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　　文｜爆款法則（baokuanfaze），作者｜小軍

　　在互聯網行業中，小米的產品能力或許還存在爭議，但是小米的營銷能力基本無需質疑。

　　從 2010 年成立至今，在“饑餓營銷”、“參與感”、“盲買”等大量營銷法則背后，都能看到小米操盤的身影以及小米麾下產品的經典案例。

　　小米也確實在制造爆款方面有過人之處：小米手環全球可穿戴設備市場份額第二、小米電視累計激活量破 3200 萬，近期發布的小米 10Pro 也在發布當日 55 秒就創造了超過 2 億元的銷售額。甚至在小米生態鏈中，一百萬銷量、10 億營收的單型號產品，才能被稱之為“爆品”。

　　那么，作為一家互聯網企業，小米究竟是如何打造出這些爆款的？《我在小米做爆品》這本書或許可以給你一些答案。

　　《我在小米做爆品》一書的作者高雄勇曾在 2003 年全程參與了國內最早一代 OTT 產品盛大盒子的研發過程，后來加入海信做網絡電視，之后又加入了小米擔任小米電視的營銷副總裁，對于小米 IoT 體系內的營銷方式有一線的觀察與實踐。

　　這本書就是他對小米營銷體系觀察的精華——將小米的整套爆款打法，抽象成了一套“爆品工程”，從市場、用戶、產品、銷售、營銷以及操盤的多個步驟，總結了一套可參考、可復制的互聯網時代爆品制造方法論。

　　可被復制的小米爆品方法論

　　小米批量生產爆款的能力自然讓人眼紅，但高雄勇在全書一開頭就給想要復制小米生產能力的潑了盆冷水：復制小米的商業模式并非容易事，其核心就在于在小米模式下，硬件實際上并非是小米的收入來源而是小米的獲客渠道。

　　在小米的招股書中，曾經將“互聯網+硬件+新零售”形容為小米未來發展的三駕馬車。而實際上，小米的商業模式也正是如此：通過將硬件做好、利潤做低來獲取用戶，然后獲取互聯網流量，最終通過廣告、增值服務等形式，來進行變現。

　　基于這個邏輯，小米賣硬件是為了獲取用戶，真正的利潤來源于最后的互聯網商業產品變現手段，所以小米才有底氣打出“硬件凈利潤率不超過5%”的口號。

　　因此，小米在打造爆款 IoT 產品的過程中就具有先天優勢：價格是爆款的核心基礎，而基于這個模式，小米可以將產品的價格壓得非常低，從而為引爆留出空間。

　　所以，雖然根據小米財報，在 2019 年的前三季度中，IoT 累計為小米貢獻 425.9 億元，但這并非是關鍵。更重要的是，到今天小米 IoT 平臺連接設備數（不含手機和筆記本電腦）已達到 2.1 億，MIUI 全球月活用戶達到 2.92 億。

　　高雄勇認為，小米的新一代爆品工程有三大邏輯。

　　一是用戶邏輯。互聯網企業先考慮用戶，考慮用戶使用場景，而傳統企業的出發點是產品，從不同的出發點思考就會有不同的結果。做爆品需要知道用戶是誰，他們在哪里，他們喜歡干什么。只有了解用戶，為他們服務，企業才有機會做出爆品。

　　二是產品邏輯。什么是好產品？黑科技、高顏值、高性價比，這是用戶最喜歡的好產品應具備的三個特征。以“把自己逼瘋，把對手逼死”的狠勁，做出讓用戶驚嘆的產品，就有機會獲勝。

　　三是營銷邏輯。時代變了，用戶獲取信息的途徑變了，媒體平臺也變了，所以投放的渠道和形式也發生了改變。從工程化的角度來說，今天已經有了一套完全數字化、可量化的打法可以用來進行操作了。從做規劃、做定位、確定目標、做A/B測試，每一步都可以利用數字決策的方式，讓企業家知道自己該干什么，不該干什么，做更有效率的決策。

　　讀懂了這三個邏輯，才有可能打造出爆品。

　　爆品三要素：流量、話題、銷量

　　對于爆品，在這本書中也有自己獨有的闡釋：“不是所有賣得好的產品都叫爆品。”

　　書中總結道，新一代的爆品實際上應該具備三個要素：

• 流量
• 話題
• 銷量

　　只有同時具備了這三個要素，這個產品才能被稱為爆品。

　　1、先來看流量

　　流量是一切生意的本源，不管是線上還是線下。在線下商業時代，地段是為了流量。在電商把地段的概念虛擬化之后，打破了時間、地域的限制，流量就變得更為醒目了。

　　既然流量如此重要，自然就成為了商戶爭奪的核心。而爆品就是低成本獲取流量的法寶之一，因為爆品可以自帶流量。

　　自帶流量有“四自法則”：自然流量、自帶熱點、自主購買、自我傳播。

　　需要有自然流量很好理解，但如何才能提高自然流量呢？

　　想要提高自然流量，一個關鍵是要擴大品牌的影響力。在信息爆炸的今天，太多的選擇實際上對用戶來說一種負擔，降低用戶選擇成本的關鍵就是打造品牌，讓用戶對品牌產生信任，基于信任主動選擇、主動購買。

　　所以，好的品牌是爆品的基礎——有品牌優勢的產品，才更容易成為爆品。

　　其次，什么是自帶熱點呢？

　　書中給出的定義是：“商品擺在哪兒，用戶就追到哪兒”。用戶為喜茶排隊，為蘋果新品跑到別的城市去搶購，都是產品自帶熱點的表現。自帶熱點的產品，才能夠反哺品牌——比如說帝王蟹帶火了盒馬鮮生，飛天茅臺為 Costco 開業創造了巨大話題，都是這樣的案例。

　　第三，是自主購買。自主購買的意思是，在靜默營銷下，不受其他外界因素的營銷，用戶也愿意購買的產品。這也就是意味著，產品本身有足夠的吸引力，能吸引用戶完成購買行為——如果產品本身就是扶不起的阿斗，投再多營銷費用，也沒有成為爆品的可能性。

　　最后則是自我傳播。今天的流量不是變少了，而是分散了，尤其是在社交媒體上，每個人都成了傳播節點也意味著在算法的能力下，流量被分散到了每個個體用戶身上。

　　產品設計者需要設計讓用戶愿意進行傳播的點——無論是基于炫耀的心理，還是基于分享的心理，如果產品沒有什么值得討論的點，就失去了二次曝光的機會。所以，一家聰明的企業就需要在策劃產品的時候，通過隱蔽的方式，替用戶“寫好”分享的文案，讓用戶很容易就能有溝通的出口。

　　書中舉了一款小米電視的案例：小米曾經設計過一款極薄的“壁畫”電視，掛在墻上非常像一副壁畫。

　　因此，為了讓用戶有主動傳播的素材，產品經理在電視中內置了幾百張世界名畫，在待機的時候呈現出來的效果就像在墻上掛了一副名畫一樣，這就給了用戶拍照并主動傳播的素材，創造了一個二次傳播的契機。

　　2、這就引向了爆品的第二個要素，熱點話題

　　所謂“好的產品自己會說話”，但高雄勇總結，其實不是產品自己能說話，而是在設計產品的時候，需要把想說的通過產品表達出來，也就是產品要自帶話題性。

　　想做到自帶話題性，可以從三個方面來著手：熱點、病毒、裂變。

　　首先來看熱點。生活中的熱點話題無處不在，把自己的產品與某個話題對應，就會產生熱點。

　　這里有一個簡單的案例，就是小米曾推出過一款電蚊香：夏天蚊蟲叮咬就是一個季節性的熱點話題，每逢夏季一定會出現，而且能在幾乎所有用戶中都產生共鳴——那么，如果能有一款產品能夠在解決蚊蟲叮咬的問題上給消費者很好的體驗，它就能自帶話題流量。

　　很多快消品牌喜歡做季節限定產品，比如說日本春天喜歡出櫻花限定，各類品牌夏天喜歡出西瓜味的產品，也是同樣的邏輯。

　　除了季節以外，與孩子有關的話題、與生活健康以及吃喝玩樂有關的話題，也都是比較容易出現的全民話題。

　　其次，容易引起用戶共鳴的話題，就是具有“病毒”性的話題。小米有一款垃圾桶，能夠做到自動開蓋以外，還能做到自動打包垃圾、鋪垃圾袋——這是不少人都特別討厭做的活兒，因此也就很容在用戶中產生共鳴，自帶病毒性傳播的能力。

　　最后，在如何形成裂變上，高雄勇給出的參考是“惡搞”。小米在這方面可謂是頗有心得，一首《Are you OK？》幾乎可以算是官方下場，一度血洗B站鬼畜區——這首歌的結果，就是讓所有關不關心數碼產品的人，都知道小米在印度開發布會了，廣告價值不可估量。

　　這首歌的走紅可能是個意外，小米也曾經刻意做過設計，給用戶留出惡搞的口子：小米曾經在推出其中一代電視主機的時候，主動選擇了一張以雷軍懷抱產品為主視覺的產品圖，這樣的一張照片很容易被惡搞，后來也確實有大量網友惡搞作品出現——這些作品的結果，就是又幫小米刷了一遍全網關注。

　　而對互聯網時代的產品來說，被惡搞、被解構不可怕，可怕的是被忘記。

　　3、最后再來看銷量

　　有流量、有話題，最終都是為了導向銷量：銷量不是爆品的唯一指標，但卻是第一指標，“沒有轉化率的流量是無效流量，沒有轉化率的話題都是廢話”。

　　對企業來說，把貨能切實地賣給用戶才是根本。

　　在銷量上，書中強調，爆品更講究的是單品銷量，強調“個人英雄主義”：在互聯網時代，資源集中、流量集中、話題也集中，形成集聚效應，才更容易形成口碑效應。

　　甚至最簡單的，在電商模式下，賣得好的產品排名就高，排名高才能拿到好位置、更容易被消費者看到。系列產品反而很容易因為銷量分散，降低了電商排名，分散了產品流量，而無法形成競爭優勢。

　　同時，在單兵作戰的邏輯下，保持穩定的優化迭代，更有助于拉長產品的生命：每次為用戶保留 80% 左右的產品功能不變，讓用戶對產品保持熟悉度，同時帶來 10%～20% 的變化，給用戶帶來新的體驗和感受，這樣用戶的體驗會更好。

　　另外，有數據表明，留存率每提高5%，銷售額能提高 25%，因此持續迭代也是爆品的一個關鍵。

　　所以，對于互聯網時代的產品而言，集中力量做單款爆品，并以優化迭代思路，小步快跑更有利于產品從宏觀的角度來看，實現更長的生命價值周期。那么，產品迭代的周期多久比較合適呢？書中總結，一般來說，大件的商品，如電腦、電視、空調等一年一代比較好，相對較小的生活產品和小家電則是半年一代比較合適。

　　基于以上的思路，最終打造爆款，還需要遵循一個法則：也就是必須找到用戶的“尖叫時刻”，實現“挖掘用戶痛點 ➡ 解決用戶痛點 ➡ 超過用戶期望”的三步走。

　　前兩步在今天的產品環境下已經很好理解，但超過用戶期望的前提是定義用戶期望，那么如何去衡量“用戶期望”呢？

　　用戶期望可以有兩個方面，一個是產品性能，一個是價格。讓用戶尖叫的價格，書中給出了一個公式：價格 ≤ 用戶期望值的一半。

　　用戶期望值往往是用戶日常積累的一個價格常識，通常來自于占據壟斷地位的廠商制定的產品價格，或是行業的一個價格均值。

　　但想要做到這個價格并不容易，這就要求企業能夠有拆解成本的能力，把所有沒有必要的成本全部砍掉，保留對用戶而言最為核心、最能有感知度的成本，讓產品更為純粹、極致，從而讓產品的價格整體降下來。

　　比如說，今天不少新化妝品品牌實際上就是在通過線上銷售等方式，砍掉經銷商費用，提升價格的競爭空間。

　　“真正的爆品思維就是在砍掉 50% 的成本基礎上，還能提高產品品質，只有做到了這一點，才算真正具備了打造爆品的能力。”

　　爆品背后的企業戰略

　　想要做出一款爆品，必須要有一個“追求極致”的 CEO，但僅僅有這么一個 CEO 還是遠遠不夠的，市面上也已經有不少“喬布斯信徒”的失敗證明了這一點。

　　打造爆品應該是一個公司級別的戰略——很多企業簡單地把爆品歸結為產品的研發設計問題，那顯然是無法做出爆品的。

　　要做爆品所牽涉到的，是企業的產品研發、資源分配、營銷策略，甚至組織架構等多個方面的操作。如果沒有這樣的認知，那么也就很難以機制化的手段保證爆品的持續產出，可能會有曇花一現的產品出現，但缺乏不斷打造爆款的能力。

　　想做好爆品，首先自然是要有優秀的團隊。這個團隊最關鍵的是要有視產品為生命的產品人員，他們要對如何做好一個產品有熱情，有極高的自我驅動力，才有可能實現前面所說的所有設想。

　　“如果你想造一艘船，不要抓一批人來搜集材料，不要指揮他們做這個做那個，那你只要教他們如何渴望大海就夠了。”

　　其次，企業要對失敗有容忍機制。做爆品是一個高風險的事業，只有極少數的天才能一次就將用戶的痛點抓得那么準，大多數情況下爆款的打造過程經常也是一個不斷試錯、不斷失敗的過程。

　　如果不能從機制上容忍這樣的失敗，最終企業就很容易會失去創新的基因，因為人性所致，沒有人愿意拿著自己的職業生涯去冒這樣的風險。所以，允許有錯就改，允許二次出發，對于爆款的打造也是相當重要的。

　　最后，企業也需要有明確的用戶參與機制。只有用戶才最懂用戶的需求，也只有用戶才是產品真正的創新推動者。做過產品的人就知道，一個沒有經驗的人，想要寫出所有的用例是非常困難的事情，而在用戶測試中則經常會出現大量你意想不到的情況。

　　騰訊跨境支付就曾經有過一個經典案例，團隊曾經打造過一款面向菲傭的產品，但沒想到第一次拿著 Demo 去找目標用戶做測試的時候，最終成功完成支付的用戶是0——目標用戶的思路和產品經理的思路相差太大，在我們看來已經非常簡單好用的產品，對于在截然不同產品環境下生活的用戶來說，就太過陌生了。這款產品也最終在更為細致的用戶反饋調研下，簡化、優化了整體功能，才最終成功上線。

　　沒有經過用戶的真實反饋閉門造車的話，到最終產品推出之后才發現問題，所造成的虧損是不可估量的。

　　這也是互聯網產品和傳統產品最大的區別之一：用戶的想法貫徹始終，而且有了諸如產品論壇之類更多的溝通渠道，讓用戶的想法傳遞給產品團隊。

　　這也顯示出了品牌與留存的重要性——有品牌的產品，才更有可能搜集到長期觀察、陪伴你的用戶，對你的產品更為深入的意見。

　　另外，在書中也提到“借力打力”的重要性。

　　小米爆品的成功并不是建立在小米一家企業的基礎上的，無論是小米生態鏈，還是小米的制造商、供應商，都是小米打造爆品的關鍵。找到最頭部的合作伙伴，與最優秀的人一起共事，能夠提高整個產品打造過程中的“人才密度”：人才密度越高，團隊也就越強。

　　最終，利用最好、最適合消費者的渠道也是一個關鍵。

　　渠道的選擇也應該基于對市場、對用戶人群的認知上。在注意力高度分散的今天，消費者對于不同平臺的需求，在不同渠道上的行為都是不一樣的，必須要對各個不同的平臺有足夠的了解，也梳理清楚自己在爆品打造不同階段上的目標，才能快速獲取用戶。

　　爆品的打造并非是一門玄學，相反基于工程學的思路，按照系統學習、組建團隊、市場調研、用戶定位、設計產品并反復驗證，再經過營銷策劃與實施，最終復盤迭代的過程，就最終能在打造爆款的道路上，事半功倍。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的我在小米做爆品的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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