文/郭朝飛

　　來源：藍洞商業（ID:value_creation）

　　上市的鐘聲敲響，左暉與公司管理層、投資人緊緊擁抱。

　　作為貝殼找房董事長，熟悉他的人多評價其低調、話不多，大開大合式的情緒外露更是少見。

　　敲鐘前夕面對媒體，左暉甚至稱，“我坦率地說，對這個上市我自己一直沒有找到什么興奮點，我感覺是被周圍人給烘托起來了，天天很多人在那兒祝賀你，好像覺得這是一個挺好、挺大的事。我們的節點不是以上市前后來論的，這就是一個事而已。”

　　說起來云淡風輕，從建立鏈家到貝殼上市，左暉用了 19 年，尤其 2018 年鏈家轉型貝殼，招致很多非議與不解。左暉常掛在嘴上的一句話是，堅持做難而正確的事。

　　在貝殼模式中，最核心的、最難的是其所謂的“雙網雙核”。雙網是線上的數字化解決方案與以門店、社區為中心的線下觸點，前者包括樓盤字典、房源驗真系統、流程與服務標準化體系、經紀人獲客及作業的 SaaS 系統等一整套系統；雙核則是 ACN（經紀人合作網絡）釋放的網絡效應和平臺效應。

　　數據顯示，2020 年上半年，貝殼連接 265 家品牌連鎖經紀公司，這些品牌在 103 座城市擁有 4.2 萬家門店，經紀人總數超過 45.6 萬。

　　依據貝殼上市招股書，其 2017 年、2018 年、2019 年，營業收入分別為 255 億元、286 億元與 460 億元。2019 年，貝殼 GTV（平臺交易總額）達到 21280 億元，單以此項論，超過京東、美團等互聯網平臺，在國內僅次于阿里巴巴。

　　資本市場也給予積極回應。

　　8 月 13 日，貝殼找房登陸紐交所，開盤價為 35.06 美元，較發行價大漲 75%，最終收漲 87.2%，報 37.44 美元，上市首日總市值達到 422 億美元。

　　從鏈家到貝殼，左暉做對了什么？

　　最艱難時刻

　　2018 年 4 月，在一片質疑聲中，貝殼找房上線，甚至大量鏈家員工也沒有搞清楚，左暉葫蘆里到底賣的什么藥。

　　貝殼要做平臺，鏈家成為貝殼旗下子公司，同時重啟德佑，采用加盟模式。按照計劃，未來貝殼平臺上將有多個房產中介品牌，如果類比京東，鏈家與德佑類似京東自營，其他品牌則是第三方 POP，貝殼會提供一系列的底層服務。

　　用當下流行的說法，貝殼要做產業互聯網，將在鏈家積累的網絡化、數字化經驗帶到“住”這個行業。

　　貝殼找房北部區域總經理祁世釗是一個老鏈家人，擔任過德佑 COO。據他回憶，左暉剛提出平臺戰略時，很多人都愣了。左暉并沒有強制大家馬上接受，而是一一談話，掰開揉碎了講解。最長的一次，左暉跟祁世釗聊了將近四個小時。饒是如此，祁世釗也沒有完全領會。但作為左暉手下的老兵，他沒有反對，“開放的戰略公司既然已經定了，那我們肯定全力去執行”。

　　從鏈家到貝殼，左暉與貝殼 CEO 彭永東預感到不容易，但沒想到的是最艱難時刻來得這么快。

　　“2018 年 4 月開始做，到 9 月實際上是我們一個最低的低點，數字變化不大。”彭永東承認，當時貝殼團隊拼命學習，有點被逼著往前走的意思，也確實看到了團隊會有一些明顯的短板，一些品牌也有點動搖。

　　“這時候大家開始懷疑，外邊都沒有人說好話，這條路通不通、行不行，是對的嗎？”但彭永東相信，這是一個內部挑戰，是貝殼團隊一個學習的機會，可以借此機會對平臺規則、設計與邏輯進行升級。

　　貝殼平臺將 ACN 視為一個基礎設施的操作系統，其實就是一種經紀人合作模式。貝殼將一個完整的二手房交易（包括二手房銷售租賃）分為不同步驟，允許多個經紀人跨品牌、跨店面在一次交易中合作，并根據其角色分配傭金。通過這些協作，經紀人可以在自己的領域更加專業。

　　于是，在一次交易中，參與的經紀人可能達到 10 人以上，包括房源錄入者、維護人、推薦人、成交人、金融顧問等角色。

　　在鏈家時代，其內部的這種跨店合作就很常見，分傭機制讓效率更高。貝殼要進行跨品牌、跨門店的經紀人合作，初期難度可想而知。尤其對于鏈家之外的品牌、經紀人來說，由于整個操作模式發生了較大變化，他們往往一上來就要業績增長、更多客戶，但真房源、ACN 等都需要花時間來驗證。

　　貝殼與平臺上不同品牌、店東和經紀人一同討論 ACN 合作的規則，形成了“總規則-各類子規則-不同城市各自適用細則”的規則框架體系。

　　很多時候，最艱難的時刻也是轉機出現的時候。

　　2018 年 10 月，彭永東發現，第一波加入貝殼的品牌和店東情況開始好轉，貝殼的平臺效應開始顯現。同時，新房交易成為貝殼一個重要的 SKU。

　　尤其讓彭永東欣喜的是，ACN 機制被逐漸接受。讓他印象深刻的是，一個其他品牌的經紀人告訴他，以前自己從來不會房源共享，但有一次他在系統錄入一套房源，最后在其他人手中完成交易，他也被分到了 10% 的業績，“非常意外，錄入房子竟然也能分錢。”

　　2018 年 9 月，位于寧波的江源房產入駐貝殼平臺，第二年江源房產交易規模同比增長 350%，店均業績翻倍。在江源房產創始人、總經理傅斌看來，通過 ACN 規則，貝殼打破了門店、經紀人之間的信息孤島，實現了不同門店和經紀人的協同與合作，改變以往惡性競爭的模式，從而帶動供需兩方的高效匹配。

　　左暉自己也說，給來到我們體系的店東或者品牌主都說一個事，剛進來的時候你店的效率肯定會下降，因為這是完全不同的思維方式、作業方式，需要花一段時間沉淀下來。從現在來看，基本過了六個月以后會慢慢變好，過了 12 個月會大幅增長。“產業互聯網特點就是這樣，周期非常長，很長一段時間你看不到回報。”

　　來自貝殼的數據顯示，2019 年之前加入貝殼平臺且運營時間超過 1 年的全部品牌門店，同店 GTV 成交總額在 1 年之后平均實現一倍以上增長。目前在貝殼平臺，平均每 10 單交易有 7 單是跨店成交；1 單交易最多由 13 個經紀人協作完成；最遠一筆跨城交易相距 3000 公里；每個經紀人平均每年服務 16 個家庭。

　　華興資本 CIO 投資助理袁凌韻接受「藍洞商業」采訪時分析，“貝殼所謂的數字化、互聯網化，除了樓盤字典等，最重要的是從鏈家時代開始，就在構筑 ACN 網絡。今天只不過把原來內部協作系統，開放到外部。如果沒有這個東西，鏈家其實是不可能開放的。貝殼最核心的實際上是 ACN 網絡，這個是其他中介公司都沒有搭建的。”

　　干掉鏈家

　　左暉為什么一定要做貝殼，從垂直轉向平臺？放眼中國互聯網行業，成功案例也極少。

　　在外界看來，鏈家并沒有必要做貝殼。2015 年鏈家在全國發起 11 起并購，將成都伊誠、上海德佑、深圳中聯、廣州滿堂紅、大連好望角等納入旗下之后，鏈家已經坐上了國內房產中介行業的第一把交椅，鏈家活得不錯。

　　當時，左暉就把房產中介劃分為三種力量，即傳統中介、互聯網中介和鏈家。在左暉看來，并不是線下打敗了線上，也不是純互聯網，鏈家做得很重，比如搭建樓盤字典、建立數據等等。

　　此時，華興資本開始研究“住”這個領域，與包括鏈家在內的房產中介頻繁接觸。華興資本董事長包凡回憶，第一次見左暉聊得并不多，覺得他跟其他房產中介老板都不太一樣，有點高冷，更像 IT 行業的人。后來交往多了才知道，左暉是學計算機出身，確實有 IT 背景與經歷。

　　“當時，市場上大多數投資人還是將鏈家看作傳統的房地產中介，所以B輪融資并不順利，我們的初心是想投一家在‘住’這個行業里面能夠成長起來的品牌級公司，我們看鏈家的眼光就不一樣。”包凡跟左暉多次交流之后，認為他想干的不止房地產中介這么簡單，某種程度上，他是要改變行業秩序，這也是左暉最終打動包凡的地方。

　　2016 年，華興資本領投了鏈家B輪融資，投資方還包括高瓴資本、新希望、騰訊、百度等。「藍洞商業」了解到，當時許多投資人對鏈家了解不深，一家重要的戰略投資方提出華興需先行完成交割，他們才能跟進。

　　“其實我們投資的時候，鏈家轉向貝殼就已經在預期當中，我們認為這是行業的未來方向。只是在站在 2015 年前后，不確定這件事什么時候以什么方式能發生，但方向是確定的。”袁凌韻認為，從垂直縱深的鏈家到平臺貝殼，也是企業進化的需要，只有不斷自我進化，才可能長期領跑。

　　2014 年前后，左暉和團隊一直在思考一個問題：誰會干掉鏈家？當時，他們認為，可能會出現一個線上平臺，壯大后整合線下，最后顛覆鏈家。就像阿里、美團、滴滴在衣、食、行領域上演的故事。

　　當時，彭永東帶著一支小團隊，搭建了一個名叫貝殼的網站。貝殼找房 CTO 閆覓記得，當時已經想好了，就是做一個經紀人平臺，不止對鏈家開放，希望服務更多經紀人，形成一個正循環。不過，由于條件尚不成熟，很快這個小團隊就跟其他團隊一起改造鏈家在線，去做鏈家網了。

　　2017 年 4 月，貝殼平臺再次被提上日程。這次，彭永東打算選幾個點先行試驗，最后落地鄭州、徐州等城市，其間策略不斷調整，有的點先跟大品牌連接，有的則選擇中等或者小品牌，模式上有的是純輕資產模式，有的輕重結合。

　　彭永東也曾親自下場。2017 年夏天，他前往鄭州，跟當地最大的中介品牌聊。那天是個周末，辦公室空調關了，開著電風扇，他汗流浹背地向對方描述貝殼與行業的未來。當時，第三方品牌有較強的戒備心理，一方面覺得鏈家值得學習，但另一方面覺得這家公司低調而神秘，不知道鏈家在干什么，也不確定雙方能干什么。

　　前三個月，基本沒什么突破，之后慢慢有了進展，到了 2018 年初，彭永東認為貝殼模式越來越確定，基本成熟。三個月后，貝殼正式面世，開始全面推廣。

　　如此大的一個轉身，左暉與投資人也進行了深入溝通。

　　包凡記得，2017 年他與左暉在北京順義的一家漫咖啡見面，左暉拿出一張紙，解釋打算做貝殼。左暉邊講邊劃，貝殼是鏈家的進一步演化，將從一個相對封閉的系統走向一個開放的平臺，鏈家層面把很多生產關系理順了，想辦法把這種新興的生產關系推廣到更大的一個市場。

　　“那時候老左感覺我沒聽懂，其實我覺得我聽懂了，后來他跟我聊天說，感覺自己那天說得不是特別清楚，其實我應該算是大致上聽懂了 80%。”包凡說。

　　左暉得到了投資人與股東的支持，后來原投資方在鏈家的股份通過協議鏡像平移到貝殼。

　　運動員與裁判員

　　上市被視為一家公司的成人禮。

　　2020 年 1 月，貝殼 GTV 超過 2 萬億，在隨后的一個內部會議上，左暉表態，“我們的確走過了 0 到1，貝殼走過安身立命的階段，我們今天在這個市場上能夠活下來，這一點還是非常不容易的。”

　　在左暉看來，貝殼還有很長的路要走。他們將平臺上的門店分為兩類：一類是 Base line，可以稱為溫飽線，也就是年度 GTV 達到 5000 萬元以上。另一類是 Middle line，也就是中產線，年 GTV 達到 1 億元以上。

　　以此為標準，2019 年大概只有 12% 的店面達到了中產標準，也就是只有 4400 多家店面能夠實現，超過所謂溫飽線的店面也只有四分之一，9000 多家店（很多店面加入較晚，并非是全年數據）。

　　直到上市，左暉依然說，“我一直不覺得我們今天算完全跑通了，我覺得我們可能完成了從 0 到1，算是活下來了。”

　　在左暉看來，跑通有三個標志。其一，行業效率較大提高。目前行業人均 GTV 300 萬～400 萬，店均 GTV 兩千萬左右。貝殼的目標是 2024 年，90% 以上的店面能達到溫飽線以上，也就是 GTV 5000 萬元以上。其二，行業消費者 NPS（凈推薦值）值非常低，還可能是負數，希望整個貝殼體系用幾年時間，把 NPS 提高到 20%～30%。其三，目前，經紀人的平均從業時間只有六七個月，希望提高到三十個月左右，基本完成服務者職業化。

　　然而，因為做貝殼的同時也做鏈家，關于其既做運動員又做裁判員的爭議尚未散去。

　　左暉打過一個比方，房產服務行業難的是建在一個操作系統上面，可以將鏈家理解一個 IOS 的生意，貝殼是將 IOS 做的更開放一點，這個行業總歸需要一個操作系統。從商業上來講，這個操作系統為什么只有鏈家的 10 萬人能用，全產業的 200 萬人如果用起來，就可以告別行業的蠻荒狀態。

　　包凡認為，運動員與裁判員的問題，取決于從哪個視角看，今天站在房地產中介的角度，可能會得出貝殼既做運動員又做裁判員的觀點。

　　行業最核心的是兩頭，一頭是用戶，即買賣或租賃房屋的人，他們是否能得到高效、優質的服務；一頭是經紀人，這個行業離不開人的服務，他們能否活得更有尊嚴，有獲得感還能夠賺到錢。未來組織在行業中會越來越被淡化，很大程度上貝殼是提供底層的平臺或者基礎設施的，在今天的產業格局下或許會有運動員、裁判員的觀點，未來產業未必是這種格局。

　　未來的貝殼，也未必就是現在的樣子。

　　從收入的角度，貝殼平臺 ACN 正常運轉，有平臺費；提供底層基礎設施，可以有服務費；在二手里中，比如房源勘測、房源委托等，經紀人做不到的，貝殼提供方案，扮演新的角色，也會有收入；還可以做金融延伸產品獲取收入；或者疊加新的 SKU 去賺錢，比如裝修、社區、商業、數據、IOT 等都有想象空間。

　　在彭永東的描述中，貝殼在居住領域做產業互聯網的路徑是豎著做深、再橫著做平臺，居住領域品類并不算多，但都很難很復雜，進入任何一個品類，都要先做垂直，從頭到尾吃透，然后再用新技術把產業重新做一遍。

　　第一次創業做財產保險代理時，左暉就養成了研究行業、不怕枯燥的習慣。他總結，“這是必經的過程。事實也證明，正是由于我們比別人更了解行業、了解對手，才打了勝仗。”

總結

以上是生活随笔為你收集整理的从链家到贝壳 左晖19年的隐秘战事的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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