作者：張 強（上海微電子光學博士）

　　來源：藍血研究（lanxueyanjiu)

　　華為認為，產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設。為此，華為持續進行流程化組織建設：一方面，建立并推動端到端的流程貫通；另一方面，以流程來分配責任、權力和資源，不斷加強組織能力建設、確保流程的高效運行。

　　“我們一定要堅持 IPD、ISC 的流程化組織建設，活學活用好，堅決按流程來確定責任、權利，以及角色設計，逐步淡化功能組織的權威，這就是我們說的微觀的商業模型。”（任正非，2003 年 5 月 25 日，華為管理優化報：《在理性與平實中存活》）

　　華為建設流程化組織的經驗表明：持續優化流程是基礎，組織能力建設是保證。華為在建設流程化組織過程中，逐步形成了以客戶為中心的、“彈頭+戰區支援+戰略資源”三層軍團作戰組織模式，并基于三層軍團各自的責任與權力、針對性地進行組織能力建設，以確保流程化組織的高效運行。

　　“我們要以客戶為中心，為客戶創造價值，再從客戶那里分配到應有的價值，用于激活奮斗者。

　　改變作戰隊列的排列方式，形成‘彈頭+戰區支援+戰略資源’的隊形，讓‘將軍’排在面對客戶的最前列，增強前方的項目決策能力和合同關閉能力；讓有經驗、有能力、善于‘啃骨頭’的骨干進入戰區支援；讓高級精英與低階少壯派進入戰略資源及后備隊。”（2019 年 4 月 12 日，任總在 CNBG 誓師大會上的講話：極端困難的外部條件，會把我們逼向世界第一）

　　01

　　代表處要有綜合能力

　　代表處是華為三層軍團作戰組織的彈頭部分，即一線作戰單元：

　　一方面，代表處在一定的授權規范內，有權獨立地進行決策，并對決策承擔責任；

　　另一方面，獨立決策對代表處員工的綜合能力提出了更高的要求，需要組建多功能的精兵團隊以應對業務不確定性。

　　“未來我們公司的建制就是精兵組織，未來作戰方針就是要精兵化。前端應該是精兵，來對付不確定性，包括了技術的不確定性、客戶需求的不確定性、交易條件的不確定性、交付條件的不確定性。”（2015 年 3 月 31 日，任正非在變革戰略預備隊進展匯報上的講話）

　　1). 代表處的責任與權力

　　代表處是華為經營與利潤中心，在一定的授權規范內擁有客戶選擇權、產品選擇權和合同銷售項目等決策權，并通過一線呼喚炮火的方式獲取作戰資源來支撐作戰。

　　“我們現在說授權，一線有客戶選擇權、產品選擇權和合同銷售項目的決策權，我們要充分把授權放開，授予少將編排和調用能力，由他根據機會點對能力進行編排和調用。這樣編排能力水平高的就賺得多，編排能力差的就賺得少。”（2016 年 10 月 26 日，任正非在“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征大會的講話提綱）

　　2). 代表處綜合能力建設

　　為了讓一線的代表處能夠承擔起經營與利潤中心的責任，華為通過兩個方面來加強代表處的綜合能力建設。

　　一方面，華為在實戰中組建了以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成了面向客戶的鐵三角作戰單元，以輕裝及能力綜合化的海軍陸戰隊式作戰隊形，培育機會、發現機會并咬住機會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰組織，以及對重大項目支持的規劃與請求。

　　“一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰。

　　客戶經理要加強營銷四要素（客戶關系、解決方案、融資和回款條件、交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；

　　解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領域要打通求助的渠道；

　　交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環節了如指掌。”（2009 年 1 月 16 日，任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話提綱：誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援）

　　另一方面，華為借鑒美軍“班長的戰爭”理念，讓將軍排在面對客戶的最前列，實行“將軍+精兵”的結構，以增強代表處的項目決策能力和合同關閉能力。

　　“班長可能真就是‘少將’或‘少校’，因為一個班的火力配置很強（巡航導彈、飛機、航母……），就沒有必要大部隊作戰。

　　‘班長的戰爭’這個理念應該這么來看，大規模人員作戰很笨重，縮小作戰單位，更加靈活，綜合作戰能力提升了， 機關要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應未來社會發展的，也是我們未來組織改革的奮斗目標。

　　將來華為的作戰方式也應該是綜合性的，我們講‘班長的戰爭’，強調授權以后，精化前方作戰組織，縮小后方機構，加強戰略機動部隊的建設。

　　劃小作戰單位，不是指分工很細，而是通過配備先進武器和提供重型火力支持，使小團隊的作戰實力大大增強。”（2014 年 6 月 24 日，任正非在人力資源工作匯報會上的講話）

　　02

　　地區部要有專業能力

　　地區部在華為三層軍團作戰組織中，扮演戰區支援的能力中心和資源中心角色：

　　一方面，地區部負責區域性戰略的制定與組織實施，提供區域性作戰資源、業務能力和行政服務平臺；

　　另一方面，由于有許多具體的專業支持要實施，需要地區部集中一批專業精英，為代表處的作戰部隊提供及時、有效、低成本的支持。

　　1). 地區部的責任與權力

　　華為地區部的責任是高效地支撐代表處作戰，在一線呼喚炮火的命令下，通過調用資源、以高度專業化能力支持一線的項目成功，提升人力資源整體利用效率。

　　“地區部建設資源中心與能力中心，向戰斗部提供中臺服務；資源中心與能力中心以考促訓，訓練要從難從嚴，從實戰出發，訓練比戰斗還要苦；敢于放開，讓一線對機關實施一定的考核，逼得我們一部分干部不得不改。

　　過去的代表處是‘滿員師’和‘整編師’，都有自己的戰斗預備隊（都很大）；將來代表處的組織是架子師，主要都是精兵隊伍，它主要有 70% 的精兵，剩下的戰斗力就是從資源中心出，就是一個中臺服務。這樣做就比較節約。”（2019 年 9 月 25 日，任正非在拉美大區組織變革進展匯報上的講話）

　　地區部為了能夠高效地支撐代表處作戰，需要擁有協同調動資源與能力的權力。

　　“地區部負責區域性戰略的制定與組織實施，提供區域性作戰資源、業務能力和行政服務平臺。

　　第一，地區部做好戰區主建。這與美軍的軍改一樣，美軍五大軍種是主建組織，但無權調兵；有九個作戰中心，沒有兵，但它有權指揮作戰。當然，我們不存在政權問題，允許代表處擁兵，但是代表處要做強戰斗部，擁的是精兵，代表處不能按業務峰值配齊資源，其他由資源中心和能力中心來承擔責任，削峰填谷。

　　第二，地區部擔負錯綜復雜的協調和服務的責任，有匯總權力，每個 BG 不能繞開地區部各行其事。我們可以學習美軍，在地區部成立聯合作戰中心協調各 BG。”（2019 年 7 月 19-20 日松山湖，任正非在運營商 BG 組織變革研討會上的講話）

　　2). 地區部專業能力建設

　　為了更好地支撐代表處作戰，地區部需要與各業務集團 BG 共建面向代表處的能力中心與資源中心。

　　“資源中心要堅持市場化機制，機關 BG 和地區部都可以建資源中心，遵循市場機制運作，代表處自由選擇，按照工時或者服務工單結算。資源中心不一定每個地區部都要自建，機關 BG 可以統一規劃，也可以根據區域意愿把區域資源中心納入全球共享中心統一建設和運營。

　　能力中心基于 BG 戰略和區域業務實際來建設，能力中心現階段不一定要結算。”（2019 年 10 月 21 日，任正非在合同在代表處審結研討會上的講話）

　　作戰部隊永遠是一個很精干的隊伍，真正打仗的時候由資源中心和能力中心提供支撐；地區部只有參加作戰才能通過項目結算而獲取預算，這樣才能夠更好地牽引資源中心和能力中心，積極地練兵、不斷加強專業能力建設。

　　“一線是主戰部隊、是用兵，資源和能力中心是主建、是練兵，資源和能力要做到透明，資源之間要形成一個相互競爭的市場機制。

　　能力中心和資源中心的模型是個‘橄欖球’，最底端的人員要專業化，最頂端的人員也要專業化，中間段的人員要綜合化、可以共同使用。

　　資源中心和能力中心要充分練兵，任何時間、任何地方閑下來就要考試，訓練的口號就是從難從嚴，從實戰出發，從多種場景的戰役出發，部隊平時訓練比打戰還要苦。”（2019 年 9 月 25 日，任正非在拉美大區組織變革進展匯報上的講話）

　　03

　　中央平臺要有決策能力

　　中央平臺組織，是華為三層軍團作戰組織中的全球戰略決策中心：

　　一方面，中央平臺要擔當起全球戰略性決策的職能，負責戰略洞察、整體戰略制定，并支持關鍵重大戰役；

　　另一方面，為了承擔起戰略決策的職責，中央平臺應由有成功實踐經驗的員工組成，他們能夠理解前方的訴求、有著清晰的戰略與戰術方向，確保能夠準確而快速地進行決策。

　　1). 中央平臺的責任與權力

　　華為中央平臺不僅擔負著全球戰略性決策的職能，而且還要擔當服務與監督等責任，以確保戰略方向的正確、并高效率地執行戰略。

　　“中央平臺要簡化，擔負著服務與監督的統治責任，雖不參與一線的具體作業決策，但對整體作業質量要起到監督責任。授權不是分權，授出去的是決策權，保留下來的是監督權。

　　中央平臺同時要擔當全球戰略性決策的職能，負責戰略洞察、整體戰略制定及支持關鍵重大戰役。同時擔當集團能力中心，集中、吸收最好的一線經驗，孵化能力，并為一線廣泛賦能。”（2017 年 8 月 7 日，任正非在人力資源管理綱要 2.0 溝通會上的講話）

　　2). 中央平臺決策能力建設

　　華為中央平臺擔負著戰略決策、服務與監督等責任，為此需要培養具有戰略洞察能力的領袖，并持續建設監督控制體系和集團能力中心等組織能力。

　　任正非認為：懂技術才會有戰略洞察，因此華為主要是通過研發人員崗位流動循環、積累業務經驗的方式，來選拔和培養高層領導。

　　“高層領導開展‘領導力發展型’流動，以任期及繼任計劃為牽引，進行跨業務、區域、職能流動，或通過階段性承擔重大項目的方式，促使高層領導了解一線，拓展業務視野、積累復合型領導經驗；要促進大量人才通過研發-銷售服務-研發-其他崗位的鍛造循環，形成大批懂技術、經過商業實戰、具戰略洞察能力的公司后備人才隊伍。” （2018 年 3 月 20 日，《華為公司人力資源管理綱要 2.0 總綱（公開討論稿）》）

　　華為要求高層領導持續加強學習、交流與思考，以培養出仰望星空、洞察變化、把握好公司前行宏觀戰略方向的領袖。

　　“高層領導要學會‘仰望星空’。通過‘走出去、沉下去’，加強對外部社會、客戶、行業、技術、管理思想等發展趨勢的理解，深化對內部業務、技術與管理運營等變化的感知，用自身戰略洞察的理論高度、全球廣度和實踐深度來支撐對公司前進方向的前瞻性思考。

　　高層領導要在思想與方向上引領公司前行。高層領導的洞察與思考要‘放得開、收得攏’，通過加強個體與集體學習，開放借鑒內外成功經驗與失敗教訓，加快對行業與技術發展趨勢與規律的共識形成；在學習中，要廣泛汲取古今中外優秀的管理思想與實踐經驗，結合公司自身發展的實際，優化與創建適合公司發展的業務、技術與管理思想體系；在引領發展中，要不斷厘清并賦予組織新的發展使命與遠大抱負。通過持續的戰略洞察、思想與方向的形成、及時的發展評估與糾偏循環中，確保公司業務的‘方向大致正確’。”（2018 年 3 月 20 日，《華為公司人力資源管理綱要 2.0 總綱（公開討論稿）》）

　　華為監督控制體系和集團能力中心等組織能力，則是依托人力資源、財經等集團職能部門進行組織能力建設。

　　“集團治理機構是統治的核心。掌握戰略洞察、邊界與規則、關鍵干部、監管等責權，把控集團的共同價值。

　　集團職能部門構成中央平臺，是統治的抓手。擁有集團統治實施的管控、監督責權以及集團能力支撐與服務職能，一方面協助集團實施統治和必要的全球作戰指揮（全球戰略制定、關鍵重大戰役支持），另一方面建設集團各業務發展所需的共性資源與能力。

　　中央平臺的管控監督責任與支撐服務的職能未來逐步分離。” （2018 年 3 月 20 日，《華為公司人力資源管理綱要 2.0 總綱（公開討論稿）》）

　　04

　　結束語

　　華為在長期人力資源管理實踐中，逐步形成了紡錘型的組織結構模式、針對性地進行組織能力建設，保證了流程化組織的高效運行：精簡而高效決策的后方總部機關、專業而靈活機動的中部地區部、綜合而高效執行的基層代表處。

　　“將來的組織結構的部門數量從上到下是一個紡錘型。上部是總部機關，中部是地區部、產品線及其他執行部門，下部是代表處、生產線……。

　　總部機關小，部門少，是由有成功實踐經驗的人組成的，他們能理解前方的訴求，有清晰的戰略與戰術方向，決策準確，速度快，服務好。部門功能比較綜合，因此部門少。

　　中部承擔了龐大的作戰任務，由于有許多具體的專業支持要實施，部門分工比較細一些，因此部門會多一些。

　　而基層在操作執行上，部門的職責要綜合，不能與中部組織一一對應。否則就會協調太多，內耗嚴重，成為在前線的官僚主義。因此部門設置也比較少。”（2007 年 7 月 13 日，任正非在英國代表處的第二次講話紀要）

總結

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