低垂的果實吃完了，現(xiàn)在怎么辦？

不看互聯(lián)網(wǎng)公司的話，現(xiàn)在的很多著名企業(yè)家其實都發(fā)跡于，上個世紀90年代那場MBO熱潮。

MBO這個詞太難懂，這里說通俗點，就是管理層收購，也就是公司的經(jīng)理人們買下國有公司股份，成為公司老板。

1998年，在四通吹響號角后，國內(nèi)掀起過一場管理層收購的熱潮，足足有數(shù)萬家國有企業(yè)轉(zhuǎn)為民營企業(yè)，包括聯(lián)想、格力、TCL、長虹、伊利、雙匯在內(nèi)的今天諸多名企，背后往往都有管理層收購的往事。

本世紀初，媒體上不乏對此的批判之聲，稱其為“成為首富的捷徑”，并直指其背后的國有資產(chǎn)流失，這也是今天柳傳志家族受到質(zhì)疑的地方。

探秘柳氏真相不是本文重點，這里想重點說明下一個邏輯，不然可能很多年輕一輩已經(jīng)無法理解：

改革開放之后，中國沿海地區(qū)經(jīng)濟獲得了大發(fā)展，后來又開始申請重返WTO，大量外資涌入中國，各種各樣的商品涌入內(nèi)地市場，傳統(tǒng)國企生產(chǎn)的產(chǎn)品跟不上時代，失去了競爭優(yōu)勢，國企群體出現(xiàn)大面積虧損。

后來的學者在回憶那段歷史時，常常用來形容的話就是，國家經(jīng)濟走到了危險的邊緣。

那個階段，每個人都知道國企在虧損，但是每個人都覺得和自己沒關(guān)系，而且一旦有機會就會盡可能的多吃多占，金飯碗的思想根深蒂固，卻對企業(yè)盈虧沒有責任意識。

經(jīng)濟學家張維迎曾經(jīng)翻譯過這樣一個故事：一群牧民面對公共的草地，人人都想多養(yǎng)牛，盡可能擴大自己受益，但是隨著牛無節(jié)制的增多，草地被過度放牧，最終所有牛都餓死了，這就是所謂的公地悲劇。

那些年里，即便有些經(jīng)理人想要進行改革經(jīng)營，但在當時的經(jīng)濟體制下，他們也沒有足夠的經(jīng)營權(quán)限。

產(chǎn)品賣不出去，大大小小的國有企業(yè)效益極差，即發(fā)不出工資，也很難上繳賦稅。為了給這些企業(yè)續(xù)命，地方銀行只能不斷將一筆筆貸款杯水車薪的填進去，生產(chǎn)出大量根本沒人買的產(chǎn)品。

到1999年為止，“中建工農(nóng)”四大銀行已經(jīng)背上了3.2萬億的不良債務(wù)，而事實上當年的GDP才不過8.2萬億。

按照國際通行的巴塞爾協(xié)議標準，四大行當時已經(jīng)技術(shù)性破產(chǎn)，然而他們事實上沒有破產(chǎn)，國家也不會允許他們破產(chǎn)。在國家信用和財政的支持下，四大資產(chǎn)處理公司成立，剝離了銀行們兩萬多億的不良資產(chǎn)。

然而國家的錢也不是大風刮來的，在那個時期，實際承擔著整個社會基底的是那8億多的農(nóng)村人口。他們不僅提供著廉價的糧食和農(nóng)副產(chǎn)品，支援工業(yè)建設(shè)；還要上繳農(nóng)業(yè)稅和提留，養(yǎng)活公務(wù)員體系；最后還為沿海發(fā)達地區(qū)提供廉價勞動力，把人生最好的年富力強階段留在工廠車間，飽受親子分離之苦。

當時的農(nóng)村生活壓力極大，社會環(huán)境也相當緊張，深化改革已經(jīng)成了勢在必行的事情。

事實上，在此之前，一些先鋒人物就已經(jīng)探索出將國有企業(yè)賣給職工的做法，其中比較有代表性的是山東諸城市時任市長陳光，他上任時面對的市內(nèi)國企審計結(jié)果是災難性的：全市150家企業(yè)中103家虧損，43家資不抵債。

在陳光大刀闊斧的售賣后，經(jīng)營者可以根據(jù)市場調(diào)整產(chǎn)品，企業(yè)活力和競爭力大大增強。到陳光卸任時，全市生產(chǎn)總值已經(jīng)從17.3億增長到73億，財政收入也從0.85億增加到3.2億。

要給企業(yè)家創(chuàng)造活力，就得讓他們能掙到錢。但這樣就足夠了嗎？

現(xiàn)代信用貨幣起源于漢武帝時期發(fā)明的白鹿皮幣，然后是兩宋時期的官交子，再然后是元明時期的各種寶鈔，不過真正意義上通行全世界的還是殖民時期的英鎊。

宋代“交子”紙幣

從本質(zhì)上來說，它們都是一種信用憑證，或者說借據(jù)。

說再簡單點，它們本身并不是錢，而只是錢的代表，它們被發(fā)行出來的時候，也意味著相同價值的金銀銅貨幣（名義上）被存進了中央銀行，這玩意就是銀行發(fā)出來的借據(jù)。

那么錢發(fā)行給誰呢？其實目標就是企業(yè)，我們來看下錢的流通過程。

中央銀行將100萬發(fā)行出來給A銀行，A將100萬貸款給B企業(yè)家，B企業(yè)家將100萬用于辦工廠和消費，分給C員工群和個體戶群；C再將這100萬存入A+銀行；A+銀行再將其貸款給B+企業(yè)……

如此循環(huán)下去，央行雖然只發(fā)行了100萬，但在流通過程中，卻因為A+銀行們的信貸，出現(xiàn)了許多個100萬，這樣下去肯定會導致通過膨脹；所以中央銀行必須設(shè)置存款準備金率，以控制市面上流通的現(xiàn)金數(shù)量。

假定存款準備金率是30%，那么A1銀行可以貸出去的錢就是70萬，A2銀行可以貸出去的錢就是49萬，A3銀行可以貸出去的就是34萬……以此遞減。

當然，這是一個非常理想的信貸循環(huán)。

循環(huán)運行的好，社會上人人有錢賺，社會在信貸體系的加持下飛速發(fā)展，幾十年可以走掉別人幾百年的路。

玩過《鐵路大亨》游戲的同學應(yīng)該有印象，花未來的錢辦今天的事，建公路，建鐵路，吸引大量老百姓定居，一次又一次挺過發(fā)展關(guān)鍵時刻，在城市發(fā)展起來以后再還回去，那點借款相比于后來的收入就是九牛一毛。

事實上，《鐵路大亨》并不僅僅是游戲，它真實的描繪了美國鍍金年代發(fā)生的事情。美國政府為了鼓勵大亨們修鐵路，將鐵路沿線的土地授予企業(yè)主。企業(yè)主們渴求土地增值收益，于是從銀行貸款拼命擴張鐵路里程，最后修成了連通太平洋與大西洋的鐵路大動脈。

在中國正經(jīng)歷兩次鴉片戰(zhàn)爭荼毒的時期，美國把鐵路里程擴張到9000英里，相當于世界另一半所有國家鐵路的總和，之后才有了美國經(jīng)濟的爆發(fā)式發(fā)展。

中國在前兩年把高鐵總里程干到3.5萬公里，相當于全球高鐵里程總量的三分之二，結(jié)果鐵總債臺高筑，負債超過4萬億，一堆人追在后面罵。但是他們沒想過，鐵總的收入不能光用賣票計算，如果按美國那種方式算，每個通高鐵的城市都欠著鐵總的地呢。

錢的健康循環(huán)讓整個社會的財富不斷增長。但是，如果循環(huán)的不好呢？結(jié)果非常慘，那就是經(jīng)濟危機。

1929年到1933年的經(jīng)濟危機中，銀行破產(chǎn)，企業(yè)倒閉，老百姓失去工作，社會一片蕭條，似乎所有人都成了窮人，那么錢都到哪里去了呢？

按照我們前文的模型，銀行體系可以增加貨幣流動性，將央行發(fā)行的100萬放大N倍，但是在資本主義世界，銀行普遍為資本家私人所有，一旦壞賬積壓過高，說破產(chǎn)就破產(chǎn)，錢的循環(huán)暴停，流動性迅速下降。

在1929年的美國，貧富差距過高，勞資矛盾巨大，企業(yè)家們普遍信奉科學管理之父弗雷德里克·溫斯洛·泰羅的思想。

管理學家 弗雷德里克·溫斯洛·泰羅

泰羅最初的工作是底層的鋼鐵廠保管員，歷經(jīng)助理工頭、工頭、技術(shù)主管、研發(fā)總監(jiān)一路升上去，最后成為管理者。此外，他還是個運動健將，發(fā)明家，冶金專家，甚至在夜校學過工程學。他本人就是一個工作狂人。

泰羅所謂的“科學管理”思想就是來自于自己的工人經(jīng)歷。他堅信，工人們都是“懶骨頭”，只想著做更少的工，賺更多的錢。而企業(yè)主由于缺乏對實際工作量的了解，通常只能放任工人們“偷懶”。

于是泰羅親自下場，手持秒表，把每項工作的KPI定死。在他的精明計算下，一個生鐵鏟運工的日工作量從12.5噸提升到47噸。不久，某軍工廠采用他的方法論后，大大提升了競爭力與效率，將產(chǎn)品成本降低了50%。

泰羅最后將自己的理論寫成《科學管理原理》一書，聲稱要要保證雇主和每一個雇員獲取最大利益。

美國的資本家們很快將“科學管理”奉為圭臬，他們通過這種方法，確實提升了生產(chǎn)效率，保證了自己作為雇主的利益。但資本家終歸是資本家，雇員們的薪資并沒有得到顯著提升。

資本家的貪婪終于讓他們走向了自己的毀滅。在商品暴增、資本膨脹的同時，人民卻富不起來，無力消費，最后的結(jié)果就是加速生產(chǎn)過剩周期，企業(yè)紛紛倒閉，銀行壞賬積壓跟著倒閉，錢也無法流動起來，然后整個社會都資金不足，進入一種通縮狀態(tài)。

不是缺錢么？不是通縮么？印錢不就好了？事實上羅斯福也確實這么干了，但他這么做卻可能間接地導致了第二次世界大戰(zhàn)。

但是，資本是逐利的，尤其是在資本主義世界。羅斯福的錢到了華爾街的銀行家手里，銀行家才沒有心思拯救國家，他們心里唯一的念頭就是搞更多的錢。

在第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，欠下了天價戰(zhàn)爭賠款的德國，在短短20年后又發(fā)起一場世界大戰(zhàn)，這背后離不開華爾街銀行家們的借款。

希特勒從1931年就開始從華爾街手里摳錢，一直用財富增長的美夢進行許諾，用美國的錢發(fā)展起強大的軍事工業(yè)，保證了國內(nèi)最低的失業(yè)率與最高的支持率，直到把炮火傾瀉在全人類的頭上。

給企業(yè)家放權(quán)確實能帶來活力和效率，但放縱資本無序擴張的結(jié)果只有兩個：要么經(jīng)濟危機，要么戰(zhàn)爭。

錢是人類社會的血液，它在銀行、企業(yè)、群眾中不斷流轉(zhuǎn)循環(huán)，不停對物質(zhì)資產(chǎn)進行分配調(diào)節(jié)。

最后，企業(yè)生產(chǎn)再多的產(chǎn)品也沒人買，然后生產(chǎn)過剩 → 企業(yè)破產(chǎn) → 銀行壞賬 → 流通的錢暴減 → 經(jīng)濟危機發(fā)生。

從企業(yè)家（資本家）的角度來看，群眾就相當于一塊共同的韭菜地，大家都想“我不多割點，別人也會多割”，這就是更大的公地悲劇。

國家的宏觀調(diào)控與稅收分配可以遏制這種情況，不過這是外部性的。

在車爾尼雪夫斯基的《怎么辦》一書中，女人主公薇拉創(chuàng)辦了一家裁縫工廠，她親自參加勞動，實行按勞分紅，將空想社會主義思想付諸實踐，表達了美好愿望與思想。

車爾尼雪夫斯基模式的基礎(chǔ)，是依靠企業(yè)家的個人品德，但我們不能要求每個企業(yè)家都是“天使”。

那么現(xiàn)實中有沒有這樣的事呢？也有的。

2015年4月，美國一家支付中介公司Gravity Payment的創(chuàng)始人Dan突然告訴員工們，他打算砍掉自己百萬美元的年薪，同時給清潔工、行政接待、普通文員在內(nèi)的每個人加薪，在3年時間內(nèi)做到公司最低工資7萬美元。

西雅圖信用卡支付公司 Gravity Payments

這一舉動讓Dan成功進入華爾街咨詢公司們的“2015年最失敗的創(chuàng)業(yè)者們做了哪些蠢事”榜單，財經(jīng)媒體紛紛對其發(fā)出嘲笑，不少美國知名企業(yè)家也發(fā)出看笑話似的評論。

讓人沒想到的是，6年后的2021年，Dan的公司不僅沒有衰落，而且營收規(guī)模還擴大了3倍，員工增長70%，員工離職率和客戶流失率都大大下降，甚至連公司員工生孩子的比例都大大增加。美國媒體現(xiàn)在管Dan叫“美國英雄”。

故事說到這里，可能有人已經(jīng)開始嘀咕，“這種頗具理想主義色彩的故事聽起來太過玄幻，為什么這種好事都發(fā)生在國外？”

下面，我們再看一家比Gravity規(guī)模更大、雇用人數(shù)更多、競爭力更強、薪資分配更具理想主義色彩的中國公司——帆軟。

帆軟這家公司極其低調(diào)，網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于它最近的新聞是，去年疫情期間，帆軟給包括剛加入的校招生在內(nèi)的所有員工普調(diào)薪資2500元，把公司賬上多余的現(xiàn)金，全部發(fā)到員工手里。

這家公司不融資，不上市，把“利潤共享”寫成藍色的大字，放在公司宣傳欄里，在無錫城里給員工北上廣深的待遇。

面對提高員工待遇的呼聲，許多企業(yè)家也“叫苦不迭”：在創(chuàng)業(yè)過程中，是他們自己拿出自己所有積蓄拼命一搏，所以總是覺得自己承擔了更多風險，也應(yīng)該獲得更多收益。

帆軟給員工撒幣是出名的慷慨。公司每年年底留足18個月左右的花銷，其他的錢都分紅給員工。網(wǎng)上早就有所流傳，帆軟校招員工的年薪能拿到12-30萬，水準直逼一線員工。去年帆軟員工的平均個稅繳納是4萬（北京平均是不到7K），以至于帆軟的工程師連阿里和騰訊都挖不動。

與之對應(yīng)的是，領(lǐng)導層只拿研發(fā)組長兩三倍的薪水，二八原則在帆軟的身上徹底失效。

而管理從來不只是“給錢”這么簡單，許多管理者只能看到員工對金錢的初級訴求，但沒能發(fā)現(xiàn)他們更深層次的需求。

一方面，今天的大多數(shù)公司都以薪資保密作為制衡員工的“信息差”，但殊不知，在“黑箱子”里工作的員工會慢慢積攢不信任的情緒。

2012年的帆軟就曾經(jīng)歷這種過“信任危機”，員工覺得公司掙了很多錢，但自己卻沒能獲得相應(yīng)的報酬。一時間人心思動，業(yè)務(wù)也混亂起來。

而思索再三，帆軟給出的方案是一場薪酬改革。公司的高層將每個團隊都挨個叫到辦公室，將包括工資、社保、津貼在內(nèi)的財務(wù)數(shù)據(jù)全部公布。他們?nèi)∠嗣苄街疲秘攧?wù)透明化大小員工心中的懷疑，也大大提高了團隊的團結(jié)。

除此以外，帆軟的招聘從不空降。無論先前任什么職位，全部從基層做起。一視同仁、嚴進寬出的用人文化也能讓公司的管理模式更加扁平。員工之間的地位差異被控制在了一個合理的范疇之內(nèi)，就能夠避免在“職場宮斗”上消耗時間精力，更多地投入到工作中去。

讓員工享受到富足和尊重，確實也增加了員工工作的舒適度。但如果公司是天堂，員工也容易不思進取，最終讓企業(yè)逐漸走向僵化和停滯。

讓員工在高舒適狀態(tài)下還能保持戰(zhàn)斗力，就要適時適度地對員工進行刺激。員工進入帆軟，首先需要通過一系列考核，形式從筆試、寫代碼、到項目實操，形式根據(jù)工種各有不同。在相對嚴格的篩選和績效要求下，公司養(yǎng)出的不是“閑人”，而是把優(yōu)秀融進基因里的戰(zhàn)士。

同時，在市場經(jīng)濟下，私企相對國企有天然的驅(qū)動力：如果經(jīng)營不善，私企面臨的是“生與死”的危機。將企業(yè)盈利與員工收益進行強掛鉤，也是增強員工驅(qū)動力的又一種“基礎(chǔ)操作”。這種危機感與主人翁意識，也讓員工能夠發(fā)自真心地為企業(yè)創(chuàng)造價值。

這三點管理經(jīng)驗，恐怕早是企業(yè)家們耳邊的老生常談。但真正能做到這三點的企業(yè)家，管理做的總不會太差。

在激烈競爭的商業(yè)社會，鼓吹道德往往是無用功。成功的公司模式一定有其商業(yè)邏輯，而這背后的邏輯就是：企業(yè)家和員工的成功并不矛盾。

共贏式的管理模式，讓帆軟獲得成功了嗎？

對于TO B企業(yè)來說，沒有比客戶群更能顯示企業(yè)實力的了。四年前，帆軟公開過一次數(shù)據(jù)：《財富》中國企業(yè)100強中62家是帆軟客戶；《福布斯》中國最具潛力100家上市企業(yè)中有52家是帆軟客戶；中國軟件企業(yè)100強中，有69家是帆軟是帆軟客戶；中國244家一級資質(zhì)集成商，有142家是帆軟客戶。

從企業(yè)管理歷史上來看，帆軟的模式也有前例可循。

1914年，福特決定把工人的日薪資從2.34美元提升到5美元，把工作時長從10—14小時縮短到8小時，大大提高了工人群體的個人待遇。

福特汽車創(chuàng)始人 亨利福特

這種慷慨為福特贏得了大量社會贊譽，從社會組織到工人個體都向他表示感謝，甚至有人把他形容為慈善家。

但從福特之前的作為來看，他顯然不是個“慈善家”。《管理百年》一書這樣形容他，“福特并不是一個好對付的人，他做生意的方式非常極端，要么全部接受，要么全部放棄。”

在福特汽車成立第一年，公司推出了8種車型，日產(chǎn)量達到一百輛，這讓股東們感到狂喜。不過，福特本人卻很不滿意，他認為公司至少應(yīng)該日產(chǎn)1000輛汽車。

在追求效率這件事上，福特比前文提到的現(xiàn)代管理之父泰羅更加極端，他認為車型太多影響生產(chǎn)，于是索性將8種車型掉7種，只保留最后一種沒有雨刮器、沒有油量計、沒有速度儀、甚至連后視鏡也沒有的T型車。

小股東們?yōu)榱送旎匮邪l(fā)損失，因此氣的把福特告上法庭，不過最終隨著股東代表霍勒斯和約翰·道奇的去世，官司也不了了之了。

如此看重效率的福特怎么可能對工人大發(fā)善心？無非是福特有了新的管理視角。

按照當時流行的泰羅科學管理法，工廠管理人員會用秒表計時，拆分研究工人們每個動作需要的時間，將其量化統(tǒng)一成機械動作，然后提升勞動生產(chǎn)效率。

基于這種視角，企業(yè)管理層也只愿意支付工人的“機械動作工資”。

但是，人畢竟不是機器，或者說，人是更精細復雜的機器，衣食住行甚至連心態(tài)都會影響這架精密機器的效率，泰羅的科學管理法顯然忽略了這一點，以至于當時每家工廠的工人流失率都非常高，勞資矛盾異常尖銳。

福特在“機械動作工資”之外，愿意給出更高的價錢，稱作“生活工資”，他要求工人們按照他規(guī)定模式的生活。

他要求手下的工人們，戒酒、戒賭、已婚男子必須與家人同住、并且照顧他們……甚至成立了有50個調(diào)查員的社會部，對生活健康的單身男子發(fā)放獎金，對酗酒賭博者嚴厲解雇。

可能現(xiàn)在說起日薪5美元，大家感覺不到什么，要知道那年黃金價格大概是1美元1.55克黃金，5美元就是7克左右黃金。看官們可以自己換算下自己日收入，看能不能買7克黃金。

在“5美元日薪制”施行之后，當其他工廠員工不足無法開工之時，福特工廠門口則常年大排長龍，擁擠的應(yīng)聘工人一眼望不到頭。

現(xiàn)在看來，福特的招數(shù)真的非常有效，他迅速實現(xiàn)了這幾個目的：

1. 大大解決了公司面臨的工人流失問題；

2. 保持了員工穩(wěn)定，讓他們有時間沉淀技能，保持高技能水平；

3. 處理好勞資關(guān)系；

4. 將員工培養(yǎng)成了潛在客戶；

事實上，在“5美元日薪制”實施后，福特汽車工廠的效率不但沒有下降，而且提升了40%，利潤也提高了20%。四年后，當?shù)谝淮问澜绱髴?zhàn)結(jié)束之時，全世界一半正在開動的車變成了福特的T型車。

福特因此得意的說：“這是我所做的最明智的降低成本的決策。”

站在效率的角度來看，從泰羅到福特，這也是一次從機械流程到人本身的管理科學升級。

經(jīng)濟學家喜歡將容易獲得的東西比作“低垂的果實”。

在我們國家發(fā)展過程中，很多人摘到了這種果實，比如沒有開發(fā)的土地、廉價的勞動人口、可以模仿借鑒的新科技。

有些人在摘取過程中，獲得了財富，以為自己舉足輕重，但其實心里始終只有自己，沒有別人。

而另一些人，他們一邊追逐財富，一邊也是群眾致富的帶頭人。他們發(fā)展產(chǎn)業(yè)，造福于民。

現(xiàn)在低垂的果子快摘完了，真正的企業(yè)家的時代已經(jīng)開啟。

總結(jié)

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