最近四年一直在做交易平臺的項目，期間遇到了很多困難，讓我持續地思考一個關鍵問題：“交易平臺的價值是什么？應該怎么去理解它？”

在思考這個問題的過程中，我發現不論自己如何努力，都始終處于愚昧之巔；這也促使我寫下這篇總結，以便未來回溯、復盤。

認識交易平臺

模式與典型平臺

從廣義的角度來看，交易平臺的互聯網產品將某種業務的供需雙方整合至平臺，實現線上撮合、交易閉環。

典型的交易平臺有：

• 電商：淘寶、拼多多

• 出行：滴滴、高德打車

• 本地生活：美團、餓了么

• 旅行：攜程、Airbnb

• 二手：閑魚、轉轉

• 二手車：瓜子、優信

• 房產：貝殼、自如

• 物流：貨拉拉、滿幫

• 知識：在行

• 家政：58到家

• 軟件服務：APP Store

注：下劃線標注產品，需要一個「連接者」才能完成交易。

部分交易業務需要依靠「連接者」，提供特定的服務去聯通兩端用戶，例如：是淘寶→快遞員，外賣→騎手、二手車→服務顧問、長租公寓→經紀人；這類交易平臺的用戶體驗除了商品/服務本身之外，很大程度也取決于平臺對「連接者」的控制力。

商業模式

交易平臺的商業模式主要有四種：

① 會員/平臺費

• 向買方收取會員費，提供專屬折扣價格/補貼，提升高頻、高價值用戶的留存率。例：88VIP、美團外賣會員（延伸閱讀：《萬字長文 | 史上最全的付費會員體系分析》）

• 向賣方收取平臺費，類似線上的「房租」（固定成本）。貨拉拉司機每月要交99-699元不等的會員費，99元一天可以接兩單，超出兩單就只能接一些別人來不及接的訂單；而699元可以無限接單。

② 差價：典型服務是瓜子保賣、閑魚省心賣等C2B2C模式，平臺作為中間商的角色，通過收→賣的方式，掌握了定價權，賺取差價。

③ 抽傭（Take Rate）：平臺按交易金額的一定比例抽傭，該模式類似線上的「高速公路」（變動成本）。滴滴、美團外賣傭金率均在15%以上，APP Store 30%的“蘋果稅”更是讓iOS的服務提供商苦不堪言。

Spotify與Netflix iOS版本程式內，都已移除收費按鈕，亦沒有任何提及收費的資訊及廣告，更絞盡腦汁利用間接宣傳及引導式字句，引用戶離開手機程式、於網頁中進行付費，希望「避稅」。新用戶現時要訂閱，都要透過比較「隱晦」的連結，轉移至Safari等瀏覽器的網頁版登記及付款，然後才能登入應用程式收看付費內容。

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④ 廣告：平臺為賣方提供廣告服務，幫助其獲取客戶、提升成交規模。阿里2018年廣告收入約為1386億元，占總營收的55.4%，美團2018年廣告收入約為94億元。

除阿里之外，沒有交易平臺能依靠廣告支撐總營收的增長，「傭金」是最主流的商業模式：

• 美團外賣2019年傭金收入496.47億，占總收入的50.9%。

• 攜程2019年住宿預訂收入為135億元，交通票務營業收入為140億元，合計占總收入的77.0%。

• APP Store 2019年為蘋果貢獻約150億美元收入。

綜上，對交易平臺的理解可以從很多維度展開：

① 交易平臺的用戶價值。

② 動態不均衡的重要性。

③ 供需關系的解構。

④ 交易平臺的護城河思考。

.....

以上問題，我們在接下來的章節展開討論。

分析交易平臺

用戶價值分析

1）平臺價值

對于交易平臺的三方（商品/服務的購買、提供者、連接者）來說，平臺的價值分別是：

① 購買者

通過交易平臺購買商品/服務，獲得效用（釋：主觀滿足/經濟收益）。一般C端交易平臺與B端相比，最顯著的區別是單個用戶的流失對基本面的影響很小。在用戶需求沒有質變之前（Nokia→iPhone），規模本身就是壁壘，業務相對呈現出“易持續、高容錯”的特點。

② 提供者

通過交易獲取現金流（例：拼多多→低價清理庫存回收現金）、賺取利潤。交易平臺能將交易機會、產品介紹展示給「更多的需求方」，以提升賣方的交易效率，包括但不限于：

• 信息透明，縮短交易周期；

• 觸達更多的潛在消費者；

• 收到更多報價促成更高的成交價格；

• 平臺擔保，解決信任問題。

③ 連接者

為了完成交易，提供必要的連接服務的角色。連接者通常依附于平臺謀生，由買/賣方向其支付服務報酬。他們一般能提供兩類服務：

• 撮合服務

借助信息優勢、服務專業性，提升雙方的交易體驗，包括：節省賣方的時間資源（例：二手房帶看）、向買家提供更豐富的信息以提升成交概率。在標準化程度低、客單價高的業務中，撮合服務至關重要。

• 運輸服務

提供運輸服務（例：外賣、快遞），突破交易雙方的物理限制。例：在未來的新零售業態中，更多的前置倉+即時物流的解決方案，將進一步提升買方的體驗，驅動消費生態再升級。

2）動態不均衡

動態不平衡，即這個市場的活躍度足夠高，不會產生單個用戶和單個服務提供者在一段時間內多次達成同一個交易的過程。

張川，美團到店事業群總裁

動態不均衡是交易平臺非常重要的前提，它是交易規模可持續增長的保障。動態不均衡可分解為「交易頻率」、「交易對象」、「決策時長」進行分析：

• 交易頻率

單位時間內交易的次數越多，交易平臺的價值才會越大。例：在B2B業務中，即使供需雙方通過平臺完成交易，但由于后續履約均按合同周期交付，不再需要反復、高頻的匹配，用戶就會長期沉默。

• 交易對象

交易的對象越多元，交易平臺的價值越大。例1：每次出游都想體驗不同類型的民宿（Airbnb）；例2：在西二旗跑腿代購了一次喜茶后，美團小哥直接拉了個微信群，引導顧客下次繞開平臺直接找他下單。

• 決策時長

即時型需求，由于響應時間非常短，平臺撮合供需的職能更難替代。例：打車類產品無法等待太長的時間，用戶難以與已經交易過的車輛線下交易，必須通過平臺實時分發訂單；但對于同城貨運類產品，這種限制會弱很多。

解構供需關系

1）誰和誰交易？

誰和誰交易，決定了交易平臺的切入場景。

以二手車為例，交易平臺可以：

• 撮合C端賣給C端。

• 撮合C端賣給車商（B端）再賣給C端→瓜子保賣。

• 撮合車商（B端）賣給C端→瓜子全國購開放平臺。

古典互聯網向產業進軍的初期，都存在一定程度的路徑依賴，喜歡顛覆式創新、創造短鏈交易平臺，通過去中間層釋放利潤。例如：

1）瓜子、人人車較長時間堅持的C2C模式，試圖通過砍掉“中間商”，讓買賣雙方的收益更高。

2）愛屋吉屋試圖通過去“中介化”與傳統房地產中介競爭。

保賣（C2B2C）意味著瓜子成為了市場上最大的車商，開始拿資產，做嚴選意味著更重的模式，走向線下。2019年9月瓜子正式開放全國購開放平臺（B2C），開始讓車商進入自己的生態，相當于部分推翻了2016-2017年沒有中間商的道路設計。

亂翻書，公眾號：亂翻書瓜子迭代故事：敬畏行業，相信科學

而早在2016年，愛屋吉屋業務規模迅速萎縮，最終于2019年2月關閉網站。

這背后有兩點值得思考：

① 供給的覆蓋程度

C2C二手車交易看似雙贏，但90%的車源卻還在車商手上，供給端難以撬動。重決策、低頻、高客單的業務，補貼燒不起（無法迅速拉動規模），即使大量補貼也無法培養有效的用戶習慣，畢竟5年內可能只交易一次。

宏觀經濟上強調：“短期看需求，長期看供給”，對很多交易平臺也適用。短期，快手、抖音能夠利用流量優勢快速切入電商業務，但長期來看，阿里在金融、供應鏈、物流上的壁壘是內容平臺難以企及的，決定了長期的勝負關系。

② 信息中介的服務價值

經紀人與信息不對稱往往是綁定關系，他們利用信息差賺錢，在我之前從業的互聯網物流平臺也是如此。這種特點行業特性，讓部分早期的平臺，都嘗試用互聯網信息對稱的優勢，革經紀人的命，但幾乎全以失敗告終。

最根本的原因，是平臺無法代替經紀人的服務職能，難以成規模地處理個性化的需求。

二手房、租房業務，成交之前賣家很可能要與多位買家接觸，如果每次帶看、議價都由賣家完成，他的交易成本就太高了，此時經紀人可以提供“帶看與議價服務”。

在議價期間，買方還會多頭比較，這種比較是非結構化的，例如：不喜歡室友是雙魚座，房間隔音接受不了，附近便利店太少等等。而這些溝通的背后，都承載了服務的價值，確保了經紀人與傭金的合理關聯。

2）服務對象的側重

搭建交易平臺的路徑選擇上，服務的側重點是一個關鍵問題。到底是以買方的體驗為主，還是賣方體驗為主？這個問題的關鍵在于“誰更稀缺”。如果很多賣方等著買，但買方數量嚴重不足，則無法撮合出可觀的交易規模，反之亦然。

作為一個經常性產能過剩的國度，消費者的流量是強大的牽引力，它能驅動平臺圍繞消費者體驗，提供多樣的痛點服務，例如：團購過期退、7天無理由退貨。

然而，一旦消費型平臺形成了規模壟斷，B端商家將深度依賴平臺生存，整體的議價能力更弱。在勞動力、地租成本持續上漲的宏觀背景下，中小商家的利潤探底、現金流緊缺與平臺急迫盈利的訴求之間，容易爆發矛盾（參考：美團外賣商家、滴滴快車司機）。

同理，在供給稀缺的雙邊市場，平臺會更側重供給端的服務體驗，形成口碑，引導更多的賣方流量轉移至平臺，拉動交易規模快速增長。例如：閑魚省心賣、瓜子保賣。

3）供需評估模型

雙邊交易平臺的價值，關鍵還在交易規模。

以交易規模的最終目標，平臺需要評估供需的六個方面：

① 供給的標準化與個性化

越標準化的產品，人對服務的差異化影響越小，平臺對供給的定價、引入、考核也就越容易。以網約車為例，它并不需要司機提供“驚喜”服務，只需要把乘客按時、按路線送到即可。從上車時的安全帶提示，到行駛路線的全程透明，再到服務完成后的乘客打分，所有信息都可以記錄、數據化，并閉環影響供需的決策。

對于個性化程度高的產品（例：電商、房地產），需求的差異化對交易決策的影響會大很多。此時平臺需要覆蓋更多元的供給，通過豐富SKU促進交易規模的提升。

例：2019年第二季度，擁有版權優勢的QQ音樂相比網易云音樂，收入上也遙遙領先。

網易：包括網易云音樂在內的創新及其他業務板塊凈收入約在 15 億元左右。

騰訊音樂：在線音樂付費用戶為 3100 萬，總收入為 59 億人民幣。

② 供需、收入的邊際與彈性

我們可以把交易需求分為兩種：

• 邊際效用遞減弱的需求

受消費主義的影響，主觀的快樂可以通過多次、大量的消費實現，所以電商是一種典型的邊際效用遞減弱的需求，我們很少聽到女生說：“我買累了，我真的不想再買了”。

• 邊際效用遞減強的需求

「約束條件明確」的交易，效用的邊際遞減會更加強烈。例如：早上通勤到公司，要開整一天的會。此時，即使發放1折的午間快車券進行刺激，用戶很可能仍然不會打車。

供給的彈性：

當交易價格發生變化時，供給量的波動范圍體現了彈性大小。例如：當天貓的YSL 5折促銷，此時需求倍增，如果供給端也能快速跟上，就會有大量的有效成交。這種交易平臺對供需雙方都有很高的價值。

而即時出行平臺（滴滴、首汽），高峰期需求倍增，卻無法瞬時提供額外的運力，只能通過價格調控（平抑需求/刺激供給）或者排隊（需求在時間上平滑）的方式解決。供給的彈性不足意味著大量的波動需求無法轉換為有效成交。

收入的邊際：

出行產品在單位時間內，一輛車只能提供一次服務，邊際收入只能通過拼車實現，最多4人/輛（天花板）。而在電商平臺，單位時間的收入可以是非常大的，并不受物理因素的強制約，這也造就了薇婭、李佳琪兩位帶貨頂流的成功。

③ 信息不對稱

信息不對稱主要表現在「交易雙方的信任難題」。

在電商這類「高頻」交易中，一般通過信用資產+信用中介的方案解決該問題：

• 將店鋪評價機制與流量分配機制結合起來，天貓還有保證金作為支撐，抬高賣方的欺詐、違約成本。

• 以支付寶為信用中介，保障買方的資金安全。

而在二手市場這類「低頻」交易中，由于賣方的交易頻次可能非常低，信用與流量脫鉤后，放大了欺詐的風險敞口，致使平臺需要依靠售后流程為交易兜底。

低頻可以用流量打法，即讓用戶想賣東西的時候想到閑魚即可（好像也的確沒太多選擇），反正本就低頻，損失一個用戶，直接傷害不大；況且低頻的需求，哪怕被坑過，買賣的需求再次產生時，傷疤可能已經不疼了。

意外率的控制，一方面是用低成本的方法關注買賣雙方的背景信息（芝麻信用和消費記錄），另一方面就是事后處置（遭遇投訴后，賠償受害者，關停嫌疑人的賬號。像我的那次事情就是如此處理的）。

公眾號：劉言飛語，《技能共享平臺的啟發性分析》

④ 交易頻率

在SKU豐富的交易平臺中，若目標人群重合度高，不同交易頻率的SKU之間，也能有顯著的拉動、轉化。以美團為例，外賣作為「高頻」需求，可以有效地向買菜、電影、美發這類「中頻」需求導流。

而對于「低頻」+「重決策」的需求，高頻流量的場景優勢對用戶的決策的影響會小很多。品牌影響力、服務質量、用戶口碑才是關鍵。例如：裝修、婚紗攝影。

綜上，相信王興的無限游戲在一段時間內，仍然會圍繞本地生活的「高頻」與「中頻」需求開展。包括：打車、單車、充電寶。

⑤ 決策成本

決策成本指的是用戶評估購買商品/服務所需承受的代價，代價既包括：時間成本、貨幣成本。外賣是典型的低決策成本交易，而二手房交易則是典型的高決策成本交易。

一般決策成本高的交易需要專人服務，平臺的服務能力與業務增長息息相關（例：二手房經紀人）。

對于目標人群相似的兩個業務，「重決策業務」向「輕決策業務」導流是更加容易的，就像在蔬菜店（做飯，高決策成本）里賣水果（吃水果，低決策成本）會比較常見。反過來則比較困難。

⑥ 質量控制

質控是交易平臺需要長期建設、打磨的關鍵模塊，決定了長期的用戶規模，滴滴、淘寶、拼多多都在質控上受到過挑戰。除了商品/服務本身的質量，質控的表現形式還有：

• 服務的穩定性

對于標準服務，能否夠按平臺規則標準履約，對于無法履約的服務商，能否都有效管控。

身在成都的岳梓（化名）就遭遇了類似的情況，他曾在貨拉拉提前預約了5月3日的搬家服務，并且預付費200元，然而當天卻被上門司機要求私下補交300元的搬運費。當時一心著急搬家的岳梓，“只能買單。”

《“拉不起”的貨拉拉們：平臺爭“低價”，司機加“天價”》

• 安全

當平臺服務涉及消費者的人身安全，需要通過長期的制度建設與資金投入，在超大規模的訂單并發下為安全兜底。同時，這類業務也會受到較強的監管壓力。

值得關注的是，不同類型的交易平臺，所面對的監管壓力也有差異。外賣、B2C電商類的交易平臺，除了線上消費者，商家同時面臨線下消費者的監督，整體分流了監管壓力。而出行這類「賣方訂單」全部在線上完成的交易平臺，將承受幾乎所有的監管壓力。

護城河的思考

場景優勢

交易平臺獲取高價值的用戶場景非常有意義，它意味著場景關聯的新業務，連接用戶的成本更低、頻率更高、轉化能力更強。以美團為例，對餐飲場景的高度覆蓋，使其能夠對依賴餐飲場景的業務實施「降維打擊」，近期美團在共享充電寶的快速發力，就是場景優勢的體現。

共享充電寶在直營模式下毛利率能達到24.85%。在各項成本中，商戶成本所占據的46.8%為最大支出，與商戶間的分成對共享充電寶企業的營收起著重要作用。而這恰是美團的優勢。

《美團重啟共享充電寶業務 面對"三電一獸"有多大勝算?》

規模與網絡

分析交易平臺時，常常使用「規模效應」去描述它的優勢。即：隨著邊際成本遞減，交易規模快速增長之后，依靠固定比例的Take Rate實現盈利倍增。

邊際成本的遞減，部分依靠「較輕的模式」實現，像高德這種聚合打車平臺，不做重線下，意味著可以通過規模攤銷固定成本，降低平均成本。

但對于重服務、高并發的O2O業務，邊際成本遞減則要依靠「規模效應」下的“技術杠桿”與“學習曲線”來實現。

業務的高頻性和特殊性，為美團形成的是一個超級動態數據庫，60多萬日活躍騎手每天可以提供高達40億次的數據上報。

具體到每筆訂單上，騎手接到的路徑指令是規劃引擎在0.55秒鐘以內選出的，單筆訂單的平均配送時長為30分鐘。

《從數字化走向智慧化 揭秘美團配送背后的“超級大腦”》

圖：學習曲線（例）

除了規模，部分交易平臺還擁有較強的「網絡效應」，例如電商平臺就能將交易的范圍從本地線下擴展到全國甚至海外，大幅提升了需求端動態不均衡的水平。通過連接全國范圍的需求與供給流量，為兩端帶來更大的外部性收益，并隨著規模的擴大而增強。

與之相比，外賣O2O、快車業務的「網絡效應」則局限在城市范圍內，受需求的物理邊界限制，城市外部沒有顯著的外部性，業務壁壘更多體現在「規模效應」所沉淀的技術與運營方面的優勢。

做重的壁壘

對于重決策的交易業務，服務是不可或缺的，線下服務能力不再是累贅，反而成為了業務的護城河，這在產業互聯網中比較常見。例如：鏈家龐大的線下服務網絡，對自如、貝殼的支撐是非常有效的。

既要考慮效率，更要考慮品質，O2O的兩個O并重使得這個生意的前期投入很大、回報期較長，這個市場有著先天的高進入門檻。

線下做的很重，結合線上的賦能去改變行業原有的規則，這不僅是自如，似乎也是整個鏈家的邏輯。

《鏈家左暉：房地產服務行業的互聯網化是“重模式”》

出行行業也是同理，長期投入安全即是成本，也是壁壘，在強監管、低容錯的壓力之下，它最終決定了平臺對大規模訂單的承壓能力，也將成為聚合打車平臺的發展瓶頸。

結束語

感謝你能看到這里。

從抽象的層面，交易平臺好像都很相似，但實質上卻差異很大。希望本文能夠一定程度幫助我們檢查、評估所屬交易平臺的基本情況，盡量將業務需求與供需關系細化描述、分析，提升思辨的可靠性。

但如同開頭所說，不論我如何努力，卻發現自己始終處于愚昧之巔，這迫使我暫時停筆，希望再通過幾年的深度思考，對廣義的交易模型、交易平臺能有新的認知與收獲。

參考文章：

《瓜子迭代故事：敬畏行業，相信科學》，潘亂、程天一；

《美團張川：做了8年平臺，我總結了平臺的5道坎》，財經雜志；

《技能共享平臺的啟發性分析》，劉飛；

《“拉不起”的貨拉拉們：平臺爭“低價”，司機加“天價”》，鋅刻度 ；

《從數字化走向智慧化 揭秘美團配送背后的“超級大腦”》，科技考拉；

《再讀曼昆《經濟學原理》 篇八：疫情前后，熔噴布價格變化對于口罩市場價格的影響——價格彈性、剛需與“相對議價能力”》，燃盡燒絕；

《鏈家左暉：房地產服務行業的互聯網化是“重模式”》，地產未來日報；

《【訂閱世代】「蘋果稅」狂收三成，Netflix去年至少交10億稅！》，BusinessFocus。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的如何系统地理解「交易平台」？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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