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　　文｜爆款法則（baokuanfaze），作者｜小軍

　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，小米的產(chǎn)品能力或許還存在爭議，但是小米的營銷能力基本無需質(zhì)疑。

　　從 2010 年成立至今，在“饑餓營銷”、“參與感”、“盲買”等大量營銷法則背后，都能看到小米操盤的身影以及小米麾下產(chǎn)品的經(jīng)典案例。

　　小米也確實在制造爆款方面有過人之處：小米手環(huán)全球可穿戴設(shè)備市場份額第二、小米電視累計激活量破 3200 萬，近期發(fā)布的小米 10Pro 也在發(fā)布當(dāng)日 55 秒就創(chuàng)造了超過 2 億元的銷售額。甚至在小米生態(tài)鏈中，一百萬銷量、10 億營收的單型號產(chǎn)品，才能被稱之為“爆品”。

　　那么，作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，小米究竟是如何打造出這些爆款的？《我在小米做爆品》這本書或許可以給你一些答案。

　　《我在小米做爆品》一書的作者高雄勇曾在 2003 年全程參與了國內(nèi)最早一代 OTT 產(chǎn)品盛大盒子的研發(fā)過程，后來加入海信做網(wǎng)絡(luò)電視，之后又加入了小米擔(dān)任小米電視的營銷副總裁，對于小米 IoT 體系內(nèi)的營銷方式有一線的觀察與實踐。

　　這本書就是他對小米營銷體系觀察的精華——將小米的整套爆款打法，抽象成了一套“爆品工程”，從市場、用戶、產(chǎn)品、銷售、營銷以及操盤的多個步驟，總結(jié)了一套可參考、可復(fù)制的互聯(lián)網(wǎng)時代爆品制造方法論。

　　可被復(fù)制的小米爆品方法論

　　小米批量生產(chǎn)爆款的能力自然讓人眼紅，但高雄勇在全書一開頭就給想要復(fù)制小米生產(chǎn)能力的潑了盆冷水：復(fù)制小米的商業(yè)模式并非容易事，其核心就在于在小米模式下，硬件實際上并非是小米的收入來源而是小米的獲客渠道。

　　在小米的招股書中，曾經(jīng)將“互聯(lián)網(wǎng)+硬件+新零售”形容為小米未來發(fā)展的三駕馬車。而實際上，小米的商業(yè)模式也正是如此：通過將硬件做好、利潤做低來獲取用戶，然后獲取互聯(lián)網(wǎng)流量，最終通過廣告、增值服務(wù)等形式，來進(jìn)行變現(xiàn)。

　　基于這個邏輯，小米賣硬件是為了獲取用戶，真正的利潤來源于最后的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)產(chǎn)品變現(xiàn)手段，所以小米才有底氣打出“硬件凈利潤率不超過5%”的口號。

　　因此，小米在打造爆款 IoT 產(chǎn)品的過程中就具有先天優(yōu)勢：價格是爆款的核心基礎(chǔ)，而基于這個模式，小米可以將產(chǎn)品的價格壓得非常低，從而為引爆留出空間。

　　所以，雖然根據(jù)小米財報，在 2019 年的前三季度中，IoT 累計為小米貢獻(xiàn) 425.9 億元，但這并非是關(guān)鍵。更重要的是，到今天小米 IoT 平臺連接設(shè)備數(shù)（不含手機(jī)和筆記本電腦）已達(dá)到 2.1 億，MIUI 全球月活用戶達(dá)到 2.92 億。

　　高雄勇認(rèn)為，小米的新一代爆品工程有三大邏輯。

　　一是用戶邏輯。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)先考慮用戶，考慮用戶使用場景，而傳統(tǒng)企業(yè)的出發(fā)點是產(chǎn)品，從不同的出發(fā)點思考就會有不同的結(jié)果。做爆品需要知道用戶是誰，他們在哪里，他們喜歡干什么。只有了解用戶，為他們服務(wù)，企業(yè)才有機(jī)會做出爆品。

　　二是產(chǎn)品邏輯。什么是好產(chǎn)品？黑科技、高顏值、高性價比，這是用戶最喜歡的好產(chǎn)品應(yīng)具備的三個特征。以“把自己逼瘋，把對手逼死”的狠勁，做出讓用戶驚嘆的產(chǎn)品，就有機(jī)會獲勝。

　　三是營銷邏輯。時代變了，用戶獲取信息的途徑變了，媒體平臺也變了，所以投放的渠道和形式也發(fā)生了改變。從工程化的角度來說，今天已經(jīng)有了一套完全數(shù)字化、可量化的打法可以用來進(jìn)行操作了。從做規(guī)劃、做定位、確定目標(biāo)、做A/B測試，每一步都可以利用數(shù)字決策的方式，讓企業(yè)家知道自己該干什么，不該干什么，做更有效率的決策。

　　讀懂了這三個邏輯，才有可能打造出爆品。

　　爆品三要素：流量、話題、銷量

　　對于爆品，在這本書中也有自己獨有的闡釋：“不是所有賣得好的產(chǎn)品都叫爆品。”

　　書中總結(jié)道，新一代的爆品實際上應(yīng)該具備三個要素：

• 流量
• 話題
• 銷量

　　只有同時具備了這三個要素，這個產(chǎn)品才能被稱為爆品。

　　1、先來看流量

　　流量是一切生意的本源，不管是線上還是線下。在線下商業(yè)時代，地段是為了流量。在電商把地段的概念虛擬化之后，打破了時間、地域的限制，流量就變得更為醒目了。

　　既然流量如此重要，自然就成為了商戶爭奪的核心。而爆品就是低成本獲取流量的法寶之一，因為爆品可以自帶流量。

　　自帶流量有“四自法則”：自然流量、自帶熱點、自主購買、自我傳播。

　　需要有自然流量很好理解，但如何才能提高自然流量呢？

　　想要提高自然流量，一個關(guān)鍵是要擴(kuò)大品牌的影響力。在信息爆炸的今天，太多的選擇實際上對用戶來說一種負(fù)擔(dān)，降低用戶選擇成本的關(guān)鍵就是打造品牌，讓用戶對品牌產(chǎn)生信任，基于信任主動選擇、主動購買。

　　所以，好的品牌是爆品的基礎(chǔ)——有品牌優(yōu)勢的產(chǎn)品，才更容易成為爆品。

　　其次，什么是自帶熱點呢？

　　書中給出的定義是：“商品擺在哪兒，用戶就追到哪兒”。用戶為喜茶排隊，為蘋果新品跑到別的城市去搶購，都是產(chǎn)品自帶熱點的表現(xiàn)。自帶熱點的產(chǎn)品，才能夠反哺品牌——比如說帝王蟹帶火了盒馬鮮生，飛天茅臺為 Costco 開業(yè)創(chuàng)造了巨大話題，都是這樣的案例。

　　第三，是自主購買。自主購買的意思是，在靜默營銷下，不受其他外界因素的營銷，用戶也愿意購買的產(chǎn)品。這也就是意味著，產(chǎn)品本身有足夠的吸引力，能吸引用戶完成購買行為——如果產(chǎn)品本身就是扶不起的阿斗，投再多營銷費用，也沒有成為爆品的可能性。

　　最后則是自我傳播。今天的流量不是變少了，而是分散了，尤其是在社交媒體上，每個人都成了傳播節(jié)點也意味著在算法的能力下，流量被分散到了每個個體用戶身上。

　　產(chǎn)品設(shè)計者需要設(shè)計讓用戶愿意進(jìn)行傳播的點——無論是基于炫耀的心理，還是基于分享的心理，如果產(chǎn)品沒有什么值得討論的點，就失去了二次曝光的機(jī)會。所以，一家聰明的企業(yè)就需要在策劃產(chǎn)品的時候，通過隱蔽的方式，替用戶“寫好”分享的文案，讓用戶很容易就能有溝通的出口。

　　書中舉了一款小米電視的案例：小米曾經(jīng)設(shè)計過一款極薄的“壁畫”電視，掛在墻上非常像一副壁畫。

　　因此，為了讓用戶有主動傳播的素材，產(chǎn)品經(jīng)理在電視中內(nèi)置了幾百張世界名畫，在待機(jī)的時候呈現(xiàn)出來的效果就像在墻上掛了一副名畫一樣，這就給了用戶拍照并主動傳播的素材，創(chuàng)造了一個二次傳播的契機(jī)。

　　2、這就引向了爆品的第二個要素，熱點話題

　　所謂“好的產(chǎn)品自己會說話”，但高雄勇總結(jié)，其實不是產(chǎn)品自己能說話，而是在設(shè)計產(chǎn)品的時候，需要把想說的通過產(chǎn)品表達(dá)出來，也就是產(chǎn)品要自帶話題性。

　　想做到自帶話題性，可以從三個方面來著手：熱點、病毒、裂變。

　　首先來看熱點。生活中的熱點話題無處不在，把自己的產(chǎn)品與某個話題對應(yīng)，就會產(chǎn)生熱點。

　　這里有一個簡單的案例，就是小米曾推出過一款電蚊香：夏天蚊蟲叮咬就是一個季節(jié)性的熱點話題，每逢夏季一定會出現(xiàn)，而且能在幾乎所有用戶中都產(chǎn)生共鳴——那么，如果能有一款產(chǎn)品能夠在解決蚊蟲叮咬的問題上給消費者很好的體驗，它就能自帶話題流量。

　　很多快消品牌喜歡做季節(jié)限定產(chǎn)品，比如說日本春天喜歡出櫻花限定，各類品牌夏天喜歡出西瓜味的產(chǎn)品，也是同樣的邏輯。

　　除了季節(jié)以外，與孩子有關(guān)的話題、與生活健康以及吃喝玩樂有關(guān)的話題，也都是比較容易出現(xiàn)的全民話題。

　　其次，容易引起用戶共鳴的話題，就是具有“病毒”性的話題。小米有一款垃圾桶，能夠做到自動開蓋以外，還能做到自動打包垃圾、鋪垃圾袋——這是不少人都特別討厭做的活兒，因此也就很容在用戶中產(chǎn)生共鳴，自帶病毒性傳播的能力。

　　最后，在如何形成裂變上，高雄勇給出的參考是“惡搞”。小米在這方面可謂是頗有心得，一首《Are you OK？》幾乎可以算是官方下場，一度血洗B站鬼畜區(qū)——這首歌的結(jié)果，就是讓所有關(guān)不關(guān)心數(shù)碼產(chǎn)品的人，都知道小米在印度開發(fā)布會了，廣告價值不可估量。

　　這首歌的走紅可能是個意外，小米也曾經(jīng)刻意做過設(shè)計，給用戶留出惡搞的口子：小米曾經(jīng)在推出其中一代電視主機(jī)的時候，主動選擇了一張以雷軍懷抱產(chǎn)品為主視覺的產(chǎn)品圖，這樣的一張照片很容易被惡搞，后來也確實有大量網(wǎng)友惡搞作品出現(xiàn)——這些作品的結(jié)果，就是又幫小米刷了一遍全網(wǎng)關(guān)注。

　　而對互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品來說，被惡搞、被解構(gòu)不可怕，可怕的是被忘記。

　　3、最后再來看銷量

　　有流量、有話題，最終都是為了導(dǎo)向銷量：銷量不是爆品的唯一指標(biāo)，但卻是第一指標(biāo)，“沒有轉(zhuǎn)化率的流量是無效流量，沒有轉(zhuǎn)化率的話題都是廢話”。

　　對企業(yè)來說，把貨能切實地賣給用戶才是根本。

　　在銷量上，書中強(qiáng)調(diào)，爆品更講究的是單品銷量，強(qiáng)調(diào)“個人英雄主義”：在互聯(lián)網(wǎng)時代，資源集中、流量集中、話題也集中，形成集聚效應(yīng)，才更容易形成口碑效應(yīng)。

　　甚至最簡單的，在電商模式下，賣得好的產(chǎn)品排名就高，排名高才能拿到好位置、更容易被消費者看到。系列產(chǎn)品反而很容易因為銷量分散，降低了電商排名，分散了產(chǎn)品流量，而無法形成競爭優(yōu)勢。

　　同時，在單兵作戰(zhàn)的邏輯下，保持穩(wěn)定的優(yōu)化迭代，更有助于拉長產(chǎn)品的生命：每次為用戶保留 80% 左右的產(chǎn)品功能不變，讓用戶對產(chǎn)品保持熟悉度，同時帶來 10%～20% 的變化，給用戶帶來新的體驗和感受，這樣用戶的體驗會更好。

　　另外，有數(shù)據(jù)表明，留存率每提高5%，銷售額能提高 25%，因此持續(xù)迭代也是爆品的一個關(guān)鍵。

　　所以，對于互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品而言，集中力量做單款爆品，并以優(yōu)化迭代思路，小步快跑更有利于產(chǎn)品從宏觀的角度來看，實現(xiàn)更長的生命價值周期。那么，產(chǎn)品迭代的周期多久比較合適呢？書中總結(jié)，一般來說，大件的商品，如電腦、電視、空調(diào)等一年一代比較好，相對較小的生活產(chǎn)品和小家電則是半年一代比較合適。

　　基于以上的思路，最終打造爆款，還需要遵循一個法則：也就是必須找到用戶的“尖叫時刻”，實現(xiàn)“挖掘用戶痛點 ➡ 解決用戶痛點 ➡ 超過用戶期望”的三步走。

　　前兩步在今天的產(chǎn)品環(huán)境下已經(jīng)很好理解，但超過用戶期望的前提是定義用戶期望，那么如何去衡量“用戶期望”呢？

　　用戶期望可以有兩個方面，一個是產(chǎn)品性能，一個是價格。讓用戶尖叫的價格，書中給出了一個公式：價格 ≤ 用戶期望值的一半。

　　用戶期望值往往是用戶日常積累的一個價格常識，通常來自于占據(jù)壟斷地位的廠商制定的產(chǎn)品價格，或是行業(yè)的一個價格均值。

　　但想要做到這個價格并不容易，這就要求企業(yè)能夠有拆解成本的能力，把所有沒有必要的成本全部砍掉，保留對用戶而言最為核心、最能有感知度的成本，讓產(chǎn)品更為純粹、極致，從而讓產(chǎn)品的價格整體降下來。

　　比如說，今天不少新化妝品品牌實際上就是在通過線上銷售等方式，砍掉經(jīng)銷商費用，提升價格的競爭空間。

　　“真正的爆品思維就是在砍掉 50% 的成本基礎(chǔ)上，還能提高產(chǎn)品品質(zhì)，只有做到了這一點，才算真正具備了打造爆品的能力。”

　　爆品背后的企業(yè)戰(zhàn)略

　　想要做出一款爆品，必須要有一個“追求極致”的 CEO，但僅僅有這么一個 CEO 還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，市面上也已經(jīng)有不少“喬布斯信徒”的失敗證明了這一點。

　　打造爆品應(yīng)該是一個公司級別的戰(zhàn)略——很多企業(yè)簡單地把爆品歸結(jié)為產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計問題，那顯然是無法做出爆品的。

　　要做爆品所牽涉到的，是企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、資源分配、營銷策略，甚至組織架構(gòu)等多個方面的操作。如果沒有這樣的認(rèn)知，那么也就很難以機(jī)制化的手段保證爆品的持續(xù)產(chǎn)出，可能會有曇花一現(xiàn)的產(chǎn)品出現(xiàn)，但缺乏不斷打造爆款的能力。

　　想做好爆品，首先自然是要有優(yōu)秀的團(tuán)隊。這個團(tuán)隊最關(guān)鍵的是要有視產(chǎn)品為生命的產(chǎn)品人員，他們要對如何做好一個產(chǎn)品有熱情，有極高的自我驅(qū)動力，才有可能實現(xiàn)前面所說的所有設(shè)想。

　　“如果你想造一艘船，不要抓一批人來搜集材料，不要指揮他們做這個做那個，那你只要教他們?nèi)绾慰释蠛＞蛪蛄恕?rdquo;

　　其次，企業(yè)要對失敗有容忍機(jī)制。做爆品是一個高風(fēng)險的事業(yè)，只有極少數(shù)的天才能一次就將用戶的痛點抓得那么準(zhǔn)，大多數(shù)情況下爆款的打造過程經(jīng)常也是一個不斷試錯、不斷失敗的過程。

　　如果不能從機(jī)制上容忍這樣的失敗，最終企業(yè)就很容易會失去創(chuàng)新的基因，因為人性所致，沒有人愿意拿著自己的職業(yè)生涯去冒這樣的風(fēng)險。所以，允許有錯就改，允許二次出發(fā)，對于爆款的打造也是相當(dāng)重要的。

　　最后，企業(yè)也需要有明確的用戶參與機(jī)制。只有用戶才最懂用戶的需求，也只有用戶才是產(chǎn)品真正的創(chuàng)新推動者。做過產(chǎn)品的人就知道，一個沒有經(jīng)驗的人，想要寫出所有的用例是非常困難的事情，而在用戶測試中則經(jīng)常會出現(xiàn)大量你意想不到的情況。

　　騰訊跨境支付就曾經(jīng)有過一個經(jīng)典案例，團(tuán)隊曾經(jīng)打造過一款面向菲傭的產(chǎn)品，但沒想到第一次拿著 Demo 去找目標(biāo)用戶做測試的時候，最終成功完成支付的用戶是0——目標(biāo)用戶的思路和產(chǎn)品經(jīng)理的思路相差太大，在我們看來已經(jīng)非常簡單好用的產(chǎn)品，對于在截然不同產(chǎn)品環(huán)境下生活的用戶來說，就太過陌生了。這款產(chǎn)品也最終在更為細(xì)致的用戶反饋調(diào)研下，簡化、優(yōu)化了整體功能，才最終成功上線。

　　沒有經(jīng)過用戶的真實反饋閉門造車的話，到最終產(chǎn)品推出之后才發(fā)現(xiàn)問題，所造成的虧損是不可估量的。

　　這也是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和傳統(tǒng)產(chǎn)品最大的區(qū)別之一：用戶的想法貫徹始終，而且有了諸如產(chǎn)品論壇之類更多的溝通渠道，讓用戶的想法傳遞給產(chǎn)品團(tuán)隊。

　　這也顯示出了品牌與留存的重要性——有品牌的產(chǎn)品，才更有可能搜集到長期觀察、陪伴你的用戶，對你的產(chǎn)品更為深入的意見。

　　另外，在書中也提到“借力打力”的重要性。

　　小米爆品的成功并不是建立在小米一家企業(yè)的基礎(chǔ)上的，無論是小米生態(tài)鏈，還是小米的制造商、供應(yīng)商，都是小米打造爆品的關(guān)鍵。找到最頭部的合作伙伴，與最優(yōu)秀的人一起共事，能夠提高整個產(chǎn)品打造過程中的“人才密度”：人才密度越高，團(tuán)隊也就越強(qiáng)。

　　最終，利用最好、最適合消費者的渠道也是一個關(guān)鍵。

　　渠道的選擇也應(yīng)該基于對市場、對用戶人群的認(rèn)知上。在注意力高度分散的今天，消費者對于不同平臺的需求，在不同渠道上的行為都是不一樣的，必須要對各個不同的平臺有足夠的了解，也梳理清楚自己在爆品打造不同階段上的目標(biāo)，才能快速獲取用戶。

　　爆品的打造并非是一門玄學(xué)，相反基于工程學(xué)的思路，按照系統(tǒng)學(xué)習(xí)、組建團(tuán)隊、市場調(diào)研、用戶定位、設(shè)計產(chǎn)品并反復(fù)驗證，再經(jīng)過營銷策劃與實施，最終復(fù)盤迭代的過程，就最終能在打造爆款的道路上，事半功倍。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的我在小米做爆品的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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