1984 年，即將滿 19 歲的邁克爾·戴爾以 1000 美元的創業資本創立“戴爾電腦公司”，并與 1988 年登陸納斯達克上市。

　　在歷經了登頂行業巔峰、多元化擴張、退市后，戴爾科技集團于 2018 年 12 月 28 日重返公開市場。

　　根據最新發布的戴爾科技集團（Dell Technologies，以下簡稱“戴爾科技”）2019 財年（2018 年 2 月到 2019 年 1 月）財報顯示，該公司 2019 財年期末流動負債達到 487.14 億美元、負債總額高達 1115.66 億美元。

　　但就經營業績而言，基礎設施解決方案集團（ISG）、客戶端解決方案集團（CSG）、VMware 三大業務部門分別同比增長 19%、10% 和 14%。

　　債務居高不下主要是一系列并購留下來的，但也應該看到，完成整合的戴爾科技集團已經跨越傳統企業 IT 的單一業務形態，成為從 IT 基礎設施到應用、設備再到互聯生態系統完整布局的基礎設施公司，獲得了此前沒有的市場空間。

　　另外，特別值得一提的是，通過一系列并購、整合，此前以直銷著稱于世的戴爾，在今天已變成擁抱“全渠道營銷模式”的戴爾科技集團，并在市場上形成了新的競爭力。

　　直銷基因

　　機會來自高價和服務之間的差距

　　在 PC 互聯網時代，以變革銷售模式起家的戴爾公司，在全球一直被津津樂道。

　　因特網在美國開始萌芽時，1965 年 2 月在美國得州休斯敦出生的邁克爾·戴爾（Michael Dell）還是一個滿地撒歡的少年。

　　外媒公開報道顯示，邁克爾·戴爾從小就善于找捷徑。

　　中學三年級的時候，邁克爾·戴爾就可以將一臺 Apple II 拆了又裝、裝了又拆。

　　同時，邁克爾·戴爾很早就展現出經商和銷售的天賦。

　　16 歲的時候，邁克爾·戴爾通過替休斯敦《郵報》拉訂戶，賺到了人生第一桶金的 1.8 萬美元，并買下人生第一輛寶馬汽車。

　　18 歲上大學之前的那個暑假，邁克爾·戴爾發現了本地一些 IBM PC 機滯銷的情況，而同時一些用戶無法找到自己所希望配置的計算機。

　　于是，邁克爾·戴爾以批發價買回了積壓的 IBM PC 機，自己添上更多的內存或者磁盤驅動器，然后在當地報紙登廣告，以低于零售價 10%~15% 的價格賣掉了這些 IBM PC 機。

　　這些經歷直接促成了邁克爾·戴爾創立“戴爾電腦公司”。

　　值得注意的是，在 1984 年 1 月 24 日，喬布斯的麥金塔電腦面市。

　　但由于邁克爾·戴爾的人生經歷及天賦、興趣，戴爾電腦公司一開始就不是蘋果那樣以產品為中心的公司。

　　事實上，戴爾成為第一家根據顧客個人需求組裝電腦、并且不經過經銷商系統、直接面向最終用戶的電腦公司。

　　邁克爾·戴爾后來回憶：“由于批發商的高價和用戶得到的服務之間有差距，所以這就給我搞直銷創造了機會。”

　　也可以說，直銷是戴爾電腦公司與生俱來的基因和標簽，組裝并銷售電腦是當時戴爾公司的全部業務。

　　邁克爾·戴爾打算在大一結束時退學創業，但遭到父母堅決反對。

　　邁克爾·戴爾提出折中的方案，就是在 1984 年的夏天，如果公司銷售業績不好的話，自己就繼續讀醫學。

　　父母接受了邁克爾·戴爾的方案。但邁克爾·戴爾沒有給父母任何機會，因為在成立第一個月，戴爾公司就賣出了價值 18 萬美元的改裝 PC 電腦。

　　公開資料顯示，1986 年戴爾公司收入 6000 萬美元，這導致 22 歲的邁克爾·戴爾在 1987 年 3 月被美國學院企業家協會評選為 1986 年度“青年企業家”，從此在美國商界名聲鵲起。

　　1988 年，戴爾公司登陸納斯達克，融資額 3000 萬美元，市值 8500 萬美元。

　　1989 年，戴爾公司營收高達 2.5 億美元，因為在全球的銷售形勢越來越好，開始在法國、瑞士、愛爾蘭等歐洲國家開設分公司以及辦事處，并于 1991 年在愛爾蘭成立歐洲制造中心。

　　整個 1990 年代，戴爾公司就如脫韁的野馬，營收年均增長 97%，凈利潤年均增長 166%。

　　1997 年，32 歲的邁克爾·戴爾，就憑借 43 億美元的個人資產，成為美國得州首富。

　　優勢與劣勢

　　無法復制的成功和高速發展的失控

　　早年在易觀國際從事 IT 分析的梁新剛認為，戴爾公司一開始就是要做一家不生產零件只搞組裝的電腦公司，取消所有中間環節搞直銷，把原來屬于中間商的利益裝進自己的腰包。

　　公開資料顯示，在上世紀 80 年代個人電腦剛剛興起的時候，一臺零售價為 3000 美元的 IBM PC 機，所有零部件的成本只有 600~700 美元，經銷商進貨的價格在 2000 美元左右，賣給最終消費者時還能賺 1000 美元。

　　戴爾公司通過直銷砍掉了中間的分銷商和零售商，省掉了大量的渠道成本，最終以低于零售價 10%~15% 的價格銷售，也還是大賺特賺。

　　而直銷的具體做法為：個人用戶和企業用戶通過官方的免費電話向戴爾公司訂購電腦，根據自己的喜好選擇配置，確認訂單以后，在5~7 天之內就可以收到電腦。

　　1996 年 7 月，戴爾公司還開通了網上商店，利用因特網進一步推廣直銷訂購模式，到 2000 年前后，全球 80 個國家的用戶都可以在戴爾網站下訂單，還能隨時在網上看到組裝流程，而戴爾公司則通過因特網進一步降低了自身成本。

　　直銷的另一個秘訣，就是大大減少庫存，并降低庫存周轉周期。公開資料顯示，戴爾電腦的庫存率一度只有6%，而庫存消化周期只有4~6 天，而其他走經銷商渠道的同行友商，庫存周期在 20 天以上。

　　國內一位供應鏈專家認為，應該從整個供應鏈的角度來理解戴爾直銷的競爭優勢。

　　戴爾公司在供應鏈管理下的庫存管理實際上從自身庫存出發擴大到上游供應商，通過上下游充分交互需求、庫存、生產、采購信息，相互協調，共同管理庫存，從而實現整體上極低的庫存率。

　　同時在直銷模式下，戴爾根據消費者個性化需求，按照訂單訂購配件、組織生產及銷售，對消費者來說，這種模式讓戴爾產品更具個性化和多樣化。

　　對戴爾來說，這種模式在上游無須囤積大量零配件，在下游無須囤積大量制成品，大大減少了資金占用量，提高了資金使用效率。

　　美國阿拉巴馬州大學亞瑟·湯普森和約翰·甘寶的研究報告顯示，戴爾公司的訂單生產及直接銷售為該公司帶來了最高效的采購、生產及分銷能力。

　　2002 年戴爾公司的運營成本僅僅占到銷售收入的 10%，遠遠低于思科的 46%、Gataway 的 25% 以及惠普的 21%。

　　正是憑借低成本生產商的優勢，戴爾公司于 1998 年超越 IBM 成為 PC 行業全球第二，于 1999 年第三季度超越康柏成為美國第一，并于 2001 年取代康柏成為全球第一，在此后連續 5 年占據全球第一的位置。

　　戴爾公司的成功，在美國乃至全球吸引了一大批模仿者，但沒有一家公司能成為第二家戴爾。

　　比如 Gateway 曾經克隆過戴爾，但后來不得不轉向做存貨和商店銷售；行業巨頭康柏和思科，也曾經學習過戴爾模式，而最終也不得不采用代理銷售模式。

　　但戴爾直銷模式也并非全是好處。

　　根據外媒報道，在上世紀 90 年代隨著公司的快速發展，日益膨脹的規模曾經與戴爾公司的管理方式發生過嚴重的沖突，并且引發戴爾公司的功能失調。

　　由于產品過于個性化和多樣化，戴爾公司沒辦法根據產品類型來理清盈利及虧損的狀況。

　　另外，在 PC 領域取得的成功，讓戴爾公司急于進入服務器等基礎設施領域，也一度讓該公司陷入失控狀態。

　　生產計劃管理不善也曾經讓戴爾公司在 1990 年代出現過季度性虧損，股票價格也直線下跌，導致戴爾公司不得不一度停止過筆記本電腦的生產線。

　　邁克爾·戴爾后來也曾經坦承，當時他迷醉于一種信念：為了在大集團軍中求生存，公司必須首先保證快速增長，直到赤字出現在紙面上，他才看到了潛在的問題。

　　行業沖擊

　　巨資收購之后的債務壓力

　　雖然戴爾于 2002 年 5 月收購了康柏，但是于 2005 年前后推行渠道扁平化改革的惠普，最終在 2007 年超越戴爾成為全球 PC 行業新的“老大”。

　　2003 年，戴爾電腦公司名稱當中的“電腦”被拿掉。此時，其業務已經涵蓋包括服務器、臺式電腦、筆記本電腦、存儲、打印機等多個領域。

　　但在 2005 年，由于筆記本電腦爆炸起火，一系列的“爆炸門”讓戴爾全球形象嚴重受損。

　　同樣是在 2005 年，“爆炸門”之后，又在中國陷入“對華雙重標準”的輿論討伐。

　　然后到 2006 年，戴爾又被爆出財務欺詐的丑聞，并被美國監管機構罰款 1 億美元。

　　一系列的惡性事件讓戴爾陷入低谷，很多高管紛紛離職出逃，市場份額直線下降，并最終在 2007 年被惠普取而代之。

　　被惠普超越前后，在 2004 年卸任 CEO 的邁克爾·戴爾于 2007 年 1 月被迫重新執掌公司。

　　2007 年 6 月，戴爾宣布在一年之內裁員 8800 人，開始重組管理團隊。

　　在業務上，邁克爾·戴爾掀起一場曠日持久的“慢革命”：一方面試圖恢復 PC 業務，一方面押寶企業服務市場。

　　另外，在渠道策略上，戴爾也做出變革，開始擁抱渠道商。比如，2008 年 4 月在中國推出的基于直銷模式的商用產品合作伙伴計劃。

　　當時，戴爾大中華區的高管解釋：“商用產品合作伙伴計劃是戴爾直銷模式的拓展和補充。”

　　從邁克爾·戴爾 2007 年重新執掌公司，到 2013 年戴爾主動從納斯達克私有化退市，戴爾公司已經花費大約 130 億美元，收購了大約二十多家企業服務市場的相關企業。

　　在私有化退市之后，戴爾公司又于 2015 年發起了全球科技行業最大規模并購——670 億美元收購著名數據存儲廠商 EMC。

　　但所有這些動作都未能換來戴爾業績的復蘇。

　　數據顯示，在惠普之后，2004 年年底成功收購 IBM 個人電腦業務的聯想集團，于 2012 年 10 月超越惠普，成為全球 PC 行業新的“老大”。

　　當然，這些并購在兩個方面產生了顯著的效果：一是豐富了戴爾面向企業級市場的產品線，二是增加了戴爾的債務負擔。

　　事實上，2013 年戴爾私有化就被認為是該公司為負債并購掃清障礙。其中，在 670 億美元收購 EMC 的案例中，戴爾為獲得收購資金，一方面甩賣自己的 IT 軟件等業務，另一方面舉債 495 億美元。

　　近年來，債務一直是業界質疑戴爾的主要問題之一。

　　集團軍模式

　　成為提供一站式服務解決方案的廠商

　　整合 EMC 之后，戴爾于 2016 年 5 月將企業更名為“戴爾科技集團”，這個集團公司由戴爾、戴爾易安信、Vmware、RSA、Pivotal、Secureworks 七大成員組成。

　　2018 年 12 月 28 日戴爾科技通過借殼重新登陸紐交所，終結了曾經的“PC 之王”長達五年多的私有化歷程。

　　而根據戴爾科技 2019 財年財報，戴爾科技七大成員的業務整體上被歸為三大塊，即基礎設施解決方案集團（ISG）、客戶端解決方案集團（CSG）和 VMware。

　　在 IT 行業觀察家金錯刀看來：“從邁克爾·戴爾重回公司擔任 CEO，到大舉收購，再到重新上市，其負債遠超市值，轉型其實是被逼的。”

　　金錯刀認為：“戴爾公司的業務邊界早已被攻破，縱然這個時代無法再復制一個戴爾，但 Dell 過去的核心能力也無法在這個時代延續下去。所以戴爾必須通過并購進行轉型。”

　　但毋庸置疑的是，通過一系列并購，戴爾科技的產品線全面覆蓋邊緣計算、數據中心和云領域，成為市場上少有的可以為用戶提供一站式“端到端”解決方案的廠商。

　　另一位行業觀察家孫永杰則認為，在全球 PC 市場持續低迷、出貨量已連續多年下滑的背景下，并購幫助戴爾滲透到快速增長的服務器、數據存儲等市場，提高了戴爾在企業級市場的綜合競爭力。

　　孫永杰還認為，戴爾科技目前在行業的優勢集中體現在主題業務的打包能力上，戴爾仍然在銷售個人電腦等硬件，但單項產品對戴爾的意義已經發生改變，變成了可以協助銷售服務器、存儲、網絡交換機及管理軟件等產品及解決方案的載體。

　　“現在客戶更多需求簡單化的解決方案，戴爾的吸引力來自刀片技術、機架技術、超融合產品組合、結構化和非結構化數據的完整產品組合等。”孫永杰認為，一站式服務已經變成戴爾科技的核心能力。

　　在營銷及渠道方面，戴爾科技現在已經采用“全渠道營銷模式”，并通過大數據分析工具、AI 工具等，一方面增加與客戶的互動，從而更好地以規模化的方式向客戶交付定制化的服務，另一方面也在提升營銷及渠道效率。

　　比如，戴爾科技的一項測試顯示，利用人工智能算法優化之后，該公司最傳統的電話銷售轉換率，重新從 13% 提升到了 23%，這可以讓電話銷售部門實現 76.9% 的銷售增長。

　　“戴爾天生就是一家大數據公司，在發展過程中積累了大量的用戶數據，并從中受益。這一方面讓戴爾在過去獲得了很多的商業機會，另一方面也有利于戴爾在今天可以利用大數據、人工智能等新興技術，促進市場營銷及銷售的不斷變革。”戴爾易安信全球區域市場及合作伙伴市場營銷資深副總裁 Nina Hargus 說。

　　Nina Hargus 表示，“整合之后的戴爾易安信已經建立新的與客戶互動的營銷平臺，這個平臺可以實現大規模的定制營銷。比如通過收集大量客戶信息，并利用強大的大數據分析工具和 AI 算法去了解客戶真正關心什么，然后在客戶決策過程中推送對方最感興趣的信息，大幅度提升了營銷工作的準確性和有效性。”

　　觀察

　　可持續的核心競爭力是企業成功的關鍵

　　世界上有兩種公司，一種是小而美的公司，一種是大而全的公司。

　　在歐洲市場上，人們能看到許多小而美的公司，說其“小”，是因為從零售規模來看確實不大，但在細分領域，這些公司往往是隱形冠軍，而且可以拿到相當高的行業利潤。

　　比如，記者曾經接觸到一家專門為切割皮革設計并生產自動化設備系統的公司，全世界 80% 以上的皮具奢侈品公司、大多數汽車座椅等皮革制品的生產廠商，都是其合作伙伴，但在全球，如果不是行業內人士，甚至沒聽過這家公司的名字。

　　特別是在中國和美國，有很多公司在做到一定規模以后，都會追求“大而全”。

　　比如現在的戴爾，可以提供到高性能計算機、到服務器、到個人電腦、到手機、到網路交換機、到存儲設備等等各種產品。

　　再如中國的華為或者韓國的三星也是這樣，它們的產品線甚至更長，還可以提供處于消費電子產品或者企業級產品的芯片或者顯示面板等等。

　　這類公司在面對個人消費者和企業用戶的時候，都可以提供一攬子的產品及解決方案。尤其是在韓國，很多人都在感嘆，幾乎生老病死都離不開三星。

　　當然，“小而美”或者“大而全”不是一個公司是否成功的關鍵，核心競爭力才是。

　　對于戴爾來說，崛起階段的直銷模式是其核心競爭力，但是這種競爭力在市場走向行業化、細分化的時候就失效了，因此讓及時變革的惠普等超越。

　　到今天，一個“大而全”的戴爾科技集團重新在全球市場上煥發生機，一方面得益于“大而全”的產品線可以提供多樣化的產品組合及解決方案，另一方面也是利用新技術、擁抱全渠道的結果。

　　編輯：李自曼

總結

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