文/王賽

　　來源：混沌大學(xué)（ID：hundun-university）

　　王興曾說：“2019 年可能會(huì)是過去十年最差的一年，卻是未來十年里最好的一年。”新冠肺炎疫情產(chǎn)生的黑天鵝效應(yīng)和 2019 年發(fā)生的事情，似乎在驗(yàn)證這句話。

　　比如：亞馬遜電商退出中國市場、華為“備胎”事件、瑞星咖啡曝光造假、Wework 估值縮水 20 倍，停止上市……

　　各行各業(yè)處于混沌狀態(tài)，面對(duì)著前所未有的競爭、轉(zhuǎn)型、增長的壓力，在這種情況下我們?cè)撊绾文嫘猩妗⒛鎰?shì)增長？

　　我把競爭、轉(zhuǎn)型、增長這三個(gè)問題合一呈現(xiàn)出了一個(gè)叫作“增長五線”的解題方式，我們來看一下。

　　請(qǐng)大家欣賞兩幅畢加索的畫作。

　　左邊這幅畫是他 19 歲時(shí)畫的，顯然是古典主義的畫風(fēng)。右邊這幅畫是他 90 歲時(shí)畫的，這種畫風(fēng)被稱為立體主義畫風(fēng)，從不同的視角看同樣一個(gè)人物，看出了一種極簡維度的畫風(fēng)，這是畢加索對(duì)于藝術(shù)的開創(chuàng)。

　　給大家看這幅畫的原因是我想提出一個(gè)思路：同樣一個(gè)事物從不同的維度看，會(huì)發(fā)現(xiàn)格局、落腳點(diǎn)、策略、結(jié)論是不一樣的。

　　其實(shí)增長也是如此，所以我們今天來講增長的商業(yè)模式、戰(zhàn)略、營銷。其中有一個(gè)非常關(guān)鍵的問題——“什么是好的增長？什么是壞的增長?”

　　瑞幸咖啡 18 個(gè)月上市，這種增長我可以提前一年判定它是壞的增長。因?yàn)楹玫脑鲩L要告訴決策層，布局如何可以做到進(jìn)退。這里我們要提到“結(jié)構(gòu)”這個(gè)詞，什么是結(jié)構(gòu)？

　　結(jié)構(gòu)是一件事情背后構(gòu)成的指向因素，就如同日本小說家東野圭吾的懸疑小說，通過線索的組合反映人物命運(yùn)的必然性。而“增長五線”就是設(shè)計(jì)或者解釋企業(yè)增長結(jié)構(gòu)的必然性。

　　瑞幸被清除出資本市場是時(shí)間問題，因?yàn)閺娜鹦业脑鲩L結(jié)構(gòu)來看，根本上就是死棋，因?yàn)樗皇且患遗ヂ?lián)網(wǎng)外衣的傳統(tǒng)公司，傳統(tǒng)模式不能形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，它每天都會(huì)虧很多錢。

　　那么必然性的結(jié)構(gòu)該如何去設(shè)計(jì)？

　　硅谷有一個(gè)戰(zhàn)略咨詢大師理查德·魯梅爾特，他跟很多公司的 CEO 交流時(shí)會(huì)問：“你們公司有戰(zhàn)略嗎？”99% 的公司說有，但是他追問：“你們公司的戰(zhàn)略是好戰(zhàn)略還是壞戰(zhàn)略”，結(jié)果卻鴉雀無聲。

　　所以我們學(xué)習(xí)底層思維應(yīng)該學(xué)：什么是好的商業(yè)模式，什么是壞的商業(yè)模式，什么是好的增長，什么是好的營銷以及戰(zhàn)略。

　　為此我把增長從格局上的態(tài)勢(shì)分解為五根線：撤退線、成長底線、增長線、爆發(fā)線、天際線。

　　接下來看每條線它所指向的增長意義和營銷戰(zhàn)略以及金融資本如何布局。

撤退線

　　首先看撤退線，在中國很少人去講“撤退線”這個(gè)概念，因?yàn)楹孟裰袊钠髽I(yè)都要做到基業(yè)常青似的，這種觀念是不對(duì)的。正如瑞士軍事理論家菲米尼所說：“一次良好的撤退，應(yīng)與一次偉大的勝利一樣受到獎(jiǎng)賞。"

　　什么是企業(yè)的撤退線？企業(yè)在業(yè)務(wù)增長路徑當(dāng)中找到最好的出售點(diǎn)，尤其是在企業(yè)的生命周期最有價(jià)值的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上進(jìn)行撤退。這個(gè)時(shí)間點(diǎn)非常重要，它是外部視角對(duì)公司價(jià)值的認(rèn)知，和公司內(nèi)部視角對(duì)公司價(jià)值的最優(yōu)判斷中間出現(xiàn)的價(jià)差，比如說，外部對(duì)公司的估值是 15 億，但內(nèi)部數(shù)據(jù)跑出來最多只有 10 億，這當(dāng)中反映出公司業(yè)務(wù)增長乏力，爆發(fā)期即將走完，此時(shí)可能是最好的出售點(diǎn)。當(dāng)然，這時(shí)不一定要賣，但一定要明白布局。

　　2018 年，餓了么賣給了阿里，摩拜賣給了美團(tuán)，二者都是非常好的撤退。一方面創(chuàng)始人得到了變現(xiàn)，另一方面這些業(yè)務(wù)加入到新的生態(tài)。

　　反觀和摩拜同是新興公司的 ofo，由于缺乏撤退性的設(shè)計(jì)，導(dǎo)致兩個(gè)創(chuàng)始人結(jié)局不一樣。

　　在今天的行業(yè)賽道當(dāng)中，頭部新興公司之間的競爭如火如荼，雙方不斷地耗費(fèi)金錢、市場資源，其實(shí)雙方可以考慮合并起來去融資和上市，正如當(dāng)年滴滴和快的合并。

　　當(dāng)然撤退線不止這一種方法，還有一個(gè)很重要的方式，在企業(yè)或業(yè)務(wù)增長路徑當(dāng)中找到最好的出售、移除和轉(zhuǎn)進(jìn)的價(jià)值點(diǎn)進(jìn)行撤退做減法，從而優(yōu)化結(jié)構(gòu)。

　　2020 年 2 月底，在預(yù)測(cè)新冠肺炎疫情對(duì)于可口可樂增長的影響之后，其新任 CEO 砍掉了 600 個(gè)僵尸品牌，這些僵尸品牌帶來的銷量僅占公司總銷量的1%，但是其消耗了公司 30% 的資源。

　　所以優(yōu)化結(jié)構(gòu)有效撤退，是增長的第一引擎。其正如老子在《道德經(jīng)》所說的“反者道之動(dòng)”。

　　另外，撤退線也考慮公司在最壞的情景下如何布局。

　　任正非在 2019 年打貿(mào)易戰(zhàn)的過程中說：“不懂戰(zhàn)略撤退的人，就不懂戰(zhàn)略進(jìn)攻”。李嘉誠有 90% 的時(shí)間在思考失敗，他認(rèn)為買一家企業(yè)要未買先想賣。

　　由此可見，如今有很多企業(yè)不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)，其實(shí)是一種惡性型擴(kuò)張，根本不是良性型的增長。正如 2020 年年初，飛出兩只“黑天鵝”：北大方正被破產(chǎn)重組，海航集團(tuán)被接管重組。兩個(gè)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的企業(yè)正是因?yàn)榉橇夹孕驮鲩L才出現(xiàn)如此大的問題。

成長底線

　　“成長底線”是公司或者業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線，這條線有一個(gè)極其重要的作用，就是保護(hù)公司的生死，為公司向其他地方擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)養(yǎng)分，可謂是公司的增長基石。

　　瑞幸在上市之前一直在講“中國版星巴克”的故事，但是瑞幸真正讀懂了星巴克的增長設(shè)計(jì)嗎？從 2020 年 4 月 2 號(hào)瑞幸咖啡發(fā)布的承認(rèn)財(cái)務(wù)造假公告來看，它根本沒有讀懂星巴克的增長設(shè)計(jì)。

　　星巴克的業(yè)務(wù)極其穩(wěn)健，其中有一個(gè)環(huán)節(jié)就是鎖銷型的底線結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

　　從圖中我們可以看出，僅 2015 年星巴克在全球就銷售了 50 億美金的禮品卡，占到了星巴克全年銷售額的近 25%。換句話說，單一這項(xiàng)業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)為星巴克一年1/4 的銷量進(jìn)行托底。

　　2017 年 1 月份，星巴克宣布其推出的存儲(chǔ)禮品卡和移動(dòng)應(yīng)用中所留存的現(xiàn)金已經(jīng)超過了 12 億美金，這個(gè)留存的現(xiàn)金超過了美國絕大多數(shù)銀行，占到了美國版支付寶 Paypal 留存的現(xiàn)金的1/9。

　　這種鎖銷型業(yè)務(wù)會(huì)產(chǎn)生什么樣的效應(yīng)？

　　其一，它是一個(gè)預(yù)付費(fèi)的業(yè)務(wù)，建立了客戶的轉(zhuǎn)換成本。

　　其二，大額的現(xiàn)金流可以幫助它建立堅(jiān)實(shí)的底線業(yè)務(wù)基石以及進(jìn)行擴(kuò)張。

　　這兩項(xiàng)設(shè)計(jì)，構(gòu)建了星巴克的業(yè)務(wù)底線。

　　然而瑞幸咖啡從增長結(jié)構(gòu)來看就是死棋，因?yàn)樗皇?strong>披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的傳統(tǒng)公司，每天需要虧 400~600 萬，同時(shí)它還不斷地進(jìn)行擴(kuò)張，而且由于是傳統(tǒng)公司，不能形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，瑞幸又加入了新的產(chǎn)品，這樣品類不具備壁壘效應(yīng)，沒有護(hù)城河，看不到天際線，結(jié)構(gòu)問題必將導(dǎo)致其走向死亡。

　　可能有人會(huì)說，亞馬遜不是也在虧錢嗎？為什么它就沒事？我們來看一下。

　　2019 年 7 月 18 日，亞馬遜兵敗中國電商市場，從而退出中國。我們知道亞馬遜是全球市值最高的公司之一，那它為什么會(huì)這樣退出呢？

　　就是因?yàn)閬嗰R遜的超級(jí)會(huì)員機(jī)制在中國設(shè)計(jì)失敗了，超級(jí)會(huì)員制也是亞馬遜底線構(gòu)建。

　　亞馬遜從 2012 年開始有一個(gè)重要的戰(zhàn)略增長設(shè)計(jì)——超級(jí)會(huì)員，超級(jí)會(huì)員每年付給亞馬遜 129 美金，這些超級(jí)會(huì)員數(shù)在 2017 年突破七千萬人，2018 年 1 月份達(dá)到一億人，此時(shí)亞馬遜的市值也過了萬億。

　　亞馬遜在歐美市場中有一億超級(jí)會(huì)員，相當(dāng)于十個(gè)美國人中就有三個(gè)人購買了亞馬遜的會(huì)員服務(wù)。所以我們可以看出亞馬遜的底線是超級(jí)會(huì)員形成的忠誠現(xiàn)金流，一億的高頻交易鎖定客戶，每人每年支付 129 美金，亞馬遜一年就可以收入 129 億美金的超級(jí)會(huì)員費(fèi)，而且亞馬遜會(huì)員的續(xù)費(fèi)率高達(dá) 90%。

　　亞馬遜的底線設(shè)計(jì)在歐美市場極其成功，但在中國市場的效果卻極差。

　　2016 年超級(jí)會(huì)員引入中國市場，但是到現(xiàn)在為止，亞馬遜沒有公開披露中國市場的超級(jí)會(huì)員數(shù)量，據(jù)估計(jì)其數(shù)量大概不會(huì)超過 30 萬。

　　由于沒有成長底線，沒有龐大的超級(jí)會(huì)員做基礎(chǔ)，就形成不了忠誠壁壘結(jié)構(gòu)，用戶特別容易轉(zhuǎn)移，最終必將陷入京東和天貓的持久戰(zhàn)當(dāng)中。看不到長期盈利周期的可能性，所以亞馬遜的中國電商業(yè)務(wù)變成了資源黑洞。

　　找不出增長的破局點(diǎn)對(duì)于一個(gè)理性的公司來說是相當(dāng)致命的，這是亞馬遜電商退出中國的本質(zhì)原因，因?yàn)閺脑鲩L結(jié)構(gòu)上看，亞馬遜這盤棋已經(jīng)輸?shù)袅恕?/p>

　　為什么亞馬遜的超級(jí)會(huì)員機(jī)制在中國沒有成功呢？

　　市場戰(zhàn)略的基石是客戶的需求，亞馬遜會(huì)員服務(wù)權(quán)益中使用最高頻的是“兩天內(nèi)免費(fèi)送達(dá)”，這是歐美市場用戶的痛點(diǎn)，因?yàn)闅W美每家每戶之間住得非常分散，但是在中國這項(xiàng)會(huì)員服務(wù)權(quán)益根本不稀缺，它不是用戶的痛點(diǎn)。因?yàn)樵诰〇|上午下單，下午就能送到家里，即使亞馬遜的用戶界面以及用戶體驗(yàn)做得再好，當(dāng)京東一降價(jià)，其客戶就會(huì)流失，所以需求是增長的核心要素。

　　總而言之，亞馬遜的市值能夠達(dá)到萬億美金是因?yàn)橛袌?jiān)實(shí)的超級(jí)會(huì)員底線，而在中國市場失敗，是背后會(huì)員結(jié)構(gòu)中內(nèi)容設(shè)計(jì)的原因，所以說底線非常重要。

增長線

　　如果說撤退線的核心是“撤”，底線的核心是“守”，那么增長線的核心就是“進(jìn)攻”。增長線的核心目標(biāo)是幫助公司找到可以面向未來的所有增長點(diǎn)的邏輯綜合。

　　現(xiàn)在每家公司從決策層、管理層到執(zhí)行層，都在尋找增長點(diǎn)，但是未必能夠形成一個(gè)有效的增長地圖，這是設(shè)計(jì)增長路徑當(dāng)中非常致命的一點(diǎn)。

　　什么叫做增長地圖？

　　我把它定義為：企業(yè)從現(xiàn)有資源和能力出發(fā)，找到業(yè)務(wù)增長的一切總和，設(shè)計(jì)出這些路徑當(dāng)中的相互邏輯關(guān)系。

　　為什么需要增長地圖呢？我們來看一個(gè)故事：

　　《戰(zhàn)略》中有一個(gè)非常有名的比利牛斯山地圖的故事，一次位于瑞士境內(nèi)阿爾卑斯山崇山峻嶺的軍事行動(dòng)中，匈牙利的年輕上尉派一支軍隊(duì)進(jìn)入冰冷的峽谷，不料遇到暴風(fēng)雪，惡劣的環(huán)境使軍隊(duì)沒有辦法前進(jìn)。上尉感到非常擔(dān)心，于是兵分七路，最后只有一路軍隊(duì)奇跡環(huán)生。原因是其他分支的軍隊(duì)沒有地圖，而這支軍隊(duì)有一個(gè)士兵從口袋里面掏出了一張地圖，他們依賴著這張地圖，協(xié)同和相信讓他們走出了峽谷。

　　如今黑天鵝下的公司與他們一模一樣，如果公司沒有地圖，就會(huì)全軍覆沒。

　　故事還沒有結(jié)束，重點(diǎn)后邊。

　　當(dāng)走出峽谷后，這個(gè)年輕的上尉把地圖拿出來仔細(xì)一看，發(fā)現(xiàn)這個(gè)地圖根本不是他們所在的阿爾卑斯山地圖，而是比利牛斯山地圖。

　　通過這個(gè)故事我想告訴大家兩個(gè)觀點(diǎn)。

　　一、地圖如此重要，哪怕是一個(gè)錯(cuò)誤的地圖。

　　二、地圖如此重要，如果能夠設(shè)計(jì)出一個(gè)正確的地圖，把所有的邏輯底牌和增長點(diǎn)窮盡所有可能，就能夠把混沌大學(xué)所講的哲科思維和商業(yè)有效結(jié)合起來。

　　那么在企業(yè)實(shí)踐中該怎么做呢？

　　舉個(gè)例子，2019 年 Uber 上市，最高估值達(dá) 1200 億。在上市的之前其 CEO Dara 說：“2018 年 Uber 要成為全球最大的外賣公司”，為什么呢？因?yàn)樵谀菐啄?Uber 的網(wǎng)約車發(fā)展并不順利，新加坡、東南亞市場被封鎖，于是 Uber 在找一個(gè)新后來的增長點(diǎn)，推出了“Uber 點(diǎn)餐”這一新的增長路徑，“Uber 點(diǎn)餐”與美團(tuán)、餓了么類似。但是 Uber2019 年上市，其上市報(bào)告中顯示 Uber 點(diǎn)餐僅僅占公司業(yè)務(wù)的 10%，這是非常可怕的，因?yàn)橐涣髌髽I(yè)的 CEO 沒有講科學(xué)，換一個(gè)思維，如果你是 Uber 的 CEO，想通過擴(kuò)張和業(yè)務(wù)增長，實(shí)現(xiàn)自己的理想或者說愿景目標(biāo)，是不是只有這一條路徑？肯定不是。

　　無獨(dú)有偶，2018 年中國有一家現(xiàn)象級(jí)的 O2O 公司向我咨詢：“如何找到公司的增長路徑?”我的回答：“你要設(shè)計(jì)一張能夠形成公司全景的地圖”之后，順便問了一句：“如果要做增長，你們有哪些維度？”

　　有人說做定位，用定位殺出血路；也有人說和攜程一樣，去做終端發(fā)卡。

　　我說：“你們都是碎片型的思維，沒有形成一個(gè)有效的結(jié)構(gòu)和地圖”。然后我又問：“你們的目的是什么？”他們回答是為了提高 GMV（銷量）。

　　于是我們就一起畫了下面這張?jiān)鲩L地圖，左邊是結(jié)構(gòu)性增長，右邊是戰(zhàn)略性增長。

　　什么是結(jié)構(gòu)性增長？

　　通過很多指標(biāo)分拆，能夠倒推這種做法一定可以指向增長。比如我們拆出“獲取更多的用戶×鎖定用戶×用戶價(jià)值”就可以得到這個(gè)公司業(yè)務(wù)增長的方向和數(shù)量。

　　什么是戰(zhàn)略性增長？

　　戰(zhàn)略性增長就像一個(gè)化學(xué)變化，它有可能成功，也有可能失敗，很難通過定量去判斷，但是一旦成功公司會(huì)得到飛速性的發(fā)展。

　　這兩種增長模式是完全不一樣的，所以我們要把公式一個(gè)個(gè)拆解，拆解到每個(gè)企業(yè)都有不同的算法和公式，因?yàn)橐患夜緭碛邢鄬?duì)應(yīng)的算法非常重要。

　　比如說你要獲取更多的用戶，你是否覆蓋了中國所有的一線城市？在一線城市中和競爭對(duì)手的差距有多大？依據(jù)這個(gè)地圖就可以定量看整個(gè)市場當(dāng)中格局的變化。

　　美團(tuán)當(dāng)年就找到了一個(gè)很有效的市場——在三線市場做外賣，然后開始突圍。后來又繼續(xù)分拆，看還有沒有新的辦法獲取更多的客戶群？比如有些是團(tuán)購點(diǎn)餐，有些是個(gè)人點(diǎn)單，也有一些是公司行政幫大家采購……他們會(huì)不會(huì)變成你的用戶呢？

　　所以這就是把用戶進(jìn)行切割，細(xì)分客戶，從而找到你的目標(biāo)客戶。

　　另外，還有一個(gè)方法就是把價(jià)值做深，比如說一位客戶之前一周訂五次外賣，那么如何把他訂外賣次數(shù)變成十次，以及改如何進(jìn)軍早餐市場、晚餐市場，而不只是中餐市場。

　　當(dāng)然，我們不能只關(guān)注單個(gè)點(diǎn)，要關(guān)注整體的邏輯結(jié)構(gòu)地圖。因?yàn)槊繌垐D都可以不斷地進(jìn)行分拆，而且分拆后合在一起就會(huì)變成一張完整的地圖。有了地圖之后你可以隨著外部環(huán)境的變化迅速調(diào)整你的資源。

　　要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)于 CEO 來說，不是地圖上的所有點(diǎn)都要去分拆，但是作戰(zhàn)地圖要極其完整。比如你和競爭對(duì)手進(jìn)行博弈，你有一副牌，而他只有一張牌。這樣的話他怎么和你競爭？

　　所以說增長地圖的核心就是讓你手上的牌全景化、互動(dòng)化，這是增長地圖和普通的戰(zhàn)略模式最大的區(qū)別。它是以市場戰(zhàn)略為核心，講究的是整體競爭互動(dòng)和基于客戶價(jià)值的增長。

爆發(fā)線

　　很多人會(huì)問：為什么會(huì)有爆發(fā)線？它是怎樣來的？

　　增長線是形成公司向外增長的地圖，但是很多公司希望找到爆發(fā)線，因?yàn)楸l(fā)線是能夠讓公司找到迅速突破、一飛沖天的增長模式，對(duì)很多企業(yè)家都非常有吸引力。

　　那么該如何找到這種增長模式呢？

　　想要找到這種增長模式需要研究企業(yè)背后的基因。在今天如果一家企業(yè)沒有數(shù)字化的基因、社交的基因、線上化的基因，就不可能建立爆發(fā)線。因?yàn)?1964 年之后，創(chuàng)業(yè)公司中過千億美金市值只有數(shù)字化的公司，所以數(shù)字化基因是基本項(xiàng)。

　　還有一個(gè)很重要的要素就是如何把公司的產(chǎn)品，或者說你的傳播模式、商業(yè)模式變成社交化的模式。我把爆發(fā)線表達(dá)成“風(fēng)口+創(chuàng)新+快+社交瘋傳”。

　　以小紅書為例，它為什么增長這么快？小紅書于 2013 年成立，它趕上了“新中產(chǎn)”的風(fēng)口，解決了很多人在國外購物遇到困難，形成了一個(gè)“海淘顧問”形象，用“算法和社交”殺入創(chuàng)新型市場，解決了“去哪兒買，什么值得買”的購物痛點(diǎn)。這也是營銷當(dāng)中如何切進(jìn)需求當(dāng)中的痛點(diǎn)。

　　我們?cè)賮砜炊兑舻睦樱兑糇罱汲闪㈦娚坦荆@使得騰訊很緊張，因?yàn)槎兑艟邆渖缃换幕颍鲭娚糖腥氡容^方便。也就是說抖音一方面它有騰訊社交化基因，另一方面還有阿里的交易型基因，它可以將二者結(jié)合起來。

　　拼多多也是這個(gè)模式，為什么拼多多的市值不斷上漲？其實(shí)是拼多多把電商和社交兩個(gè)要素進(jìn)行了融合。所以爆發(fā)線過程當(dāng)中永遠(yuǎn)會(huì)看到一個(gè)影子叫“社交瘋傳”，無論是滴滴、小紅書、抖音、拼多多，都有“社交瘋傳”的裂變基因在其中。

　　所以數(shù)字化與社交媒體如何整合是企業(yè)家去設(shè)計(jì)爆發(fā)線中及其重要的致命結(jié)構(gòu)。

　　再比如說歐萊雅 2014 年推出的首款美妝定制 APP——“千妝魔鏡”，所有去歐萊雅終端店的用戶下載一個(gè) app，再上傳照片，然后根據(jù) 60 種分析指標(biāo)對(duì)用戶妝容進(jìn)行分析，向用戶展示不同產(chǎn)品和面容形成的妝容效果，如果用戶滿意，最后可以一鍵下單，這種情況下它可以不依賴于渠道。

　　所以歐萊雅現(xiàn)在最值錢的不僅僅是品牌，用戶資產(chǎn)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)會(huì)變成比品牌更致命的結(jié)構(gòu)性資產(chǎn)。因?yàn)槟壳斑@款 APP 已經(jīng)達(dá)到了 8000 萬到一億的用戶規(guī)模，即使在疫情期間，它依然可以保持與用戶之間的互動(dòng)并且讓一鍵下單。

　　華誼兄弟公司前幾年最賣錢的電影是《前任3》，當(dāng)時(shí)他們根據(jù)用戶畫像算出以前看這個(gè)電影的人群頻率的模型，算出票房是 4 億～6 億，結(jié)果電影上映后，很多人獲到情感上的共鳴，在抖音等社交媒體中有一些評(píng)論獲得了極高的點(diǎn)贊。華誼兄弟的營銷層發(fā)現(xiàn)了這一爆發(fā)型的增長因子，便派了五支隊(duì)伍去電影院拍觀眾看《前任3》的反應(yīng)，然后將非常有感染力的視頻放入抖音等社交媒體，結(jié)果這個(gè)電影實(shí)現(xiàn)了 19 個(gè)億的票房。

　　這就是爆發(fā)線，具備數(shù)字化和社交基因的結(jié)構(gòu)。

天際線

　　天際線即企業(yè)增長的天花板和極值，一個(gè)有天際線的公司或者能夠不斷突破天際線的公司，可以不斷突破自身和行業(yè)價(jià)值的地心引力。因?yàn)樘祀H線決定了一家企業(yè)的天花板在什么地方，也決定了一家企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)。

　　小米之所以找新的爆發(fā)點(diǎn)，做生態(tài)，其實(shí)本質(zhì)上就是要突破以前手機(jī)的天花板。

　　天際線該如何設(shè)計(jì)？突破認(rèn)知結(jié)構(gòu)。

　　Uber 在上市之前，用了兩個(gè)模型去計(jì)算它的估值。

　　第一個(gè)，是基于把 Uber 定義成汽車租賃服務(wù)業(yè)，給出了 59 億美金的估值。

　　第二個(gè)，把 Uber 定義為共享經(jīng)濟(jì)，給出了 4500 萬～1.3 萬億美金的估值。因?yàn)槎x成共享經(jīng)濟(jì)，Uber 就可以不斷衍生出行性的業(yè)務(wù)，給資本市場足夠的想象空間。

　　共享經(jīng)濟(jì)的提出對(duì) Uber 的估值是估值測(cè)量上的認(rèn)知革命。所以 Uber 上市之后，雖然市值在從 600 億往下跌，但是也依然超過了三大汽車公司在巔峰時(shí)的市值。這是顛覆者采取認(rèn)知革命的方式，突破爆發(fā)線之上的天際線，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)公司本質(zhì)不同的定義造成了公司不同的價(jià)值，好的增長邏輯所構(gòu)建出來的業(yè)務(wù)定義可以幫助企業(yè)擊破天花板。

　　在美團(tuán)上市之前王興說:“亞馬遜和淘寶是實(shí)物電商平臺(tái)，而美團(tuán)未來是服務(wù)電商平臺(tái)”。這就是天際線。

　　為什么我可以提前一年看到 Wework、瑞幸咖啡等會(huì)出現(xiàn)問題？核心就是提前看到它的增長結(jié)構(gòu)。

　　增長五線就是典型的增長結(jié)構(gòu)。

　　第一根線撤退線，研究戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)當(dāng)中如何撤退，如何有效的優(yōu)化結(jié)構(gòu)；

　　第二根線成長底線，企業(yè)哪些業(yè)務(wù)可以建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)，建立增長基石；

　　第三根線增長線，如何設(shè)計(jì)一個(gè)可進(jìn)可退的地圖；　　

　　第四根線爆發(fā)線，企業(yè)如何能夠迅速突破、爆發(fā)；

　　第五根線天際線。

　　從增長五線我們可以看到企業(yè)的增長基因，通過清晰設(shè)計(jì)之后可以看到一個(gè)企業(yè)增長的區(qū)間和閥值。

　　日本一橋大學(xué)國際企業(yè)戰(zhàn)略研究院教授楠木建著有《戰(zhàn)略就是講故事》一書，書中寫道：戰(zhàn)略和商業(yè)模式不是行動(dòng)表、不是法則、不是模擬、也不是游戲，它們本質(zhì)上像電影或者小說要有一個(gè)好的劇本在里面，而增長五線對(duì)于很多企業(yè)家、創(chuàng)新者、投資人來說其實(shí)是非常好的電影劇本結(jié)構(gòu)。

　　比如說對(duì)于投資人，五線對(duì)投資人判斷企業(yè)價(jià)值有巨大的參考意義。我們?cè)谇懊嫫饰隽巳鹦摇嗰R遜等企業(yè)增長結(jié)構(gòu)，在五線中可以提前看到致命危機(jī)。比如瑞幸的底線根本不存在；亞馬遜在中國底線喪失，所以不得不退出中國電商市場；Wework 喊出了線下版亞馬遜的豪言壯語，但是由于看不到增長線，所以只講天際線；OYO 在印度發(fā)展還可以，但是在中國流量入口被封死，缺乏護(hù)城河和鎖定效應(yīng)，所以再怎么生死時(shí)速也是增長幻覺。

　　增長五線好比《孫子兵法》當(dāng)中的“其疾如風(fēng)，其徐如林，侵掠如火，不動(dòng)如山。”精髓就是攻守有道，讓業(yè)務(wù)穩(wěn)如泰山，能見龍?jiān)谔铮材茱w龍?jiān)谔欤∵@才是一個(gè)企業(yè)從結(jié)構(gòu)層面的增長。

總結(jié)

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