文/張小旺

　　來源：字母榜（ID：wujicaijing）

　　小米十周年，雷軍用一場個人演講，為小米過去的十年劃上了句號，也為未來的小米打上了問號。

　　在昨晚的演講中，雷軍詳細(xì)回顧了小米創(chuàng)業(yè)十年以來的磕磕絆絆。從初期團(tuán)隊建設(shè)困難，被供應(yīng)鏈無視，到 MIUI 初長成，小米手機(jī)一炮而紅，再到 15、16 年的生死闖關(guān)，以及小米走向全球化的過程，十年中小米那些不為人知的往事，在這次演講中被雷軍再度提起。

　　提起 13 年那場與董明珠的賭約，雷軍說，那是一件蠢事。這也是他首次在公開場合承認(rèn)，小米輸了那場賭局，雖然他隨后強調(diào)，賭約結(jié)束的下一年，小米的營業(yè)額就超過了格力。

　　回看當(dāng)時的賭局，雷軍直言他很內(nèi)疚，他反思道：“2013 年的小米如日中天，信心爆棚，敢跟格力去比本質(zhì)上說明我們膨脹了。我覺得有時候成功還是的確很容易膨脹，膨脹就會做很多蠢事。”

　　在雷軍看來，小米前五年的超高速成長掩蓋了很多問題，到 2015 年，這些被掩蓋的問題如洪水猛獸，將小米逼向生死邊緣。

　　2016 年，小米全年手機(jī)銷量大跌超 36%。在此之前，沒有一家手機(jī)企業(yè)在銷量下滑后還能活下來。

　　直到雷軍親自跳到一線，推動了大規(guī)模的反思、總結(jié)和再補課、提高，小米才渡過一劫。

　　雷軍還提到，過去的十年，對小米來說最重要的三件事是上市、買下科技園以及入圍世界五百強。

小米科技園

　　不過，上市之后的小米，意外地進(jìn)入了瓶頸期，股價不見起色持續(xù)下跌甚至攔腰斬、內(nèi)部頻繁進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整、在高端市場猶疑不決難有突破，都成了雷軍新的心事。

　　甚至在去年 4 月 9 日，雷軍發(fā)布全員信稱，小米踏上了創(chuàng)業(yè)第二階段的號角。

　　年初，在小米 10 系列手機(jī)的發(fā)布會上，小米高調(diào)宣布進(jìn)軍高端智能手機(jī)市場，但小米面臨的情況是，各路手機(jī)品牌都在“All in 5G”的情況下，高端智能手機(jī)市場戰(zhàn)事已呈現(xiàn)白熱化。而小米提出的“手機(jī) +AIoT”雙引擎戰(zhàn)略，在當(dāng)下手機(jī)品牌都在極力押注硬件生態(tài)建設(shè)的情況下，并非坦途。

　　而小米還必須直面在國內(nèi)外市場銷量下滑的現(xiàn)實。

　　調(diào)研機(jī)構(gòu) Counterpoint 報告顯示，今年第二季度，國內(nèi)市場除了蘋果與華為實現(xiàn)逆勢上漲之外，OV、小米均有不同幅度的下滑，其中，小米更是暴跌 35%，在國內(nèi)市場下滑至第五位。

　　在海外市場，尤其是貢獻(xiàn)海外市場營收近一半的印度，根據(jù) Canalys 數(shù)據(jù)，小米第二季度智能手機(jī)市場整體萎縮 48%，出貨量幾乎腰斬。

　　雷軍必然是有所焦慮的，這從其頻繁挖角行業(yè)高管便可窺見一斑。據(jù)字母榜（ID：wujicaijing）統(tǒng)計，過去的一年半，前金立集團(tuán)總裁盧偉冰、前努比亞副總裁苗雷、前聯(lián)想集團(tuán)副總裁常程、前小辣椒手機(jī)創(chuàng)始人王曉雁、前暴風(fēng) TV CEO 劉耀平、前魅族科技高級副總裁楊柘、前中興通訊執(zhí)行副總裁曾學(xué)忠，都先后加盟小米。

　　很顯然，與十年前相比，小米和雷軍都遇到了新的挑戰(zhàn)。智能手機(jī)早已進(jìn)入存量時代，相比十年前，小米現(xiàn)在的處境無疑更加艱難。

　　當(dāng)競爭維度越來越廣，局面越來越復(fù)雜，雷軍該如何帶領(lǐng)小米走完下一個十年？

　　A

　　“我們今天正處于這樣一個時代：充滿幻想的人們發(fā)現(xiàn)他們獲得了他們曾經(jīng)夢寐以求的力量，并且可以利用這個力量來改造我們的世界。”雷軍大一那年，他看到了《硅谷之火》，火熱的硅谷創(chuàng)業(yè)往事，讓他熱血沸騰。

　　這是他所有故事的開始。在后來，他曾公開表示：“一本書、一個人改變了我一輩子，這使得我上大學(xué)一年級的時候，就想建一家世界一流的公司。《硅谷之火》給了我這樣一個啟迪：你要是有夢想不妨一試，那樣你也許真能辦成一家世界級公司。”

　　18 歲想要創(chuàng)辦一家一流公司的萌芽，在雷軍 41 歲這年終于開了花。2010 年前后，此前已經(jīng)在金山名利雙收的雷軍，決定做一家自己的公司。

　　四十歲生日那晚，雷軍拉著畢勝、黎萬強、李學(xué)凌等金山舊部把酒言歡，聚會結(jié)束的時候，總結(jié)過往四十年，雷軍留下了一句話：要順勢而為，不要逆勢而為。

　　雷軍找到的“勢”，便是移動互聯(lián)網(wǎng)，切入口是智能手機(jī)。只不過在決定自己干之前，他曾極力推崇魅族，有過想要投資魅族的想法，但終因在用人觀等方面與黃章有分歧不得而終。

　　于是在 2010 年 4 月 6 日，銀谷大廈 807，14 人的初創(chuàng)團(tuán)隊以小米粥代酒，宣告了小米的開始。

　　用互聯(lián)網(wǎng)的模式做手機(jī)，是雷軍彼一開始就定下的方向，他要顛覆手機(jī)硬件行業(yè)的游戲規(guī)則。

　　據(jù)《創(chuàng)業(yè)家》雜志報道，雷軍描繪了一張小米大致的前進(jìn)藍(lán)圖：先做移動互聯(lián)網(wǎng)，至少一年之后再做手機(jī)；用互聯(lián)網(wǎng)的方式做研發(fā)，培養(yǎng)粉絲，塑造品牌形象；手機(jī)堅持做頂級配置并強調(diào)性價比；銷售不走線下，在網(wǎng)上銷售；在商業(yè)模式上，不以手機(jī)盈利，借鑒互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，以品牌和口碑積累人群，把手機(jī)變成渠道。

　　小米的第一個項目是一款叫做“小米司機(jī)”的軟件，供用戶下載到手機(jī)查詢違章記錄，只是因為用戶體驗并不過關(guān)，很快，這一項目便和另外幾個類似應(yīng)用被叫停。

　　真正的突破口是 MIUI 操作系統(tǒng)，這一在當(dāng)年 8 月 16 日正式發(fā)布的項目，為小米積累了大量的論壇粉絲。到 2011 年底，MIUI 已經(jīng)擁有了近 50 萬論壇粉絲，活躍用戶超過 30 萬。其中，共計 24 個國家的粉絲自發(fā)把 MIUI 升級為當(dāng)?shù)卣Z言版本，自主刷機(jī)量達(dá)到 100 萬。

　　通過 MIUI 社區(qū)維系粉絲、洞察用戶需求、通過快速迭代的方式贏取用戶信任，早期 MIUI 的論壇生態(tài)，成為小米塑造品牌和口碑形象的第一步。

　　萬事俱備，差的只有手機(jī)了。

　　2011 年 8 月 16 日，在 MIUI 操作系統(tǒng)正式發(fā)布一周年這年，雷軍穿著黑色T恤、牛仔褲登上 798 舞臺，發(fā)布了小米初代手機(jī)小米1，那天的穿著他是特意安排的，意在致敬喬布斯。

　　當(dāng)屏幕跳出 1999 元這個數(shù)字后，發(fā)布會現(xiàn)場的粉絲們沸騰了。“底下都炸了，大家都喊雷軍雷軍，全部鼓掌，瘋了，當(dāng)時喊了快 1 分鐘，雷總沒說話。”小米早期員工秦智帆在接受界面采訪時這么回憶。

　　小米就這樣一炮打響。2012 年至 2014 年，小米手機(jī)出貨量分別為 712 萬臺、1870 萬臺和 6112 萬臺，指數(shù)級增長之下，小米的估值一度躍上 450 億美金高位。

　　極客公園創(chuàng)始人張鵬后來評價：“小米 1 發(fā)布以后進(jìn)入了一個快速通道，小米本身的方法論是原創(chuàng)的，在當(dāng)時中國傳統(tǒng)的商業(yè)體系里面是不被認(rèn)可的，那時候小米是中國商業(yè)領(lǐng)域里的異類。”

　　猶記得，早在作別金山之前，雷軍有一次和王川閑聊，問王川相不相信，他在離開 5 年后還能做一家像金山一樣大的公司。

　　雷軍做到了。

　　B

　　小米模式初見成效，智能手機(jī)存量市場下，這撕開了圈內(nèi)玩家進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌的口子。

　　2012 年 10 月 31 日，努比亞品牌發(fā)布；

　　2013 年 11 月 18 日，原 OPPO 副總經(jīng)理劉作虎出走 OPPO，創(chuàng)辦“一加”；

　　2013 年 12 月 16 日，華為榮耀品牌發(fā)布；

　　......

　　第一個吃螃蟹的雷軍，在日益激烈的競爭面前，為小米選擇了另外一條路：孵化小米生態(tài)鏈，布局 IoT。

　　這是雷軍思慮已久的方向。2014 年，雷軍當(dāng)選福布斯亞洲 2014 年度商業(yè)人物，在記者專訪環(huán)節(jié)，雷軍就曾表示，“我對未來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢有三個觀點，總結(jié)一下：第一，我認(rèn)為移動互聯(lián)網(wǎng)處于一個很重要的階段，第二家庭互聯(lián)網(wǎng)，第三就是云服務(wù)。”

　　要實現(xiàn)家庭互聯(lián)，手機(jī)作為核心入口是一方面，硬件生態(tài)同樣不可或缺。

　　負(fù)責(zé)小米生態(tài)鏈具體業(yè)務(wù)的是小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德，他在接受 iFeng 科技采訪時回憶，雷軍當(dāng)時對他說：“要迅速地去市場上掃一掃，搶公司、搶項目。”結(jié)果只用了 3 年時間，到 2016 年，小米生態(tài)鏈孵化出 77 家企業(yè)，其中 16 家年銷售額過億，3 家年銷售額過 10 億，并且培養(yǎng)出了 4 家“獨角獸”公司。

　　小米生態(tài)鏈模式并不復(fù)雜。通過“投資+孵化”的模式，小米以股權(quán)投資+供應(yīng)鏈賦能的方式布局硬件企業(yè)，共同布局物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，構(gòu)建相關(guān)產(chǎn)品生態(tài)鏈。此前，有券商分析師一言以概之：小米生態(tài)鏈實際上是雷軍和兄弟企業(yè)組成的“創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟”。

　　當(dāng)硬件生態(tài)初步形成，擺在小米面前的一道難題是，如何將這些生態(tài)內(nèi)的產(chǎn)品更好地“賣出去”。攤子鋪的太大，單靠純網(wǎng)上直銷的方式，顯然已經(jīng)跟不上小米的步伐。

　　雷軍也曾多次在公開場合表示，線上零售只占整個零售市場的 10%，剩下的 90% 來源于線下渠道。但以互聯(lián)網(wǎng)模式做手機(jī)的小米，綜合凈利潤率不足5%，要想像 OPPO、VIVO 那樣高舉高打，自然不太現(xiàn)實。

　　2016 年開始，小米開始加大線下渠道的布局力度，從自建自營的小米之家，到他建自營的小米專賣店、到他建他營的小米體驗店，雷軍在瘋狂補課。

　　在這其中，小米之家是重中之重，承擔(dān)著線上線下相互引流的作用。在線上，小米有小米有品和小米商城這兩大電商平臺，前者負(fù)責(zé)眾籌和篩選爆品，后者則主要是小米自己和生態(tài)鏈的產(chǎn)品。

　　線上線下彼此協(xié)同，相互引流，再利用小米電商的數(shù)據(jù)積累，實現(xiàn)線上線下全打通，這便是小米的新零售。

　　但要堅持線上線下同價，小米必須避免坪效過低，薄利多銷幾乎是唯一的方式。

　　這時候，小米生態(tài)鏈的優(yōu)勢開始凸顯。不難發(fā)現(xiàn)，小米生態(tài)鏈主要為繞手機(jī)周邊產(chǎn)品、智能硬件、高科技產(chǎn)品、以及生活耗材。

　　以手機(jī)為核心層，在線下渠道，多品類配合大數(shù)據(jù)選品，小米打出一套圍繞手機(jī)產(chǎn)品的組合拳。

　　這與 OV 線下渠道的經(jīng)營有著本質(zhì)區(qū)別。小米模式的本質(zhì)在于低價高頻。

　　2017 年，鳳凰網(wǎng)科技峰會前夕，林斌在接受鳳凰科技采訪時便曾提到，小米之家把不同產(chǎn)品有機(jī)結(jié)合在一起，形成豐富產(chǎn)品組合，發(fā)生了化學(xué)變化，大大提高了消費者進(jìn)店次數(shù)，提升了購買頻次。“小米之家最大的優(yōu)勢在于全部是小米自身或者投資的生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品有統(tǒng)一的設(shè)計風(fēng)格和品質(zhì)體驗，而且在小米自有渠道購買最方便，這都構(gòu)成了小米之家的護(hù)城河。”

　　后來，在很長一段時間里，雷軍都對自己“獨創(chuàng)”的小米模式津津樂道，據(jù)悉，早前在與投行討論小米定價區(qū)間時，雷軍將下面這段話講了兩遍：

　　“小米是全球罕見的同時能做電商、硬件、互聯(lián)網(wǎng)的全能型公司，是獨一無二的新物種。”

　　既然是“全球罕見”，雷軍自然不想只把手伸向國內(nèi)這一個盤子，2014 年，小米將出海的第一站選擇在了印度。

　　有著 13 億人口的印度，是全球第三大智能手機(jī)市場，競爭慘烈。不過，很快小米便在這片紅海中扎下了根。進(jìn)入印度三年后，小米成為印度銷量最高的智能手機(jī)品牌，市場份額占比達(dá)到 23.5%。

　　C

　　雷軍早早地為自己定下了墓志銘：改變中國制造業(yè)。他說，這就是他的人生理想。

　　2018 年 7 月 9 日，小米在香港交易所主板掛牌上市，成為港交所上市制度改革后首家采用不同投票權(quán)架構(gòu)的上市企業(yè)。

　　小米模式的成功，很大程度上算是圓了他改變中國制造業(yè)這一想法，但從下定決心將小米做成一家互聯(lián)網(wǎng)品牌開始，自建生態(tài)鏈、布局新零售、著眼全球化，小米的步子邁得緊而大。

　　而小米那些或小或大的隱患，或許從一開始就埋下了伏筆。這是小米模式的成功，但算不上雷軍個人的成功。

　　在互聯(lián)網(wǎng)界，雷軍是公認(rèn)的勞模。《人物》在 2014 年的一篇專欄中提到，科技評論家方興東注意到，雷軍的時間安排像飛機(jī)時刻表一樣，精確到 15 分鐘、半個小時，很多次他約雷軍見面，都不得不等到深夜 12 點以后，那時雷軍才結(jié)束一天的工作。甚至在方興東看來，雷軍“永遠(yuǎn)睡眠嚴(yán)重不夠，人非常憔悴，疲憊始終掛在臉上。”

　　雷軍的這一屬性，在 2015、2016 那兩年，體現(xiàn)的淋漓盡致。2015 年，小米手機(jī)出貨量增速放緩，到 2016 年，其全年手機(jī)銷量大跌超 36%，被 OPPO 和 vivo 雙雙超越。

　　小米手機(jī)不是賣不出去，而是拿不出貨，從 2015 年初開始的供應(yīng)鏈危機(jī)，纏繞了小米幾乎整個 2015 年，那時，本該在 15 年就發(fā)布的小米5，硬生生被拖到了次年 2 月份，且遭遇了產(chǎn)能危機(jī)。

　　在這場危機(jī)中，時任小米聯(lián)合創(chuàng)始人兼副總裁的周光平、負(fù)責(zé)小米手機(jī)供應(yīng)鏈的副總裁郭俊是核心人物。

　　援引騰訊科技當(dāng)時報道，由周光平總負(fù)責(zé)、郭俊直接負(fù)責(zé)的供應(yīng)鏈團(tuán)隊給小米惹了很多麻煩，雷軍都沒有動換人的念頭，但有些事讓雷軍忍無可忍，尤其是小米得罪三星半導(dǎo)體這起事件。

　　簡單來說，小米 5 發(fā)布之前，三星半導(dǎo)體中國區(qū)一位高管在與郭俊進(jìn)行交涉時，小米傲慢三星強勢，雙方甚至到了直接拍桌子的程度。影響便是，那一年三星 AMOLED 屏幕拒絕給小米供貨。

　　“勞模”雷軍沒辦法，只能自己站出來替周光平擦屁股。從 2016 年 5 月開始，雷軍親自接管手機(jī)研發(fā)和供應(yīng)鏈，那段時間，他先后飛了四趟韓國，與掌控屏幕、內(nèi)存等手機(jī)核心元器件的上游供應(yīng)鏈修復(fù)合作關(guān)系。

　　經(jīng)過這輪危機(jī)，小米重生，只是周光平被調(diào)任，郭俊也在 2016 年從小米黯然出走。后來，多位小米內(nèi)部人士告騰訊深網(wǎng)，已經(jīng)很少能在公司看到周光平。

　　或許，雷軍在當(dāng)時并沒料到，幾年后，那些曾與他稱兄道弟的小米元老，將一個個從核心走向邊緣，直到離開。

　　上市，是小米做出改變的觸發(fā)點。股價持續(xù)表現(xiàn)出來的頹勢，是真正的誘因。

　　艾媒咨詢 CEO 兼首席分析師張毅在接受連線 Insight 采訪時提到，小米在上市之初的估值，在二級市場被打回了原形，“二級市場只看業(yè)績，這讓小米處在了一個尷尬境地，小米想撐起原有的市值，意味著必須交出好看的數(shù)據(jù)。”

　　毛利率本就不高的小米，只能寄望于銷量，但嚴(yán)酷的事實是，從 2019 年開始，華為開始將重心押注在國內(nèi)市場，奪食大戰(zhàn)愈演愈烈。

　　雷軍坐不住了，他開始在小米內(nèi)部頻繁進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，人事調(diào)動也變得極其頻繁。雷軍的說法是，2019 年是小米 5G 業(yè)務(wù)沖鋒年，需要更強有力的集團(tuán)管理支撐。

　　成立近十年，靠互聯(lián)網(wǎng)運營站住腳跟的小米，終于開始正視管理這件事。

　　在用人觀上，雷軍開始向自己妥協(xié)。

　　騰訊深網(wǎng)與多位小米中高層交流發(fā)現(xiàn)，雷軍的用人策略是更看重人不看經(jīng)驗，經(jīng)常安排一個管理人員去做他過去完全沒有涉足過的領(lǐng)域。

　　比如，一手搭建小米互聯(lián)網(wǎng)營銷體系的黎萬強，系設(shè)計出身；有著“鐵娘子”之稱的張建慧，起初是小米售后大總管；因供應(yīng)鏈?zhǔn)录淮蛉肜鋵m的周光平，在加盟小米之前，一直以技術(shù)研發(fā)為重。

　　這曾是雷軍的變通之法，無奈前有供應(yīng)鏈危機(jī)，后又面臨增速放緩，讓雷軍開始明白，專業(yè)的事，當(dāng)由專業(yè)的人來做，小米需要一批正規(guī)軍。

　　而那些從一開始跟著雷軍拼下江山的功勛，開始淡出江湖。

　　2016 年，副總裁陳彤加盟一點資訊；2017 年，副總裁張金玲加盟百度，全球副總裁雨果·巴拉離職；2018 年 4 月 27 日，周光平、黃江吉離任；2019 年 11 月 29 日，黎萬強、祁燕離任，林斌則卸任小米集團(tuán)總裁，被外界解讀為退居幕后；同樣是在 2019 年，“小米生態(tài)鏈之父”劉德連續(xù)卸任多家子公司法人、高管，擔(dān)任小米集團(tuán)集團(tuán)組織部長和高級副總裁一職，《南方都市報》稱此為“半退休狀態(tài)”。

　　時隔十年，陪著雷軍喝下第一碗小米粥的兄弟，就只剩下了洪峰與王川，這不是一段兄弟相殘的狗血史，卻足夠讓人感慨。

　　只是不知道，當(dāng)雷軍身邊的人變成了盧偉冰，變成了常程，變成了“復(fù)仇者聯(lián)盟”，他會不會想起十年前的那段艱苦歲月。

　　這是普通人雷軍與商人雷軍的交鋒，他沒得選。

　　D

　　“十年后，小米會成為一家怎樣的公司”？

　　2017 年，小米 IoT 開發(fā)者大會上，雷軍向《中國企業(yè)家》給出了自己的答案：我覺得在那個時代，小米應(yīng)該是帶領(lǐng)一群中國品牌和中國先進(jìn)制造業(yè)，在全世界都奠定了無可動搖的位置，在各個細(xì)分領(lǐng)域都排到前三。換句話說，如果我們堅持這么干下去，十年后的小米可能會成為中國制造、中國品牌的代言人。

　　過去的十年，從首提通過互聯(lián)網(wǎng)模式做手機(jī)、到孵化生態(tài)鏈、布局 IoT，再到如今押注“手機(jī) +AIoT”雙引擎戰(zhàn)略，小米正在一步步，循著雷軍最初定下的軌跡在前行。

　　只是，在通往一家偉大公司的路上，小米并非那么順利。

　　曾經(jīng)，雷軍在小米 6X 的發(fā)布會上表示，小米硬件綜合凈利潤率永遠(yuǎn)不會超過5%，這一度是小米崛起的關(guān)鍵因素。

　　產(chǎn)品層面，小米依托性價比優(yōu)勢占領(lǐng)用戶心智，積累足夠多的忠實用戶，反過來，這又賦能小米生態(tài)鏈，提升小米在生態(tài)鏈企業(yè)群中的話語權(quán)，助推其生態(tài)鏈規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品品類擴(kuò)張。

　　無奈站在 5G 風(fēng)口，一場新的市場革命正在發(fā)生。進(jìn)入 2019 年以來，手機(jī)市場開始講起品牌升級的新故事。

　　對手機(jī)品牌來說，這是一場必爭的勝利，起碼不能掉隊。回顧智能手機(jī)的發(fā)展史，從 2007 年蘋果出世到如今，幾乎每一次網(wǎng)絡(luò)制式的升級，都會引發(fā)整個行業(yè)座次的重新分配，很大程度上，這是三星與蘋果能長期雄踞高端手機(jī)市場的一大因素。

　　難題擺在了小米面前，根深蒂固的“性價比”，如今反倒成了負(fù)累。這也注定，小米的高端之路，比其他家來得更難些。

　　連鎖反應(yīng)在小米的生態(tài)鏈持續(xù)上演，“去小米化”的信號越來越強烈。

　　據(jù)億歐網(wǎng)報道，2017 年開始，小米生態(tài)鏈企業(yè)便開始大多使用自有品牌；從產(chǎn)品類型來看，只有家電、空氣凈化器等小米希望打造“爆品”的產(chǎn)品沿用了“小米”和“米家”的品牌，但類似智能鎖、智能機(jī)器人等品類卻大多使用自己的品牌。

　　利潤自然是繞不開的一大因素，在5% 的硬件利潤率面前，一旦賺不到錢，“逃離”也變得很正常。

　　畢竟，對小米來說，手機(jī)與硬件并不是核心的盈利業(yè)務(wù)，但對小米生態(tài)鏈中的企業(yè)來說，他們不可能不在乎。

　　而在另一個維度，IoT 競爭已經(jīng)全面鋪開，華為是小米最大的勁敵。

　　2019 年中國家電及消費電子博覽會上，華為消費者事業(yè)群首席戰(zhàn)略官邵洋提到，華為已在 IoT 戰(zhàn)略上定下三年目標(biāo)，那就是讓中國三分之一的 IoT 設(shè)備支持華為的 HiLink 標(biāo)準(zhǔn)。

　　面對更加開放的華為 HiLink 平臺，小米該如何抵擋這波攻勢？已經(jīng)是全球最大 IoT 平臺的小米，又該如何重塑競爭力？雷軍還在尋找答案。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的小米十年，雷军的得与失的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網(wǎng)站內(nèi)容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。