為重要的問題。

我認為好的員工大會的關鍵就是「透明」與「真誠」。關于透明，當然我們知道公司不可能100% 對員工透明，但簡單的透明像是，員工是否能從公司這邊得到第一手消息，而非看報紙才知道。關于真誠，管理者是否有心來傾聽、解決問題，不閃躲問題。還是只是官腔回答，用千篇一律的說詞來搪塞。說實話，員工是有感覺的！不透明、不真誠的員工大會只會加速讓員工失去信心、流于形式，管理階層不可不慎。

能夠Scalable（支持擴展）的決策模式

若每個人心中想去的方向不同，對標準的認定不一，勢必會有很多磨耗與沖突，工作產(chǎn)出的品質(zhì)也難以確保。當公司規(guī)模一大，組織沒辦法再依賴管理者做所有的決定。因此，決策模式也需要調(diào)整，而這又可以分成Do the right things與Do the things right兩個方向。

*Adam：Do the right things（做正確的事）與Do the things right（以正確的方式做事）參考管理大師彼得·德魯克曾在《有效的主管》

1.Do the Right Things- 愿景驅(qū)動

我觀察，很多成功的企業(yè)，都是透過愿景來管理，讓大家知道公司重視的長期價值為何、哪里才是公司期待的方向。

什么是愿景（Vision）與使命（Mission）呢？根據(jù)貝恩管理顧問公司的定義如下：

A?Mission?Statement defines the company's business, its objectives and its approach to reach those objectives. A?Vision?Statement describes the desired future position of the company. Elements of Mission and Vision Statements are often combined to provide a statement of the company's purposes, goals and values. However, sometimes the two terms are used interchangeably.

愿景指的是公司希望達到的境界、成果。使命則是要達到該愿景，公司的目標與手段。

愿景與使命通常是公司層級，但也有許多組織把它延伸到部門層級，甚至是產(chǎn)品層級。以前，我覺得愿景跟使命很玄，但為什么很多企業(yè)都非常強調(diào)愿景與使命呢？

因為它有幾個好處，首先是它提供方向，讓員工更容易聚焦。對員工而言，知道自己為何而戰(zhàn)，知道長期的使命，確實比只知道要做什么功能、開發(fā)什么規(guī)格來得更令人興奮。

對產(chǎn)品經(jīng)理而言，當思考產(chǎn)品方向，或當與不同團隊有沖突時，公司或部門的愿景跟使命可以作為一個評估的依據(jù)。因以上的好處，我自己也習慣替產(chǎn)品撰寫愿景與使命，讓團隊成員更清楚知道產(chǎn)品長期的價值，也讓自己在做重要決策時有取舍的依據(jù)。

2.Do the Things Right- 行事準則

有愿景與使命，能確保員工知道公司長期的價值，進而制定對應的策略與計劃。此外，也需要有一套讓準則員工在執(zhí)行時更具有一致性，達到公司期待的標準，這就是準則（Principles）。

而行事準則可以是公司、部門層級，也可以是因特定任務而生。我覺得好的準則是清楚的，而不是太模棱兩可、含糊的說詞。我印象最深刻的行事準則是在準備下個年度的策略時，主管公布了一套年度策略計劃指導準則，根據(jù)這套指導準則，要產(chǎn)品經(jīng)理從自下而上的方式，提出與準則契合的產(chǎn)品計劃。我覺得這份準則最棒的地方在于，透過Dos and Don'ts （*該做什么和不該做什么）的方式，提出什么該做、什么不該做，并且說明原因與舉例。

以下范例改寫自部門的策略計劃指導準則（內(nèi)容已改編，非真實狀況）。

1.關于營收，我們追求的是量的成長（Dos），我們不追求損益兩平（Don'ts）。原因是根據(jù)###的調(diào)查，市場狀況是###，我們部門在公司的角色是###，所以這樣做有助于公司###。

2.關于市場，我們關注的市場是A、B、C（Dos），我們不關注的市場是X (Don'ts）。原因是X市場仍在找尋product market fit（契合市場的產(chǎn)品），根據(jù)###的調(diào)查，我們在A、B、C市場具有###，關注A, B, C市場可讓我們###。

3.關于供應商Supply，我們關注的是高品質(zhì)的供應商Supply (Dos)，我們不關注的是低品質(zhì)的供應商Supply (Don'ts）。原因是高品質(zhì)的供應商Supply比低本質(zhì)差異對公司的影響為###。何謂高品質(zhì)的供應商Supply，定義如下###。

上述的準則文件并非只有幾句話，而是有約20 頁，涵蓋7~8 條指導準則，并提數(shù)據(jù)佐證的附件。有清楚Dos and Don'ts （*該做什么和不該做什么）以及范例的指導準則，會讓員工覺得界線很清楚、理由充分，較容易執(zhí)行。如此一來，管理階層也能確保最終的工作產(chǎn)出是符合預期的。

如果你想了解更多有關準則的案例，業(yè)界應用準則最徹底的公司大概是亞馬遜。

▍學習3：大型組織下的產(chǎn)品經(jīng)理

談完了「好好建立關系」與「大型組織的管理」，現(xiàn)在回到產(chǎn)品經(jīng)理本身，在大型組織里的產(chǎn)品經(jīng)理有什么不一樣的地方呢？

高效產(chǎn)品溝通：產(chǎn)品Deck

（*Deck，是外企行話，意思就是產(chǎn)品文檔，形式可以是PPT或Word）

跟新創(chuàng)不同，在大型組織中，動輒數(shù)十個、數(shù)百個不同的團隊，跨部門、跨團隊合作是少不了的。而要有好的跨團隊合作，除了先前提到的建立好關系之外，就是要能有效率的溝通產(chǎn)品本身。

通常做一個項目，會牽涉到不同的模組與功能，產(chǎn)品經(jīng)理需要跟數(shù)個不同的產(chǎn)品團隊打交道是很正常的事。而整個產(chǎn)品End-to-End（*端到端）的開發(fā)過程中，產(chǎn)品經(jīng)理也需要跟使用者研究、市場營銷、營運、銷售等各團隊合作。

在這種跨部門合作中，很少人會想知道你的sprint planning（*sprint計劃，是Scrum的核心）的內(nèi)容，也很少人會想知道你正在開發(fā)的功能的要求（可能工程師或QA 會比較想知道）。對于合作方而言，他們想知道的事情是，你在解決什么問題、你的目標、你未來3–6 個月的計劃，而這正是產(chǎn)品Deck可以派上用場的地方。

如上所述，產(chǎn)品經(jīng)理時常需要跟不同部門的人講解產(chǎn)品與未來計劃，因此撰寫一個可重復使用、可分享的產(chǎn)品Deck就顯得很有價值。

以下是一個產(chǎn)品Deck 常見的內(nèi)容大綱：

• 產(chǎn)品愿景、使命

• 目標用戶

• 要解決的問題

• 產(chǎn)品藍圖（大約描繪未來2–4 季的計畫）

• 關鍵指標

• 產(chǎn)品回饋渠道（讓大家知道去哪里找人提回饋）

我曾經(jīng)做過一個產(chǎn)品Deck，平均一個月會有將近200 次的瀏覽，如果要一一解說真的是很費工耗時。

使用者研究與實驗文化

另一點與新創(chuàng)業(yè)公司不同的地方是，在大型軟件公司，產(chǎn)品經(jīng)理在End-2-end （*端到端）產(chǎn)品管理流程（了解需求→ 定義問題→ 解決方案→定義規(guī)格→ 開發(fā)→ 測試→ 實驗→ 回饋與迭代）中會與使用者研究員，透過前期的使用者研究找出使用的需求，在產(chǎn)品開發(fā)完，也會透過實驗驗證產(chǎn)品假設。在這段旅程中，我深深體會了使用者研究的價值，也了解實驗不單只是工具。

1.善用用戶研究員

產(chǎn)品經(jīng)理的職責是要找到對的用戶、重要的問題，并提出解決方案。但當產(chǎn)品愈來愈復雜、涵蓋不同文化與群體時，產(chǎn)品經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)很難以自身或過去的經(jīng)驗來推敲。此時，用戶研究就是產(chǎn)品經(jīng)理最好的突破點。好的用戶研究，可以了解用戶的行為，得知用戶為什么這么做、這么想。可以知道產(chǎn)品哪里可能有問題，進而產(chǎn)生有所依據(jù)的產(chǎn)品假設。可以更清楚知道不同用戶的面貌，進而找到對、有代表性的使用群體。

這幾年我覺得最有收獲的，就是與一群很棒、觀察力敏銳、富有同理性的用戶研究員共事，一起探索未知的產(chǎn)品，一起聚焦在用戶與他們的問題上。我曾經(jīng)參與了某項用戶研究，而推翻了我原本的產(chǎn)品假設，大幅修正了產(chǎn)品方向（事后驗證是對的方向）。我也曾透過另一用戶研究發(fā)現(xiàn)拓展了新的目標群體，讓產(chǎn)品成長動能更強。我認為，用戶研究是能把產(chǎn)品做對的關鍵，稍有資源的公司都應該在這個部分有所投入。

至于跟用戶研究員的合作方式，我歸納出兩種模式。雖然說大型軟件公司都有配置用研，但相對還是較稀有的資源，通常是多個團隊共用一位用研。產(chǎn)品經(jīng)理要知道如何爭取用研的資源、善用資源，但又不過于依賴。

• 主導研究模式：即用戶研究員主導該研究項目。這是最好的狀況，如果產(chǎn)品經(jīng)理的項目很重要，能爭取到用戶研究員的資源，那用戶研究員就會親自參與主導。好的合作關系是產(chǎn)品經(jīng)理能在產(chǎn)品項目初期就邀請用戶研究員，并在研究過程中積極參與，例如提供產(chǎn)品數(shù)據(jù)、參與討論研究方法與問題，參與研究（如問卷設計、訪談）等。研究結(jié)束后，邀請研究員參與產(chǎn)品規(guī)劃討論、Design sprint設計沖刺等活動，讓研究洞察能轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品方案。

• 顧問模式：用戶研究員擔任顧問給予建議，但不參與研究項目。當無法爭取到用研的資源時，產(chǎn)品經(jīng)理應善用其顧問的角色，與用研討論適合的研究方法、請用研同事幫忙檢查研究問題等。在大型組織，用戶研究有既定的流程與文件，我通常都會跟用研同事拿過去研究的項目與模板，從過去的專案中學習，自己進行用戶研究，取得用戶的洞察。

2.實驗不只是工具，而是組織流程與文化

若說與用戶研究員的合作是出海中最有收獲的部分，那實驗則是讓我眼界大開的一塊。

在歐美，特別是面向消費者產(chǎn)品的公司，都大量的使用A/B test 等方法來驗證產(chǎn)品假設。而在我所待的公司中，每一間公司都有自己開發(fā)的實驗平臺，都有專門的團隊在開發(fā)與維運實驗平臺（包括數(shù)據(jù)搜集、A/B test 分配、實驗工具等）。在親身經(jīng)歷后，我發(fā)現(xiàn)，實驗不只是工具而已，有更多關乎流程的建立，像是這個問題適合透過實驗驗證嗎？何時該進行實驗？需要哪些事先準備工作？如何化解沖突？實驗影響到其他項目時該怎么協(xié)調(diào)？以及怎么建立實驗基礎知識？怎么推廣實驗文化？怎么讓利害關系人尊重實驗結(jié)果？

以Booking.com為例，為了要讓產(chǎn)品經(jīng)理能正確的使用實驗工具，公司會強烈建議產(chǎn)品經(jīng)理上「如何撰寫實驗假設」、「A/B test 原理」這方面的課程，以了解實驗的統(tǒng)計原理與要注意的細節(jié)（例如信心區(qū)間、實驗要跑多久、如何減少誤判的可能性等）。在推動實驗文化的部分，實驗平臺團隊每周會舉辦經(jīng)驗分享活動，分享實驗案例、新的實驗方式（例如小流量怎么做）等，讓大家的實驗知識能夠進化與提升。值得一提的是，所有的實驗在公司內(nèi)部都可以被搜尋，平臺也會保留過去幾年的實驗結(jié)果，方便知識在內(nèi)部可以被傳遞。也可以很容易的把實驗結(jié)果分享給利害關系人，讓溝通更為順暢。

實驗不只是工具，它是組織流程、它是公司文化的一環(huán)。

若想了解自己公司實驗文化的成熟度，可以參考：Experimentation Growth

▍最后

今天談了「關系建立」、「大型組織管理」、「大型組織下的產(chǎn)品經(jīng)理」三個方面的學習，希望對想要出國工作的產(chǎn)品經(jīng)理，或是想要一窺大型軟件公司管理方式的讀者有幫助，也歡迎有興趣的讀者一起討論。

感謝閱讀。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的我在海外做产品的1000 天：三大观察与学习的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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