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本案例內(nèi)容貢獻者：陳飛（Topic Leader）、陳雨卿、郭子奇、劉晨勝、善園林、趙英美、周銀燕

本次案例解讀：徐磊

“墓有重開之日，人無再少之年。”這句話對于一個人來說是多么的無奈，但對于一家企業(yè)而言卻不是不可能。微軟這樣一家44歲已經(jīng)步入中年的公司，能夠在不惑之年取得萬億市值，迎來第二春，看上去好似非常輕松，卻也讓很多目光盯住互聯(lián)網(wǎng)公司光環(huán)的人大跌眼鏡......

憑什么這樣一家已經(jīng)“過時”、“臃腫”、“毫無創(chuàng)新”的公司能夠超越光鮮亮麗的蘋果、才華橫溢的谷歌和充滿睿智的IBM，實現(xiàn)萬億市值？微軟到底是憑借什么實現(xiàn)了自己的華麗轉(zhuǎn)身？這恐怕是每個人都想要探尋的問題。??

上圖是從2014年至今，微軟、蘋果、谷歌和IBM的市值比較。其實大家都只看到微軟今天的萬億市值，卻沒發(fā)現(xiàn)這個趨勢在2014年就已經(jīng)逐漸明晰了。這中間到底發(fā)生了什么，就是我們這次“歷久彌新-Microsoft文化支撐”案例研究希望幫助大家回答的問題。??

什么是企業(yè)文化？

企業(yè)文化是很多企業(yè)管理者經(jīng)常掛在嘴邊的一個詞，也是我們在談?wù)揇evOps、敏捷和精益的時候都不可避免觸及的一個話題。但到底什么是企業(yè)文化？如果對這個問題的理解有偏差，恐怕很多的討論都會變成無根之水。

艾德佳·沙因 （Edgar Henry Schein）是美國麻省理工大學(xué)斯隆商學(xué)院的教授，我們在案例研究的過程中發(fā)現(xiàn)，他針對企業(yè)文化的三個層次的描述是最準確的。在組織文化領(lǐng)域中，他率先提出了文化本質(zhì)的概念，并對文化的構(gòu)成因素進行分析，對文化的形成、文化間的轉(zhuǎn)化過程提出了獨到的見解。?

沙因?qū)⒔M織文化分為以下三個層次

1）人工制品（Artifact）

人工制品是那些外顯的文化產(chǎn)品，能夠看得見、聽得見、摸得著（如制服），但卻不易被理解。

2）信仰與價值（Espoused Values）

藏于人工制品之下的，便是組織的“信仰與價值”，它們是組織的戰(zhàn)略、目標和哲學(xué)。

3）基本隱性假設(shè)與價值（Basic Assumptions and Values）

組織文化的核心或精華是早已在人們頭腦中生根的不被意識到的假設(shè)、價值、信仰、規(guī)范等，由于它們大部分出于一種無意識的層次，所以很難被觀察到。然而，正是由于它們的存在，我們才得以理解每一個具體組織事件為什么會以特定的形式發(fā)生。這些基本隱性假設(shè)存在于人們的自然屬性、人際關(guān)系與活動、現(xiàn)實與事實之中。?

• 對于第一個層次-人工制品，其實非常好理解，一個企業(yè)的員工制服、企業(yè)的logo、主視覺顏色等都構(gòu)成了這些看得見、摸得著的東西。

• 而第二個層面的表現(xiàn)就要依賴企業(yè)價值觀來解釋，這個價值觀在企業(yè)文化中經(jīng)常會表現(xiàn)為一句口號，比如：微軟曾經(jīng)的口號是“讓每個家庭的桌子上都有一臺計算機”，而當(dāng)前微軟的口號則是“予力全球每一個人，每一個組織，成就不凡”。這種口號上的變化，會直接帶來企業(yè)的表現(xiàn)變化。對于微軟來說，之前的重點在于Windows、Office等軟件產(chǎn)品的銷售，而現(xiàn)在的微軟則是采取“云為先”的策略。

• 以上兩個層次都還比較容易理解和觀察到，最后一個層次就不是那么容易理解了。我們不妨將這第三層簡單理解為“假設(shè)”，也就是組織成員互相溝通的時候那些無需表達、溝通即可達成的共識。而這些，才是一個企業(yè)真正的屬性。“在微軟，這個基本假設(shè)是什么”就是這篇案例研究將為你揭示的核心。

康威定律

這是一張非常經(jīng)典的對比不同企業(yè)的不同文化特點的圖，不必仔細琢磨，大概一眼就可以體會到這些不同組織之間的做事方式。

康威定律也是我們在談?wù)摻M織變革的時候經(jīng)常談到的，簡單來說，就是：有什么文化就有什么組織結(jié)構(gòu)，有什么組織結(jié)構(gòu)就有怎樣的系統(tǒng)架構(gòu)。

相比于其他組織，微軟最顯眼之處就在于不同部門之間的那幾把槍，這種各自為戰(zhàn)的狀態(tài)即便到了今天納德拉時代的微軟也仍然存在。

在大多數(shù)人看來，這恐怕是微軟最大的問題，而事實也確實如大家所看到的，這確實造成了大量的內(nèi)耗。但從另外一個角度來看，這也為微軟轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了機會，這一點后續(xù)會有詳細說明。??

大瀑布時代的微軟

對于做DevOps的人來說，看到“瀑布”這兩個字幾乎是直接排斥的，因為DevOps以敏捷為根基，而敏捷提倡的是小步快跑、持續(xù)迭代。從這個角度來看，大瀑布時代的微軟似乎沒有什么值得我們借鑒的，那么我們就來分析一下2010年以前微軟的做事方式。

這個時代最典型的產(chǎn)品是Windows，從Windows的第一個成熟版本3.1開始，一直到Windows7，都是以這種模式進行開發(fā)的。每個版本都需要經(jīng)歷多個Milestone，每個Milestone中需要完成從特性的構(gòu)思、任務(wù)計劃、開發(fā)、測試/穩(wěn)定到版本發(fā)布/部署的整個生命周期。

你也許會發(fā)現(xiàn)，這個大瀑布時代的產(chǎn)品開發(fā)模型其實已經(jīng)有了一定的迭代概念，只是每個迭代的周期相對敏捷的模式要長得多，會有3-4個月之久。

要說微軟歷史上最失敗的產(chǎn)品，Windows Vista一定會位列其中。但很多人不知道的是，Vista在長達5年的研發(fā)過程中，經(jīng)歷過一次完全的項目重置。

當(dāng)時參與項目的工程師在安裝了前一天的daily build之后，發(fā)現(xiàn)整個產(chǎn)品恢復(fù)到原來XP的樣子，所有人都被嚇呆了，以為系統(tǒng)出了問題。但當(dāng)他們聯(lián)系總部的工程師后才得知，原來是由于整個產(chǎn)品運行過于緩慢而被整體重置。當(dāng)時的Windows開發(fā)工程師過于追求技術(shù)上的先進性，在內(nèi)核中添加了太多的功能，使得整個系統(tǒng)運行極其緩慢，不得不推倒重來。

在這個故事的背后隱藏了一些大家不太注意的事實，那就是Windows團隊當(dāng)時的工程實踐就算在現(xiàn)在看來也已經(jīng)是非常之先進，比如：?

• Windows的所有代碼均會有自動執(zhí)行的Daily Build來構(gòu)建最新版本，測試人員第二天就可以拿到頭一天的版本進行測試；

• Windows幾乎所有的代碼都可以通過自動化測試進行驗證；

• Windows使用了非常成熟的分支管理機制，同時在分支上啟用了持續(xù)集成(CI)策略，所有開發(fā)人員簽入的代碼均會觸發(fā)自動化構(gòu)建，并執(zhí)行BVT(Build Verification Test)測試，也就是單元測試。

以上這幾點恐怕是現(xiàn)在很多團隊仍然無法做到的，但微軟于2002年就已經(jīng)在Windows這樣規(guī)模的系統(tǒng)級軟件上全面實現(xiàn)了這樣完備的工程實踐，可見軟件工程是深深烙印在微軟文化深處的基因記憶。

微軟另外一個失敗的產(chǎn)品當(dāng)然就是Windows Mobile和Windows Phone系列手機及其系統(tǒng)，這些故事相信大家都早有了解，本文就不再多作贅述。

這里不得不提到一位大神級人物Sinofsky，因為就是他叫停了不斷變得臃腫的Vista，讓這個產(chǎn)品可以最終上市；也是他在暴怒的鮑爾默面前力挽狂瀾，才使得Windows Phone 7可以最終面世。雖然這些都阻擋不了這兩款產(chǎn)品位列微軟最失敗產(chǎn)品的首位，但我們也同樣不能忽視微軟在開發(fā)這兩款產(chǎn)品的過程中的優(yōu)秀工程實踐。

Windows Vista 的失敗在于過于激進的技術(shù)，而Windows Phone的失敗則是零和博弈的結(jié)果。這些市場上的失敗也讓微軟內(nèi)部開始重新審視自己的很多做法，更為先進的實踐也開始逐漸萌芽。

敏捷在微軟萌芽

上面的2張圖片來自于2015年Steven Denning發(fā)布于福布斯雜志的2篇文章：《驚訝：微軟是敏捷的》和《微軟規(guī)模化敏捷的16點核心實踐》。在來自Scrum聯(lián)盟的研究小組進入微軟進行調(diào)研之前，大家都以為微軟這家擁有12萬名員工的公司是一艘巨型戰(zhàn)艦，而經(jīng)過調(diào)研后，小組成員驚訝地發(fā)現(xiàn)，微軟更像是由很多小型快艇組成的快速反應(yīng)部隊。實際上，微軟內(nèi)部的敏捷轉(zhuǎn)型早在2007年就已經(jīng)開始初見萌芽。

早期階段微軟內(nèi)部敏捷轉(zhuǎn)型的一個典型團隊是Visual Studio開發(fā)工具團隊，也包括微軟DevOps工具鏈（當(dāng)時叫做Team Foundation Server，現(xiàn)已改名為Azure DevOps）。下圖是2013年Visual Studio產(chǎn)品交付周期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

可以看到，從2012年開始，Visual Studio 就將原來2-3年的版本發(fā)布周期縮短至3個月，同時TFS的在線版本（也就是現(xiàn)在的Azure DevOps的前身）的發(fā)布周期縮短為3個星期。

你需要知道的是，VS團隊有近5000名開發(fā)人員，整個產(chǎn)品完成一次Full Build需要8個小時的時間，在這樣規(guī)模的產(chǎn)品上將發(fā)布周期從2-3年降低到3周，這樣的敏捷轉(zhuǎn)型無論是從管理流程上還是工程實踐上都是巨大的考驗。

更何況Visaul Studio并不是什么無關(guān)緊要的產(chǎn)品，它支撐著包括Windows、Office在內(nèi)的微軟主要產(chǎn)品的研發(fā)，這些產(chǎn)品的每日構(gòu)建量在2013年就已經(jīng)高達3萬次以上。到了2018年，這一數(shù)字竟然到了驚人的78000次/每天，而且不僅包括構(gòu)建，還包括產(chǎn)品部署，因為這個時候微軟的產(chǎn)品形態(tài)已經(jīng)全面轉(zhuǎn)向云端。

下面這段視頻發(fā)布于2013年，大家可以從中了解2013年微軟內(nèi)部上千名工程師的規(guī)模化敏捷實踐。?

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參考資料

• https://www.barryovereem.com/microsofts-agile-transformation-journey/

• https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/10/27/surprise-microsoft-is-agile/#1efc856a2867

• https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/10/29/microsofts-sixteen-keys-to-becoming-agile-at-scale/#583c8c7115ce

• https://stories.visualstudio.com/scaling-agile-across-the-enterprise/

• https://stories.visualstudio.com/devops/#

請期待「歷久彌新 - 微軟萬億市值背后的文化支撐（下）」

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的历久弥新 - 微软万亿市值背后的文化支撑（上）|DevOps案例研究的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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