中国人民大学_《组织行为学》_18权力：怎样防止授权走样？
18.權力：怎樣防止授權走樣？
【案例】剛入職場的學生，上級把一件重要的事情授權給她做，策劃與執行方案都由她決定。
李育輝老師問了她三個問題：
| 是否有明確的責任邊界？ | 是否提供必要的輔導 ？ | 失敗了，風險和后果誰來承擔 |
ps：我現在回頭看這幾個問題：不就是責任邊界+效能感+控制感嗎。知識真有趣，一遍有一遍的歡喜。（胡適：說什么真理無窮，近一寸有一寸的歡喜。）
領導者為下屬提供更多的自主權去完成任務，這是好事，組織行為學稱之為授權。但是如果做不好，就會走樣，產生壞的結果。
文章結構
知識晶體
1.失敗的授權案例
兩種常見的授權失敗的情況
| 相同 | 目標、控制感、效能感都沒有，既然領導在這，聽領導的就是了 |
2.心理授權
組織行為學的研究發現， 授權行為并不直接導致績效結果，它們中間隔著一層，就是被授權者的心理體驗，我們把這種心理體驗稱之為“心理授權”，也就是個體感受到的被賦予的權力的多少。
心理授權是很多結果的中間變量。
| 提升下屬的績效 | 授權的效果也會大打折扣 |
| 提高很多指標，比如滿意度、組織承諾，敬業度等 | ? |
心理授權和什么有關呢？影響因素主要有三個維度：目標的內化、控制感和效能感。
1）目標的內化，就是被授權個體的責任邊界。
2）控制感。搞不清楚失敗了誰來負責。老板說：都交給你了，一定要干成。員工沒有確實的掌控感，心理有巨大的恐懼。
3）效能感。
3.以培養人才為目的
**授權走樣本質上都是犯了一個錯誤，就是組織把授權的目的搞錯了。**如果授權的目的是辦好某件事，領導者不必費周折，有時間自己解決就行了。但是領導沒有時間，他要讓更多的人具備這種解決問題的能力，所以授權的真正目的是培養下屬，授權的對象應該是人。
如果你給了下屬授權，反饋的就不應該是具體的做法，而是對他能力增長的評價。
【舉例】印度車企：塔塔。
how：員工有想法就可以立項，實現它。
method：創新能力溫度計的反饋方式，員工的表現和能力成長掛鉤。讓每個人的成長可視化。
我的習得
【1】心理授權的概念：心理授權是一種中間變量，它是被授權者的心理體驗，你給了他多少不算，重要的是他感受到被賦予了多少。
【2】如果我是老總，我要給員工授權，我該怎么做？
這就是一個老板認為的授權和員工的心理授權之間的選擇問題。通過這篇文章的學習，我學會了授權的過程本質上也是在講換位思考。心理授權：目標（責任邊界）、控制感（老板不過多摻和，明確失敗了誰來承擔，大多數是公司來承擔失敗的結果）、效能感（有培訓、有助力）。
【3】搞清楚授權的目的。授權的目的不是為了完成一件事，而是為了培養人。
【4】學習印度的車企巨頭塔塔，將員工的表現和個人能力的提升可視化，能力提升最為重要。
【5】最后再回到本節的題目：授權：怎么讓授權不走樣？現在再來看這個題目，思路開始清晰。授權是心理授權，讓員工切切實實感受到被授權。心理授權的三個要素：目標和責任邊界+控制感+效能感。最后，思想方面上需要轉換視角，授權的目的不是讓你完成這件事，授權的目的是你的能力是否有了可視化的提升。
總結
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