本文由作者?我是仔仔俠?于社區發布

你看著他，他也看著你

這是前段時間拍的小區里的流浪貓，一個窩在車底乘涼，一個在驕陽下嬉戲，偶爾間的一個對視，被不經意間記錄下來。

其實，這個和今天想講的并沒有直接關系。但是?隨著工作、生活閱歷的增加，我愈發會覺得自己做的每一件事，都在無形的影響著別人，也在被別人影響著。處理各種關系并作出決策，是做產品管理工作后最大的挑戰和收獲。

接下來，我以自身真實經歷，來闡述下不同場景下我是如何思考、判斷和處理各種管理問題的。你也許會在上圖中找到自己的影子…

加入新團隊

一個人加入新的團隊，興奮和期待是主旋律，同時也會摻雜點收斂。另一面，團隊成員也是如此。

新的團隊，我遇到過如下幾種情況：

①完全全新的一塊業務，需要從0開始組建團隊。

②初期團隊已經耕耘了一段時間，需要加速和強化團隊建設。

③帶著已有團隊轉戰到另一塊戰場，需要快速適應并切入該市場。

這幾種情況是不是和產品所處的各個階段很像？從0到1的立足，從1到100的復制，從1泛化到A。?雖然不同階段的處理方式不同，但都需要先了解事物的情況。

我一般會從幾個方面來了解新業務：

1. 公司情況

最能反映公司實際情況的，就是公司的組織架構。

舉幾個例子：公司一級部門中的非職能部門往往體現了公司的現金牛業務和重點發展業務；你所在的部門中是否包含關鍵的職能角色，決定了你的考核方式；

如果能搜集到近幾年的組織架構圖變化，就能清晰的看出各塊業務的發展；從天眼查等外部系統對你所在公司的投資關系進行梳理，可以進一步分析公司的資本運作情況和泛業務鏈條。

2. 團隊情況

最能反映團隊實際情況的，就是團隊成員結構。

包括成員的年齡結構、司齡結構、職能結構等等。不同公司在用人策略上的偏重會從大面上影響團隊結構，團隊里的關鍵人員會從微觀上影響。

所以我一般的做法會在加入后先和HR混熟，再通過一段時間的觀察來理解和判斷團隊關鍵人員的戰斗力和潛力。一般情況下，我不會通過一兩次的對話來做判斷，這種的偏差性是極大的。

3. 產品情況

最能反映產品實際情況的，就是產品市場商業化過程的速度比。

產品研發設計耗時 / 產品生產制造耗時 / 產品市場推廣耗時 / 產品市場進入耗時 / 產品市場深化耗時，產品耗時的占比說明了產品各個環節存在的問題。

盡管很多時候暴露出來的問題并不是由所在部門負責的，但是了解產品的全周期可以更好的幫助你在過程中進行決策，也是搞產品的必修課。

說實話，對于產品情況的把握，是我犯錯最多的部分，也是無法避免的部分，因為去了解新的業務所給的“觀察期”一定是不足的。

你會發現，當接手一個新業務、加入一個新公司，給你的“觀察期”越長，這塊的業務越復雜。而“觀察期”結束后，手上的牌一定是“爛牌”多于好牌，挖個坑等你來生活的只怕你還沒睡醒吧。

從哪開始?

之前，我自己包括我觀察過的很多別的領導，在渡過“觀察期”后，就開始了以自我為中心的工作方式。自己想做的事，自己的工作習慣，自己的溝通方式。越是大刀闊斧干的快，越是完蛋的快。

這種和做產品時以產品為中心是一樣的錯誤，工作也許做的很漂亮，但沒鳥用。

A great vision is the short, clear description of what value the company will deliver to its customers both now and in the future.??

大概從16年左右，我在加入新團隊啟動業務時，都會嘗試先去同步和對齊公司在這件事情上的愿景。如果自己對于公司的愿景不認同，基本就直接走人了；但凡開始啟動，那么從自身角度，對這個愿景一定是認同的。

但有一個重要的點，一定要提一下：

認同愿景的同時，要忽略那些遠離自己能力之外的困難和不足，假設組織里的同事同樣優秀，能解決掉這些問題。積極點說這叫信任，消極點說這是讓自己輕裝上陣，做好持久戰的準備。

構建新團隊Sprint，開始

愿景是用來對準目標的，策略才是用來指導執行的。

在加入團隊時關注的幾個點：公司、團隊、產品，在啟動時也要放在一起考慮。我會依據愿景，設計出一個短期內需要被驗證的策略，分別在公司、團隊和產品三個維度進行考量。為了好理解，我稱為新團隊Sprint。

為了更好理解，我拿一個真實案例來說明。

我加入D公司負責組織新業務時，該業務已經有了基礎的團隊和產品，并運行了不到一年。通過“觀察期”的溝通，D公司希望加速這塊業務發展，并作為公司級未來三大戰略之一。

我從公司、團隊及產品維度總結出來幾條與產品愿景相違背的問題：

• 部門中沒有HR、市場等關鍵職能，業務還處于被驗證的環節

• 團隊結構偏年輕化，職能結構劃分很細，基層人員成長有限

• 產品線多、工作繁雜，單位效率沒有加速度

• 產品工作缺失運營思維，與市場存在比較大的脫節

經過了一年的試運行，公司期望有更快的發展，但暴露出的問題無法證實在接下來的幾年里能加速。所以，新團隊Sprint的目標定為對產品業務加速度提升的驗證。我們借助下一個產品版本的定義進行實踐。

新團隊Sprint目標，加速

在工作中保持一定的速度，相對簡單。做好計劃，按計劃執行，就能有相對可控的收益，速度是有保障的。但加速度，往往涉及對原有習慣、規則的破壞，是比較難的。

我把過程中出現的問題按照提升加速度為目標進行了拆解，包括但不限于：

• 混合產品和設計職責，挑選合適的全職產品經理，應對將來更多的新產品

• 把市場側問題引入到產品側，包括產品的營銷、服務等，加速形成完整且統一的產品鏈條

• 引入知識管理和數據分析工具，最大化提升團隊的效率和運營意識

• …

這所做的一切，在交付新產品、產品迭代中無聲無息的持續進行，而我個人用于衡量的唯一標準就是團隊加速度是否在提升。

管理產品線和團隊的起點，本質上和產品管理無異。大方向正確，核心指標定義正確，可度量的持續前進。當然，還有很重要的一點，就是持續給團隊信心！

管理的日常

最初做一個產品的產品經理，更多的成就感來自于產品的output；而做產品線和管理產品團隊，更多的成就感來自公司愿景的outcome。

在日常的管理中，我會更多的把視角放在整體收益的增加上，這會比單純的產品管理會復雜一點，主要體現在：

• 需要綜合考慮公司、團隊、產品間的各種問題因素

• 決策更多涉及向上的管理

由于我還是個管理上的新兵，所以更多的談談平時我做的最多的管理手段及原因。

1.信心建設

我身邊出現過很多優秀的管理者，他們和優秀員工之間最大的差別是：每當工作結束夜深人靜獨自思考時，不管多么疲憊，都會呈現出不同程度的焦慮感；而第二天又會滿血復活式的投入工作。

這種狀態很貼近?stay hungry?，也是對?組織信心?的一種體現。

作為管理者，對團隊，乃至對上級，進行信心建設是最為必要的。我在這方面，還有很大的短板，但我會強迫自己做好向下信心建設的同時，更多的做好向上信心建設。以下簡單列舉一些我的事項：

• 周報：周期性對團隊工作結果進行反饋和輸出

• 市場情況同步：市場大捷和遭遇瓶頸都不影響信心的建設，把問題藏著掖著才是最可怕的

• 挑戰性任務授權和總結：分配盡可能難的任務給成員，自己扛風險，成果給大家

• 提供與優秀團隊合作的機會：我當程序員的時候最怕與市場脫節，同理

通過上下的信心建設，對齊大家對產品愿景的一致性，并形成規律性的協同方式。很多時候短期的小成功只能夠提升士氣，但是并不能保證在持續遇到困難時團隊還擁有足夠的韌勁。

2.講故事

我在和我孩子的教育溝通過程中，最欣喜的就是看到他在說話時用詞、表達邏輯、語氣、肢體語言上的成長。這個綜合性的展示出他在知識積累、問題思考深度、生活閱歷上的成長。

而在產品管理上，講故事也是一種綜合性的表述方式，即有利于傳達，也有利于學習。

我一般會把如下需要解決的問題編成故事：

• 傳達產品愿景、策略、進展

• 講述某個產品邏輯或領域模型

• 給市場說明產品成果，和產品說明市場需求

• 消化團隊內的誤解和矛盾

而更重要的，是培養團隊內所有人學會講故事。這不僅僅是對個人能力的培養，更重要的是減少團隊溝通時的語言障礙。

這也是為什么我所帶的團隊里，通才永遠優于專才的原因。不是因為專才不好，而是光專不通只會給團隊帶來更多的管理成本。想要專精，首先必須成為一個合格的通才，學會講故事！

3.關注中期目標

團隊做計劃和執行時，會因為個人素質、做事風格等各方面因素的不同，導致產品目標不同程度偏向近期或過于長遠。

我之前的所有失敗產品經歷告訴我，過于短視或務虛都會加速產品失敗，只有不斷去制定中期目標并執行才能提高成功率。

舉個例子：A產品的近期目標和三個月內的backlog都和清晰，但三個月后的仍有很多不確定性，那么這三個月的計劃要不要執行？B產品的長期目標和Roadmap都很明確，但是啟動面臨很多困難，要不要等著把疑問消除后再執行？

從個人經驗來看，A在短暫獲得成功后會逐漸喪失產品信心，B會一直猶豫不前然后倉促上馬?；蛘?#xff0c;會有其他失敗的可能性。

人是一個神奇的動物，看重短期的確定性又憧憬長期的可能性；做產品就是在不斷的克服人性的弱點。

回到上面的例子，有個簡單的方法可以上手：

找到當前產品的狀態作為起點，對準你的產品愿景。

擬定幾組半年期目標，只要不與愿景違背或偏離就可以入圍。

針對幾組半年期目標，設定對應的核心指標。

對每組核心指標進行 價值廣度、市場深度、完成信心度和成本四個方面的評估，選擇一組確定下來。

堅定不移的執行半年期目標，并在過程中捕捉偏差。

這個邏輯其實和sprint很類似，做決定時要全面謹慎，執行時要堅決。最關鍵的，不斷給自己這個心理暗示，不管外界有多少反對聲音。

4.選擇性介入細節

之前做執行時很多人說管理是管人，做管理時很多人又放不下事。確實很糾結！世界中大多如此，純粹的黑白往往只能看解決不了問題，還是50度灰好。

不管事只盯人，事情會斷檔；只盯事不管人，人遲早流失掉。所以，從長遠來看，兩者失敗的可能性是一樣的。

從管理風格上，我會優先管人。因為團隊綜合戰斗力無法提升，中長期失敗是一定的，所以要先杜絕這種情況發生。其次，在每個產品的關鍵問題上，我會選擇性介入，介入的時機就是團隊無法再為其承擔結果。

說到這，我總結了一下，工作中其實大部分內容看似有很多問題但其實無需介入。比如：

• 這個需求沒做過完整的調研，到底能不能做

• 這個設計反復評審了好幾次還是有問題，到底需不需要忽略

• 這個超出了我們的職責范圍，到底管不管

• 這個項目資源不夠，到底接不接

• …

當事人分析這些問題時，主要就是兩個問題：

過多的關注解決方案而忽略問題

眼里的困難比動力大

當事人如果能凡事從問題域入手，更加關注價值，其實很多事答案是明擺著的。當這些事不能被自行消化時，就會變成團隊的管理債務，也是我最不愿意介入的細節，即便它時不時還是會發生。

日常的管理其實并不是分享給管理者的，而是希望把這些原則和邏輯上的東西分享給所有產品經理和從業者。管理只是一種手段，產品的成功與否只要方向不是錯的，大概率還是看團隊成熟度。

你、或者他，只是換了一個視角

其實看到這，你可能會發現，產品管理和產品線管理（部門管理）并沒有本質上的區別。

產品解決用戶問題，產品線需要解決組織問題；產品實現用戶價值，產品線實現組織愿景。希望各位產品經理讀者，可以從我闡述的視角了解到你們的公司，你們的管理方，引發一點點思考，足以。

最后，附上一張大神產品線管理的trello截圖，供大家理解參考。

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點個“在看”吧

總結

以上是生活随笔為你收集整理的换个视角，从产品线管理看过去的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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