本文由作者?我是仔仔俠?于社區(qū)發(fā)布

你看著他，他也看著你

這是前段時(shí)間拍的小區(qū)里的流浪貓，一個(gè)窩在車底乘涼，一個(gè)在驕陽(yáng)下嬉戲，偶爾間的一個(gè)對(duì)視，被不經(jīng)意間記錄下來(lái)。

其實(shí)，這個(gè)和今天想講的并沒(méi)有直接關(guān)系。但是?隨著工作、生活閱歷的增加，我愈發(fā)會(huì)覺(jué)得自己做的每一件事，都在無(wú)形的影響著別人，也在被別人影響著。處理各種關(guān)系并作出決策，是做產(chǎn)品管理工作后最大的挑戰(zhàn)和收獲。

接下來(lái)，我以自身真實(shí)經(jīng)歷，來(lái)闡述下不同場(chǎng)景下我是如何思考、判斷和處理各種管理問(wèn)題的。你也許會(huì)在上圖中找到自己的影子…

加入新團(tuán)隊(duì)

一個(gè)人加入新的團(tuán)隊(duì)，興奮和期待是主旋律，同時(shí)也會(huì)摻雜點(diǎn)收斂。另一面，團(tuán)隊(duì)成員也是如此。

新的團(tuán)隊(duì)，我遇到過(guò)如下幾種情況：

①完全全新的一塊業(yè)務(wù)，需要從0開(kāi)始組建團(tuán)隊(duì)。

②初期團(tuán)隊(duì)已經(jīng)耕耘了一段時(shí)間，需要加速和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

③帶著已有團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)戰(zhàn)到另一塊戰(zhàn)場(chǎng)，需要快速適應(yīng)并切入該市場(chǎng)。

這幾種情況是不是和產(chǎn)品所處的各個(gè)階段很像？從0到1的立足，從1到100的復(fù)制，從1泛化到A。?雖然不同階段的處理方式不同，但都需要先了解事物的情況。

我一般會(huì)從幾個(gè)方面來(lái)了解新業(yè)務(wù)：

1. 公司情況

最能反映公司實(shí)際情況的，就是公司的組織架構(gòu)。

舉幾個(gè)例子：公司一級(jí)部門中的非職能部門往往體現(xiàn)了公司的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)；你所在的部門中是否包含關(guān)鍵的職能角色，決定了你的考核方式；

如果能搜集到近幾年的組織架構(gòu)圖變化，就能清晰的看出各塊業(yè)務(wù)的發(fā)展；從天眼查等外部系統(tǒng)對(duì)你所在公司的投資關(guān)系進(jìn)行梳理，可以進(jìn)一步分析公司的資本運(yùn)作情況和泛業(yè)務(wù)鏈條。

2. 團(tuán)隊(duì)情況

最能反映團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況的，就是團(tuán)隊(duì)成員結(jié)構(gòu)。

包括成員的年齡結(jié)構(gòu)、司齡結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)等等。不同公司在用人策略上的偏重會(huì)從大面上影響團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)里的關(guān)鍵人員會(huì)從微觀上影響。

所以我一般的做法會(huì)在加入后先和HR混熟，再通過(guò)一段時(shí)間的觀察來(lái)理解和判斷團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵人員的戰(zhàn)斗力和潛力。一般情況下，我不會(huì)通過(guò)一兩次的對(duì)話來(lái)做判斷，這種的偏差性是極大的。

3. 產(chǎn)品情況

最能反映產(chǎn)品實(shí)際情況的，就是產(chǎn)品市場(chǎng)商業(yè)化過(guò)程的速度比。

產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)耗時(shí) / 產(chǎn)品生產(chǎn)制造耗時(shí) / 產(chǎn)品市場(chǎng)推廣耗時(shí) / 產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入耗時(shí) / 產(chǎn)品市場(chǎng)深化耗時(shí)，產(chǎn)品耗時(shí)的占比說(shuō)明了產(chǎn)品各個(gè)環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題。

盡管很多時(shí)候暴露出來(lái)的問(wèn)題并不是由所在部門負(fù)責(zé)的，但是了解產(chǎn)品的全周期可以更好的幫助你在過(guò)程中進(jìn)行決策，也是搞產(chǎn)品的必修課。

說(shuō)實(shí)話，對(duì)于產(chǎn)品情況的把握，是我犯錯(cuò)最多的部分，也是無(wú)法避免的部分，因?yàn)槿チ私庑碌臉I(yè)務(wù)所給的“觀察期”一定是不足的。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)接手一個(gè)新業(yè)務(wù)、加入一個(gè)新公司，給你的“觀察期”越長(zhǎng)，這塊的業(yè)務(wù)越復(fù)雜。而“觀察期”結(jié)束后，手上的牌一定是“爛牌”多于好牌，挖個(gè)坑等你來(lái)生活的只怕你還沒(méi)睡醒吧。

從哪開(kāi)始?

之前，我自己包括我觀察過(guò)的很多別的領(lǐng)導(dǎo)，在渡過(guò)“觀察期”后，就開(kāi)始了以自我為中心的工作方式。自己想做的事，自己的工作習(xí)慣，自己的溝通方式。越是大刀闊斧干的快，越是完蛋的快。

這種和做產(chǎn)品時(shí)以產(chǎn)品為中心是一樣的錯(cuò)誤，工作也許做的很漂亮，但沒(méi)鳥用。

A great vision is the short, clear description of what value the company will deliver to its customers both now and in the future.??

大概從16年左右，我在加入新團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)業(yè)務(wù)時(shí)，都會(huì)嘗試先去同步和對(duì)齊公司在這件事情上的愿景。如果自己對(duì)于公司的愿景不認(rèn)同，基本就直接走人了；但凡開(kāi)始啟動(dòng)，那么從自身角度，對(duì)這個(gè)愿景一定是認(rèn)同的。

但有一個(gè)重要的點(diǎn)，一定要提一下：

認(rèn)同愿景的同時(shí)，要忽略那些遠(yuǎn)離自己能力之外的困難和不足，假設(shè)組織里的同事同樣優(yōu)秀，能解決掉這些問(wèn)題。積極點(diǎn)說(shuō)這叫信任，消極點(diǎn)說(shuō)這是讓自己輕裝上陣，做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

構(gòu)建新團(tuán)隊(duì)Sprint，開(kāi)始

愿景是用來(lái)對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)的，策略才是用來(lái)指導(dǎo)執(zhí)行的。

在加入團(tuán)隊(duì)時(shí)關(guān)注的幾個(gè)點(diǎn)：公司、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品，在啟動(dòng)時(shí)也要放在一起考慮。我會(huì)依據(jù)愿景，設(shè)計(jì)出一個(gè)短期內(nèi)需要被驗(yàn)證的策略，分別在公司、團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品三個(gè)維度進(jìn)行考量。為了好理解，我稱為新團(tuán)隊(duì)Sprint。

為了更好理解，我拿一個(gè)真實(shí)案例來(lái)說(shuō)明。

我加入D公司負(fù)責(zé)組織新業(yè)務(wù)時(shí)，該業(yè)務(wù)已經(jīng)有了基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品，并運(yùn)行了不到一年。通過(guò)“觀察期”的溝通，D公司希望加速這塊業(yè)務(wù)發(fā)展，并作為公司級(jí)未來(lái)三大戰(zhàn)略之一。

我從公司、團(tuán)隊(duì)及產(chǎn)品維度總結(jié)出來(lái)幾條與產(chǎn)品愿景相違背的問(wèn)題：

• 部門中沒(méi)有HR、市場(chǎng)等關(guān)鍵職能，業(yè)務(wù)還處于被驗(yàn)證的環(huán)節(jié)

• 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)偏年輕化，職能結(jié)構(gòu)劃分很細(xì)，基層人員成長(zhǎng)有限

• 產(chǎn)品線多、工作繁雜，單位效率沒(méi)有加速度

• 產(chǎn)品工作缺失運(yùn)營(yíng)思維，與市場(chǎng)存在比較大的脫節(jié)

經(jīng)過(guò)了一年的試運(yùn)行，公司期望有更快的發(fā)展，但暴露出的問(wèn)題無(wú)法證實(shí)在接下來(lái)的幾年里能加速。所以，新團(tuán)隊(duì)Sprint的目標(biāo)定為對(duì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)加速度提升的驗(yàn)證。我們借助下一個(gè)產(chǎn)品版本的定義進(jìn)行實(shí)踐。

新團(tuán)隊(duì)Sprint目標(biāo)，加速

在工作中保持一定的速度，相對(duì)簡(jiǎn)單。做好計(jì)劃，按計(jì)劃執(zhí)行，就能有相對(duì)可控的收益，速度是有保障的。但加速度，往往涉及對(duì)原有習(xí)慣、規(guī)則的破壞，是比較難的。

我把過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題按照提升加速度為目標(biāo)進(jìn)行了拆解，包括但不限于：

• 混合產(chǎn)品和設(shè)計(jì)職責(zé)，挑選合適的全職產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)對(duì)將來(lái)更多的新產(chǎn)品

• 把市場(chǎng)側(cè)問(wèn)題引入到產(chǎn)品側(cè)，包括產(chǎn)品的營(yíng)銷、服務(wù)等，加速形成完整且統(tǒng)一的產(chǎn)品鏈條

• 引入知識(shí)管理和數(shù)據(jù)分析工具，最大化提升團(tuán)隊(duì)的效率和運(yùn)營(yíng)意識(shí)

• …

這所做的一切，在交付新產(chǎn)品、產(chǎn)品迭代中無(wú)聲無(wú)息的持續(xù)進(jìn)行，而我個(gè)人用于衡量的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是團(tuán)隊(duì)加速度是否在提升。

管理產(chǎn)品線和團(tuán)隊(duì)的起點(diǎn)，本質(zhì)上和產(chǎn)品管理無(wú)異。大方向正確，核心指標(biāo)定義正確，可度量的持續(xù)前進(jìn)。當(dāng)然，還有很重要的一點(diǎn)，就是持續(xù)給團(tuán)隊(duì)信心！

管理的日常

最初做一個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，更多的成就感來(lái)自于產(chǎn)品的output；而做產(chǎn)品線和管理產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，更多的成就感來(lái)自公司愿景的outcome。

在日常的管理中，我會(huì)更多的把視角放在整體收益的增加上，這會(huì)比單純的產(chǎn)品管理會(huì)復(fù)雜一點(diǎn)，主要體現(xiàn)在：

• 需要綜合考慮公司、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品間的各種問(wèn)題因素

• 決策更多涉及向上的管理

由于我還是個(gè)管理上的新兵，所以更多的談?wù)勂綍r(shí)我做的最多的管理手段及原因。

1.信心建設(shè)

我身邊出現(xiàn)過(guò)很多優(yōu)秀的管理者，他們和優(yōu)秀員工之間最大的差別是：每當(dāng)工作結(jié)束夜深人靜獨(dú)自思考時(shí)，不管多么疲憊，都會(huì)呈現(xiàn)出不同程度的焦慮感；而第二天又會(huì)滿血復(fù)活式的投入工作。

這種狀態(tài)很貼近?stay hungry?，也是對(duì)?組織信心?的一種體現(xiàn)。

作為管理者，對(duì)團(tuán)隊(duì)，乃至對(duì)上級(jí)，進(jìn)行信心建設(shè)是最為必要的。我在這方面，還有很大的短板，但我會(huì)強(qiáng)迫自己做好向下信心建設(shè)的同時(shí)，更多的做好向上信心建設(shè)。以下簡(jiǎn)單列舉一些我的事項(xiàng)：

• 周報(bào)：周期性對(duì)團(tuán)隊(duì)工作結(jié)果進(jìn)行反饋和輸出

• 市場(chǎng)情況同步：市場(chǎng)大捷和遭遇瓶頸都不影響信心的建設(shè)，把問(wèn)題藏著掖著才是最可怕的

• 挑戰(zhàn)性任務(wù)授權(quán)和總結(jié)：分配盡可能難的任務(wù)給成員，自己扛風(fēng)險(xiǎn)，成果給大家

• 提供與優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)合作的機(jī)會(huì)：我當(dāng)程序員的時(shí)候最怕與市場(chǎng)脫節(jié)，同理

通過(guò)上下的信心建設(shè)，對(duì)齊大家對(duì)產(chǎn)品愿景的一致性，并形成規(guī)律性的協(xié)同方式。很多時(shí)候短期的小成功只能夠提升士氣，但是并不能保證在持續(xù)遇到困難時(shí)團(tuán)隊(duì)還擁有足夠的韌勁。

2.講故事

我在和我孩子的教育溝通過(guò)程中，最欣喜的就是看到他在說(shuō)話時(shí)用詞、表達(dá)邏輯、語(yǔ)氣、肢體語(yǔ)言上的成長(zhǎng)。這個(gè)綜合性的展示出他在知識(shí)積累、問(wèn)題思考深度、生活閱歷上的成長(zhǎng)。

而在產(chǎn)品管理上，講故事也是一種綜合性的表述方式，即有利于傳達(dá)，也有利于學(xué)習(xí)。

我一般會(huì)把如下需要解決的問(wèn)題編成故事：

• 傳達(dá)產(chǎn)品愿景、策略、進(jìn)展

• 講述某個(gè)產(chǎn)品邏輯或領(lǐng)域模型

• 給市場(chǎng)說(shuō)明產(chǎn)品成果，和產(chǎn)品說(shuō)明市場(chǎng)需求

• 消化團(tuán)隊(duì)內(nèi)的誤解和矛盾

而更重要的，是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)所有人學(xué)會(huì)講故事。這不僅僅是對(duì)個(gè)人能力的培養(yǎng)，更重要的是減少團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)的語(yǔ)言障礙。

這也是為什么我所帶的團(tuán)隊(duì)里，通才永遠(yuǎn)優(yōu)于專才的原因。不是因?yàn)閷２挪缓?#xff0c;而是光專不通只會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更多的管理成本。想要專精，首先必須成為一個(gè)合格的通才，學(xué)會(huì)講故事！

3.關(guān)注中期目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)做計(jì)劃和執(zhí)行時(shí)，會(huì)因?yàn)閭€(gè)人素質(zhì)、做事風(fēng)格等各方面因素的不同，導(dǎo)致產(chǎn)品目標(biāo)不同程度偏向近期或過(guò)于長(zhǎng)遠(yuǎn)。

我之前的所有失敗產(chǎn)品經(jīng)歷告訴我，過(guò)于短視或務(wù)虛都會(huì)加速產(chǎn)品失敗，只有不斷去制定中期目標(biāo)并執(zhí)行才能提高成功率。

舉個(gè)例子：A產(chǎn)品的近期目標(biāo)和三個(gè)月內(nèi)的backlog都和清晰，但三個(gè)月后的仍有很多不確定性，那么這三個(gè)月的計(jì)劃要不要執(zhí)行？B產(chǎn)品的長(zhǎng)期目標(biāo)和Roadmap都很明確，但是啟動(dòng)面臨很多困難，要不要等著把疑問(wèn)消除后再執(zhí)行？

從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，A在短暫獲得成功后會(huì)逐漸喪失產(chǎn)品信心，B會(huì)一直猶豫不前然后倉(cāng)促上馬。或者，會(huì)有其他失敗的可能性。

人是一個(gè)神奇的動(dòng)物，看重短期的確定性又憧憬長(zhǎng)期的可能性；做產(chǎn)品就是在不斷的克服人性的弱點(diǎn)。

回到上面的例子，有個(gè)簡(jiǎn)單的方法可以上手：

找到當(dāng)前產(chǎn)品的狀態(tài)作為起點(diǎn)，對(duì)準(zhǔn)你的產(chǎn)品愿景。

擬定幾組半年期目標(biāo)，只要不與愿景違背或偏離就可以入圍。

針對(duì)幾組半年期目標(biāo)，設(shè)定對(duì)應(yīng)的核心指標(biāo)。

對(duì)每組核心指標(biāo)進(jìn)行 價(jià)值廣度、市場(chǎng)深度、完成信心度和成本四個(gè)方面的評(píng)估，選擇一組確定下來(lái)。

堅(jiān)定不移的執(zhí)行半年期目標(biāo)，并在過(guò)程中捕捉偏差。

這個(gè)邏輯其實(shí)和sprint很類似，做決定時(shí)要全面謹(jǐn)慎，執(zhí)行時(shí)要堅(jiān)決。最關(guān)鍵的，不斷給自己這個(gè)心理暗示，不管外界有多少反對(duì)聲音。

4.選擇性介入細(xì)節(jié)

之前做執(zhí)行時(shí)很多人說(shuō)管理是管人，做管理時(shí)很多人又放不下事。確實(shí)很糾結(jié)！世界中大多如此，純粹的黑白往往只能看解決不了問(wèn)題，還是50度灰好。

不管事只盯人，事情會(huì)斷檔；只盯事不管人，人遲早流失掉。所以，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，兩者失敗的可能性是一樣的。

從管理風(fēng)格上，我會(huì)優(yōu)先管人。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)綜合戰(zhàn)斗力無(wú)法提升，中長(zhǎng)期失敗是一定的，所以要先杜絕這種情況發(fā)生。其次，在每個(gè)產(chǎn)品的關(guān)鍵問(wèn)題上，我會(huì)選擇性介入，介入的時(shí)機(jī)就是團(tuán)隊(duì)無(wú)法再為其承擔(dān)結(jié)果。

說(shuō)到這，我總結(jié)了一下，工作中其實(shí)大部分內(nèi)容看似有很多問(wèn)題但其實(shí)無(wú)需介入。比如：

• 這個(gè)需求沒(méi)做過(guò)完整的調(diào)研，到底能不能做

• 這個(gè)設(shè)計(jì)反復(fù)評(píng)審了好幾次還是有問(wèn)題，到底需不需要忽略

• 這個(gè)超出了我們的職責(zé)范圍，到底管不管

• 這個(gè)項(xiàng)目資源不夠，到底接不接

• …

當(dāng)事人分析這些問(wèn)題時(shí)，主要就是兩個(gè)問(wèn)題：

過(guò)多的關(guān)注解決方案而忽略問(wèn)題

眼里的困難比動(dòng)力大

當(dāng)事人如果能凡事從問(wèn)題域入手，更加關(guān)注價(jià)值，其實(shí)很多事答案是明擺著的。當(dāng)這些事不能被自行消化時(shí)，就會(huì)變成團(tuán)隊(duì)的管理債務(wù)，也是我最不愿意介入的細(xì)節(jié)，即便它時(shí)不時(shí)還是會(huì)發(fā)生。

日常的管理其實(shí)并不是分享給管理者的，而是希望把這些原則和邏輯上的東西分享給所有產(chǎn)品經(jīng)理和從業(yè)者。管理只是一種手段，產(chǎn)品的成功與否只要方向不是錯(cuò)的，大概率還是看團(tuán)隊(duì)成熟度。

你、或者他，只是換了一個(gè)視角

其實(shí)看到這，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品管理和產(chǎn)品線管理（部門管理）并沒(méi)有本質(zhì)上的區(qū)別。

產(chǎn)品解決用戶問(wèn)題，產(chǎn)品線需要解決組織問(wèn)題；產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值，產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)組織愿景。希望各位產(chǎn)品經(jīng)理讀者，可以從我闡述的視角了解到你們的公司，你們的管理方，引發(fā)一點(diǎn)點(diǎn)思考，足以。

最后，附上一張大神產(chǎn)品線管理的trello截圖，供大家理解參考。

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的换个视角，从产品线管理看过去的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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