原標題：奈飛失速

　　文/苗正卿

　　來源：盒飯財經（ID:daxiongfan）

　　60 歲的奈飛創始人、CEO 里德·哈斯廷斯決定分享王權。在他掌舵奈飛的第 20 年，奈飛正陷入由高投入和低增速交織成的失速困局。

　　7 月 16 日，全球最大流媒體訂閱服務提供商奈飛（Netflix）發生人事變動，奈飛首席內容官泰德·薩多斯成為聯席 CEO。這是 1999 年以來奈飛發生的最大高層變動之一：在 1999 年，奈飛聯合創始人、CEO 馬克·倫道夫將 CEO 職位移交給哈斯廷斯。倫道夫被視為奈飛草創時期的最大功臣，他架構了奈飛最早的 DVD 租賃業務，并幫助公司在 2002 年成功 IPO。

　　而薩多斯則是最近十年里奈飛霸業的擴土者，他是奈飛所有原創內容的最高負責人。2013 年，正是薩多斯力排眾議豪賭《紙牌屋》，讓奈飛在原創自制劇上找到生機。

　　但薩多斯也被視為奈飛的潛在“危機”，因為他太能花錢了。2019 年，奈飛內容團隊用于原創內容上的投入高達 153 億美元，相當于投出一個愛奇藝（2020 年 8 月愛奇藝的總市值約 138 億美元）。來自高盛的預測數據顯示，2020 年奈飛預計在原創內容上投入 173 億美元。這比投入規模第二大的亞馬遜 Prime Video 高出了近 100 億美元，而奈飛目前最大的對手 Disney+ 的年度內容預算僅為 16 億美元左右。

　　出手闊綽的奈飛，并不處于自己的黃金時代。

　　從 2014 年開始，奈飛每個季度的自由現金流均為負，截至 2020 年第一季度奈飛的長期債務高達 142 億美元。而在 2018 年第三季度，奈飛的長期債務尚為 62 億美元。

　　“奈飛正在遠離華爾街，擁抱好萊塢。”一句美國媒體界的戲言，已成為奈飛的寫照。7 月 20 日，美國電視藝術和科學學院公布了 2020 年艾美獎（美國電視界最高獎項）提名名單，奈飛以 160 項提名冠絕江湖。

　　來自資本世界的質疑不絕于耳。在投資研究機構 Morningstar2020 年的一份報告中，Morningstar 直言奈飛“護城河狹窄”。而在 7 月的二季度財報中，奈飛預測三季度訂閱用戶增量為 250 萬人，遠低于分析師預期的 527 萬人。而投資銀行巴克萊的分析師坎南認為，如果奈飛保持自己的商業模式不變，奈飛至少要將用戶基數擴大5~8 倍，才能維持住其市值。

　　但奈飛似乎別無選擇。從 2010 年開始發力流媒體服務算起，10 年來奈飛的資本故事并未增加新的情節：依然是一個簡單的僅通過訂閱付費而獲取收入的會員模式。基于這一模式，奈飛可以做的事情并不多，或者擴大用戶基數，或者提高訂閱單價，而兩種戰略都圍繞一個根本邏輯——通過好內容吸引用戶。

　　這是 1999 年薩多斯加入奈飛時，便向哈斯廷斯描述過的奈飛“隆中對”，當時奈飛的對手尚是老牌線下影視租賃巨頭百事達。在 2010 年百事達正式破產后，奈飛則將自己的“核心敵”鎖定為 HBO——美國最大的電視網。甚至 HBO 有著和奈飛相似的基因：不賣廣告、會員收費。

　　薩多斯的“內容魔術”確實讓奈飛成功超車。《紙牌屋》播出當年奈飛的用戶數首次超過 HBO，2015 年奈飛全球用戶接近 6000 萬人，奈飛坐穩世界最大流媒體服務商。

　　但也是從這時起，奈飛陷入了“原創怪圈”：為了吸引并留住用戶，奈飛需要推出更多精品原創內容，而隨之而來的高投入又需要奈飛獲得更多的用戶以擴大收入。

　　隨著美國本土市場用戶增量放緩，奈飛迫切需要新鮮血液。8 月 17 日，奈飛高調宣布在東南亞市場擴大投入。2020 年第二季度，亞太市場以 63% 增長率成為奈飛增速最快的區域市場。

　　這注定不會是輕松戰役，老對手迪士尼和中國玩家騰訊、愛奇藝也將東南亞市場視為香餑餑。騰訊在今年 4 月完成對東南亞流媒體廠商 IFLIX 收購，8 月 Disney+ 宣布和印尼電信公司 Telkomsel 展開合作，共同運營在線內容服務。

　　擺在哈斯廷斯和薩多斯的絕非是輕松劇本：老魔法日漸失靈，新列強伺機環繞。但哈斯廷斯似乎無意選擇新路，而是決絕地在薩多斯“內容為王主義”路線上狂奔。隨著 7 月完成人事變動，外界已經將薩多斯解讀為哈斯廷斯徹底退休后的奈飛新王。

　　不過在一篇對外公開的文章中，哈斯廷斯似乎也留下了另一種可能，在直言薩多斯對奈飛“功不可沒”的同時，哈斯廷斯也表示“自己短期內并不會退出管理”并且希望“公司的一切日常運行照舊”。

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　　野獸哈斯廷斯

　　野獸是哈斯廷斯的綽號。

　　奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德曾在奈飛工作 14 年。在加入奈飛前，帕蒂曾是哈斯廷斯上一個創業項目 PureAtria 軟件公司的人力負責人。在她的印象中，哈斯廷斯是個倔強的人。

　　“他一旦決定做什么，別人是很難勸住的，在談論他的想法和渴望實現的目標時會像野獸一般。”

　　哈斯廷斯身上有一股舍我其誰的霸氣。在美國東北部新英格蘭地區，哈斯廷斯家族從中產階級逐漸躍升，隨著他的父親成功和紐約名門盧米斯家族聯姻，哈斯廷斯家族已經躋身望族。當這位日后的奈飛掌門人出生時，他其實已經財務自由。

　　和平民出身的創業者不同，哈斯廷斯性格直率且充滿叛逆性，他有極強的主見。馬克·倫道夫回憶稱，和哈斯廷斯一起坐車可能會忍受一路“聒噪”，后者會不斷輸出自己的想法和判斷，并且樂于辯論。這種性格底色，導致哈斯廷斯敢于冒險且易于執著，從奈飛創立開始這家公司便被視為有著野獸基因的野蠻人。

　　在 1997 年奈飛以 DVD 租賃業務開始創業時，影視租賃行業內的主流打法是以巨頭百事達為典范的“線下租賃+違約金”模式，巔峰時期百事達的線下租賃店高達 8000 余家，而逾期歸還“影視拷貝”產生的違約金收入占百事達總營收的 16%。與主打 DVD 的奈飛不同，百事達將更成熟的“影視拷貝錄像帶”奉為圭臬。

　　而哈斯廷斯的奈飛像一個莽撞的野蠻人般破門而入：只做 DVD+ 線上租賃+會員模式（1999 年開始）。這在當時的影視租賃市場是不可思議的打法，從業績上可窺探一二，2000 年創業三年的奈飛虧損額高達 6000 萬美元，總用戶數僅勉強超過 12 萬人。

　　而之所以選擇走這條路，直接源自哈斯廷斯的使用體驗，當他自己租賃影片時，不僅覺得 DVD 便捷，而且對違約金模式深惡痛絕。在當時 DVD 的租賃價格高于錄像帶，對于大部分消費者而言只要乖乖遵守租期，更為廉價的錄像帶租賃其實是首選。

　　2000 年前后，錄像帶和線下租賃店正處于黃金歲月，在美國所有的城市內都可以迅速找到百事達線下店，按照百事達自己的廣告宣傳“開車十分鐘便能至少看到一家百事達”。

　　“哈斯廷斯一旦覺得某個選擇正確，便會堅持到底。”帕蒂對老東家如是評價。

　　但資本世界對哈斯廷斯的玩法不屑一顧，在 2000 年互聯網泡沫破裂潮來襲時，奈飛徹底被資本世界拋棄。哈斯廷斯融不到一分錢，面對巨額虧損，他甚至去敲了老對手百事達的門，希望后者收購奈飛。但哈斯廷斯依然執著，他希望百事達允許自己的團隊幫助巨頭完成線上轉型并嘗試會員模式。

　　除了一片哂笑，哈斯廷斯從百事達那里什么都沒得到。當時奈飛團隊成員勸哈斯廷斯仿效百事達轉型，卻被直接拒絕。哈斯廷斯要倔強地走下去，在裁員近 40% 后，奈飛勉強茍活。

　　此時的奈飛就像一個異類，在傳統影視公司眼中，這不過是一家在影視行業“任性玩票”的科技公司；在科技公司眼中，奈飛也很古怪，比如他們的企業文化。和當時流行“硅谷文化”不同，奈飛的辦公室內看不到健身器、游戲機、咖啡機，甚至沒有那些科技公司慣用的“團建”手法。這家公司的管理模式也很可疑：員工不必打卡，可以隨時自行休假。

　　“我們一步步變得不再保守。”麥考德回憶，在危機之中，哈斯廷斯和其他奈飛高管并沒有去模仿已有的成功模式，而是選擇了進一步“放飛自我”。

　　在當時美國媒體的報道中，顛覆已有成功管理模式的奈飛絕非正面典范，其不如人意的業績恰恰證明了“叛逆者注定死去”這樣的結局。

　　但好運氣站在了哈斯廷斯一邊。隨著大量互聯網企業裁員，這些習慣“觸網”且消費力較高的用戶開始了一段“宅家”歲月。這直接助長了奈飛用戶增量。不到一年的時間里奈飛用戶數擴大了 3 倍多，資本世界見“流量”眼開，迅速奉上 8250 萬美元的融資，奈飛成功上市起死回生。

　　度過劫難哈斯廷斯依然保留了野獸風格。他將自己的想象力不斷注入奈飛：2007 年奈飛轉型流媒體、加入用戶數據推算、開始追求更多的片源……

　　在一位華爾街投資人的回憶中，當時的哈斯廷斯被解讀為一個“憑直覺”判斷的 CEO。但他的成功并非完全依賴運氣，對于新技術和用戶數據哈斯廷斯特別敏感。

　　當 2005 年 YouTube 誕生后，哈斯廷斯便發現了流媒體市場的未來。此時奈飛已逐漸成為影視租賃市場的三巨頭之一。2007 年奈飛出租了第 10 億張 DVD，但野獸哈斯廷斯依然決定對自己動刀，他開始上馬流媒體項目。2011 年，巔峰狀態的奈飛主動拆分主業，將 DVD 租賃業務整合進全新品牌 Qwikster，自此奈飛全力轉戰流媒體市場。

　　這讓資本市場覺得匪夷所思，消息宣布后不久，奈飛股價暴跌 75%。但除了在網上象征性地道歉，哈斯廷斯并沒有停止腳步，他的直覺告訴自己“對手已變”。

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　　薩多斯路線

　　薩多斯是哈斯廷斯三顧茅廬請出的。在奈飛早期成員中，他是為數不多的內容行業出身者。在加入奈飛前，他曾參與過知名電視動畫《辛普森一家》和電視節目《好萊塢如何運作》等內容的制作。

　　在 1999 年，剛剛進軍 DVD 業務不久的哈斯廷斯就遇到了內容源問題。如果想獲得更多的會員，就需要給用戶提供更多的在線 DVD 租賃選擇。當時百事達為了控制成本，只做大火電影的拷貝錄影帶制作。

　　而憑借薩多斯的人脈，奈飛與更多的內容制作方形成了合作。這也是薩多斯路線的 1.0 版本：以量取勝。除了新片，薩多斯還為哈斯廷斯引入了許多老舊電影的版權。不過此時哈斯廷斯和薩多斯都沒有想過直接進軍制作領域。

　　轉變來自 2011 年，在轉型流媒體后，奈飛的線上影視內容嚴重依賴若干版權內容提供商。而 Starz 就是其中最早和奈飛合作的版權方。通過與 Starz 合作，奈飛間接獲得了迪士尼和索尼的版權內容。

　　但 2011 年 9 月，Starz 提出將版權費從 3000 萬美元提升為 3 億元，這讓哈斯廷斯措手不及。Starz 甚至帶來了一波漲價潮，隨著奈飛流量增多，各路版權商看到了這塊肥肉。甚至他們看到了“威脅”奈飛的可能：2012 年奈飛的流媒體用戶高達 2500 萬人，而 DVD 用戶僅剩 800 萬人。

　　缺失原創內容的奈飛被掐住了咽喉。而野獸哈斯廷斯并不愿意向內容方妥協，他直接結束了和 Starz 的合作，并開始采納薩多斯的新方案：自主原創。

　　HBO 的路徑給了奈飛借鑒。2011 年 HBO 推出《冰與火之歌》，高投入、高收益成為了 HBO 的特點。在當時，美國付費電視網中，HBO 用戶的月均訂閱費高達 130 美元，而其他的電視網平均月均訂閱費僅在 70 美元左右。而奈飛此時的訂閱費尚未突破 10 美元。

　　薩多斯將一種全新的方案拿到哈斯廷斯面前：高投入制作高品質原創影視，從而擴大用戶基數。由于對內容制作陌生，哈斯廷斯讓薩多斯放手去做。而薩多斯的第一個項目，正是 2013 年的《紙牌屋》。

　　在薩多斯后來的回憶中，他表示當時用 1 億美元買下《紙牌屋》兩季 26 集版權時，哈斯廷斯并不知情。其實薩多斯身上也出現了哈斯廷斯般的野獸影子：他決定一改電視劇行業慣例，直接播出全季，而非日播或周播。

　　2013 年 2 月，第一季共計 13 集的《紙牌屋》同時出現在奈飛網站上。這次豪賭是成功的，在第一季播出后，奈飛一個季度獲得的新付費訂閱者超過 200 萬人，以 2900 余萬的總用戶數第一次超越 HBO 用戶量。而《紙牌屋》還為奈飛帶來了其他影響。“好萊塢為之震撼，人們知道新的大買主出現了。”在當時美國媒體中，薩多斯被描寫為“在好萊塢新的最有權勢的人”。

　　更多的積極反饋來自資本市場，2013 年十月，奈飛股價突破 300 美元回歸最高點。讓資本市場信心大振的是用戶量，這一年奈飛付費用戶凈增 1100 萬人。在“放棄”DVD 業務后，奈飛終于拿出了一個新的資本故事：高品質原創內容可以直接帶來更大的用戶基數，并以付費用戶成功變現。

　　但此時，謹慎的觀察者已經發現了奈飛盛世之下的暗流。以 HBO 為例，時代華納公司年報顯示，2013~2015 年 HBO 的利潤率均超過 33%，而奈飛的利潤率分別為 2.57%、4.85%、1.81%。直到 2015 年 10 月，奈飛的訂閱價格剛剛漲到 9.99 美元。但“提價”二字已經成為了奈飛不敢直面的“魔咒”。早在 2011 年哈斯廷斯曾宣布每個月會員費增長 60%，這直接導致 80 萬用戶放棄奈飛。

　　從 2013 年到 2015 年，奈飛雖然擴大了原創內容投入，但訂閱價格只從 7.99 美元小心翼翼地增長到了 9.99 美元。而對于老用戶，奈飛更是小心維護，在 2015 年 10 月漲價時，奈飛特意宣布 10 月前注冊的用戶可以維持原價不變。

　　彼時，哈斯廷斯和薩多斯尚可以從資本市場找到安慰。2013 年 1 月奈飛總市值徘徊在 55 億美元左右，但是到了 2015 年 12 月，奈飛的市值已經突破 489 億美元。

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　　奈飛悖論

　　“訂閱數量X平均訂閱價格”構成了奈飛收入的極簡模式。在這一模式下，奈飛的用戶增長量和 ARPU（每用戶平均收入）決定了奈飛的“錢景”。

　　薩多斯路線給哈斯廷斯指引了方向：通過高品質內容，保持用戶增量，而長期提供優質獨家內容也是提價的必要前提。

　　在 2015 年到 2018 年這幾年內，薩多斯路線讓奈飛進入盛世。2017 年奈飛的財報可謂完美答卷：營收增長 36%、年度新增付費用戶 2400 余萬人、實現盈利且年度利潤率為 7.2%

　　但是到了 2019 年，奈飛的疲態逐漸凸顯。

　　2019 年 4 個季度，奈飛的全球付費用戶增速逐漸下降。從年初的 25% 降到了第四季度的 20%。而美國本土市場的增速進一步放緩，2019 年第四季度，奈飛在美國本土新用戶僅增長了 42.3 萬人。

　　隨之而來的是 ARPU 降低，以奈飛用戶數增速較快的歐洲市場為例，2019 年 4 個季度，其 ARPU 增速分別為-4%、-6%、1% 和-3%。

　　而新玩家正在成為市場上的新寵。2019 年 11 月，迪士尼推出流媒體服務 Disney+ 后，48 小時內已獲得 1000 萬注冊用戶。來自《財富》的調查顯示，有 39% 的奈飛用戶準備同時訂閱 Disney+。而在年輕市場美國“千禧一代”中，有高達 46% 的用戶決定訂閱 Disney+。

　　甚至內容也成為了哈斯廷斯和薩多斯最大的心病。一個尷尬的情況是，一些花費重金打造的奈飛原創內容，并沒有真的成為用戶首選。來自尼爾森的統計顯示，2018 年奈飛平臺上收視率最高的 10 個節目中，有 8 個并非奈飛原創，而是第三方內容。在 2020 年美國流媒體市場收視率排名中，第一名的寶座也被 Disney+ 的《曼達洛人》占據。奈飛重磅作品《巫師》區居第二。

　　《曼達洛人》和《巫師》也代表了迪士尼和奈飛的兩種風格。《曼達洛人》是星戰宇宙的衍生作品，和 Disney+ 上的多部作品一樣，通過星戰宇宙、漫威宇宙這樣的超級 IP，將電影粉絲轉變為流媒體用戶。而《巫師》源自大火的波蘭 4A 游戲 IP，雖然在全球有知名度，卻并非星戰和漫威這樣醞釀了幾十年的 IP 宇宙。

　　從變現模式上，Disney+ 和奈飛的差異更大。Disney+ 上的作品，更像是迪士尼內容的一種展現形式，迪士尼可以通過實景娛樂和商品變現。但奈飛只能依托會員付費。迪士尼其實是有備而來，在美國市場 Disney+ 的月費比奈飛的基礎訂閱費便宜 2 美元。從 2019 年 11 月上線后，Disney+ 只用了 6 個月的時間，總用戶數便突破了 5000 萬人。

　　“Disney+ 確實分流了一部分奈飛的用戶。”在 2020 年的一次采訪中哈斯廷斯如是說。

　　壞消息并不只來自對手。2019 年奈飛投入超過 1.25 億美元由馬丁·斯科塞斯為導演的《愛爾蘭人》先是放棄在院線公映，又最終在奧斯卡獎顆粒無收。而在奈飛公布的收視率上，《愛爾蘭人》的首映 7 天觀影人數為 2600 余萬人，和奈飛 2018 年推出的電影《蒙上你的眼》收視率相近，而后者的制作成本不足 4500 萬美元。

　　或許亞太市場，是奈飛可以寄希望的地方。2019 年奈飛和韓國團隊合作的網劇《王國（李尸朝鮮）》成為奈飛所有區域市場年度收視率前十。但《王國》單集成本超過了 178 萬美元，這已經是韓劇歷史上最貴的作品之一。其實在亞太市場上，奈飛也并非一帆風順。奈飛和日本富士電視臺合作的《內衣白領風云》就遭遇收視率滑鐵盧。

　　以奈飛最看重的印度市場為例，在 2018 年奈飛“看看下一個亞洲”的年度內容發布會上，有一半的項目源自印度市場的合作團隊。但印度市場其實是奈飛定價最低的區域市場，訂閱費僅為 3.6 美元。而且這個市場的增量非常低迷，在高調進入印度市場當年，奈飛印度用戶年度增長僅為 270 萬人，無奈之下奈飛將訂閱費下調為 2.8 美元。

　　這正是哈斯廷斯和薩多斯正在面臨的困局：短期內奈飛無法找到一個真正的快速增量市場，而固有市場正面臨迪士尼等玩家的挑戰。一旦薩多斯選擇項目的火眼金睛失靈，高投入背景下的奈飛，將被壓得喘不過氣，其直接的結果就是奈飛的現金流出現問題。“我們致力于從 2020 年開始有意義地改善我們的現金流狀況。”在 2019 年進行季度財務數據解讀時，奈飛 CFO 諾依曼直面奈飛命門。

　　其實哈斯廷斯運氣不錯，如同二十年前的互聯網泡沫帶給了奈飛機會，疫情也導致流媒體市場暴漲。第二季度奈飛的凈利潤高達 7.2 億美元，同比增加 166%。但疫情之后的奈飛增速已經明顯放緩，以奈飛的 EMEA 市場（歐洲、中東、非洲）為例，第一季度 EMEA 市場新增用戶數為 696 萬人，但第二季度這一數據暴跌至 275 萬人。

　　隨著疫情結束將近，哈斯廷斯需要思考的是：如何讓 23 歲奈飛再次找到自己的第二增長曲線？一如他們在 2007 年前后毅然決然地“放棄”DVD，選擇流媒體時斬獲的新生。

　　作為接班人，和哈斯廷斯并肩作戰 20 年的薩多斯已不年輕。從薩多斯重用的影人身上，甚至平添了一絲老邁感：馬丁·斯科塞斯（77 歲）、呂克·貝松（62 歲）、夏洛特·布蘭德斯特倫（61 歲）、大衛·芬奇（58 歲）、瑞恩·墨菲（55 歲）……

總結

以上是生活随笔為你收集整理的奈飞失速：23岁后如何重新找到增长曲线？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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