最近公司決定對所有技術(shù)人員實行KPI考核，曾經(jīng)一度非常反感KPI的我也被要求制定產(chǎn)品團隊的KPI指標。為什么要實行KPI考核，因為在項目團隊和產(chǎn)品團隊的管理中出現(xiàn)了問題：

• 不同項目團隊的開發(fā)人員的工作量飽和度問題，階段性會出現(xiàn)有的項目組加班加點忙死，有的項目團隊成員工作量嚴重不夠；

• 分配的任務(wù)總是在截至時間的最后時刻完成；

• 開發(fā)提交給測試的質(zhì)量不高，需要反復(fù)的修改和再次測試，常常是因為態(tài)度問題，而不是能力問題。

不推行KPI，針對這些問題難道就是視而不見，沒有去管嗎？并不是，沒有制度，就只能靠團隊Leader去言傳身教了，團隊中的成員能理解吸收多少，最終有多少能轉(zhuǎn)化成行動，取決于每個人的自我驅(qū)動力。

驅(qū)動力

驅(qū)動力1.0-生物性驅(qū)動

生物性驅(qū)動是本能，是最原始的驅(qū)動力，具體表現(xiàn)在：

• 肚子餓了會去找食物吃

• 困了會去睡覺

說白了就是日常生活中的吃喝拉撒睡。

驅(qū)動力2.0-外在驅(qū)動

外在驅(qū)動最典型的就是胡蘿卜大棒理論，建立合理的獎懲機制，人們?yōu)榱说玫姜剟疃瞿呈?#xff0c;為了不收到懲罰而做某事。

驅(qū)動力3.0-內(nèi)在驅(qū)動

內(nèi)在驅(qū)動是從內(nèi)心渴望去做某事，小時候，父母經(jīng)常對我說，在學習上要將「要我學」變成「我要學」，這個「我要學」其實就是內(nèi)在驅(qū)動力。

我一直都想打造一支每個人都是內(nèi)在驅(qū)動型的團隊，但可遇不可求，或者說需要團隊領(lǐng)導者有很強的能力，能夠?qū)⒚總€成員變成內(nèi)在驅(qū)動型，在這方面，我還需要不斷地學習和進步。

KPI和OKR

近幾年OKR很火，那么和傳統(tǒng)的KPI有什么區(qū)別呢？是不是任何團隊都適合OKR呢？先來看看KPI和OKR的區(qū)別：

• KPI是Key Performance Indicator（關(guān)鍵績效指標）；OKR是Objectives and Key Results（目標與關(guān)鍵成果）

• KPI關(guān)鍵在于指標分解，是自頂向下的；OKR在于目標對齊，是自底向上的

• KPI是被動執(zhí)行；OKR是主動挑戰(zhàn)

• KPI是以指標為核心，所看到的都是冷冰冰的數(shù)字，其背后的思想很難準確傳遞給員工；OKR是站在價值觀、使命感與自驅(qū)力的高度，更重視目標的一致性，自發(fā)與賦能的意味更重

從上面的對比來看，OKR的好處遠遠大于KPI，但有一個前提，團度成員是有自驅(qū)力的，就是上面所說到的驅(qū)動力3.0，或者說有一位很強的團隊Leader，能讓將團隊成員培養(yǎng)出自驅(qū)力。如果滿足不了這個條件，OKR將無法落地。

現(xiàn)階段，雖然我團隊的成員都表現(xiàn)的不錯，有很高的積極性，但離OKR的要求還有一定的距離，加上很多人對OKR都不太熟悉，所以，只能先推行KPI。

KPI落地

KPI在團隊的落地分為兩個步驟：制定KPI指標和制定成員目標。

KPI指標

指標權(quán)重計算公式評分標準

工作量	50%	個人工作量完成值/目標值	A：挑戰(zhàn)值 ≥150% B：合格值 ≥100% C：保障值 ≥80%
BUG量	50%	BUG數(shù)/已完成工作量	A：挑戰(zhàn)值 ≤0.4 B：合格值 ≤0.6 C：保障值 ≤0.8

• 目標值：需要跟團隊中的每個成員進行溝通

• A、B、C三個等級的達成值也是會根據(jù)情況進行優(yōu)化和調(diào)整的，上面表中的僅供參考

將工作量和BUG指標的三個等級進行交叉結(jié)合就可以形成績效的系數(shù)，如下表

工作量 BUG量ABC

A	1.5	1.3	0.9
B	1.3	1	0.7
C	0.9	0.7	0.4

制定成員目標

成員目標的制定需要和團隊中的每個成員進行單獨溝通，每個人對給自己設(shè)定的目標值能夠認可。

目標值設(shè)置的太容易達到，會降低前進的動力，設(shè)置的太難，又會帶來挫敗感，所以建議以跳一跳就能夠到為標準來設(shè)置。

目標值也不是制定一次以后就永遠不變，我們以一個季度為一個周期，在下一個季度到來之前，會進行每個成員下一個季度的目標值的溝通。

可能存在的問題

在KPI的考核制度中，很容易將考核指標當成了目標。例如：我們的目標是能持續(xù)的交付高質(zhì)量的軟件，設(shè)置的考核指標為：工作量和BUG量，開發(fā)人員如果只是看到了指標，會出現(xiàn)下面問題：

• 為了追求工作量多，之前成員之間的相互幫助會變少

• 為了追求BUG少，不會進行重構(gòu)，寫出的代碼會是「只能運行的代碼」，目標中提到的高質(zhì)量不僅僅是沒有BUG，另一方面是可維護，可擴展

所以，一定要強調(diào)，考核指標是手段而不是目的，不能只盯著指標去做事，我們也可以采取一些措施來進行制衡：

• 鼓勵溝通，如果發(fā)現(xiàn)一個任務(wù)中實現(xiàn)需要對現(xiàn)有代碼進行重構(gòu)，可以提出，增加相應(yīng)的工作量

• 重構(gòu)代碼引發(fā)的BUG可以看情況降低權(quán)重

• 除了工作量、BUG量，可以在另外的維度，比如積極性、協(xié)作性、創(chuàng)興性等方面來打分，最后綜合來評定

總結(jié)

不管是KPI還是OKR，沒有銀彈，只是看適不適合當前的團隊，而且也沒有什么制度是定下來就不變的，隨著團隊的成長和進步會不斷的優(yōu)化和調(diào)整。也許到最后，又會回歸到一種「松散」的管理模式。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的KPI在小型产品团队中的实践的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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