剛剛完成湯森路透的兩天的企業(yè)文化研討會， 作為一個在華為和路透都工作過多年的人，我不自覺的想對這兩家各具鮮明特色的公司文化做一番對比。 什麼是企業(yè)文化？ 百度百科里面給出的定義：“企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。”這個定義貌似全面但是虛 無縹緲，大家看了還是不明白什麼是企業(yè)文化。其實企業(yè)文化就是一個群體的共同行為特征。 用一個詞來概括華為的文化，那就是“狼性”。除了客戶，華為對競爭對手、供應商、內部員工都很狠，要求嚴格近乎苛刻。 用一個詞來形容湯森路透的文化，那就是“多樣性”。這與其說這是湯森路透的文化，不如說共同行為特征不明顯，充滿著人性關懷，卻沒有狼性的執(zhí)行力。
發(fā)展歷程 說到企業(yè)文化，不得不說兩個公司的發(fā)展歷程。華為成立于1987年，在深圳作為一家生產用戶交換機的香港公司的銷售代理，當時的中國電信市場被國際巨頭瓜分，華為在夾縫中求生存。作為一個代理商，沒有產品、沒有技術，更沒有品牌，但是華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到交換機自主研發(fā)上，局部突破，逐漸領先；再把獲取的利潤在其他產品的研發(fā)上，周而復始，為華為奠定了技術為核心的企業(yè)發(fā)展理念。 再看湯森路透，由加拿大湯姆森公司(The Thomson Corporation)與英國路透集團(Reuters Group PLC)在2008年合并而來。路透社于1851年在倫敦成立，幾經更名重組、并購。湯姆森公司的前身為1934年羅伊·湯姆森在加拿大收購的當地一家報紙The Timmins Press，企業(yè)并購的歷程更是眼花繚亂。1959年并購了英國上市公司Kemsley Group，且將其并入Scottish Television與The Scotsma。上世紀六十年代，湯姆森擴展了其出版領域，成立英國湯姆森出版公司(Thomson Publication UK)并收購了倫敦泰晤士報(The Times)。1978年，湯姆森重組其英國金融業(yè)務，成立國際湯姆森集團。1989年，湯姆森報業(yè)和國際湯姆森集團合并成立湯姆森集團。直到2008年，兩家以并購發(fā)展起來的公司合并為湯森路透集團。 援引一位工作了十多年的老員工的話說，從加入公司就開始做migration產品遷移，到現在我仍然在做產品遷移。公司不斷的并購，帶來了市場份額，同時也帶來了紛繁復雜的產品和平臺，研發(fā)部門忙著不斷的遷移和整合。直到2013年，公司明確提出要減少產品數量，建立一個融合的企業(yè)平臺。
企業(yè)領導的影響 說道華為，說到華為的企業(yè)文化，就不得不提任正非，他是華為教父，在每個華為人身上打上了強烈的印記。雖然我在華為期間，沒有和這個固執(zhí)的老頭有過直接的接觸，但是都對任正非的理念非常明白。為什么？因為任正非內部講話是新員工培訓的教材，所有加入華為的新人都要學習；工作期間，任正非的講話也是需要一級一級在團隊中展開學習。更重要的是，他的思想和風格影響了整個華為的管理層，從輪值CEO到各業(yè)務部門部長，從基層團隊成員和業(yè)務專家都是因為遵循他的發(fā)展思路而一步步成長起來的。他說物競天擇，唯有惶者可生存；他說逆流而上，唯有智者獲成功！燒不死的鳥就是鳳凰！不讓雷鋒吃虧！他的思想充滿智慧，他的語言極具感染力，也激勵著十數萬人不斷的拼搏前行。 說完華為說湯森路透，如果你不搜索大部分中國人可能不知道它的CEO是誰，這對于一家擁有百年歷史的跨國公司是很正常的。它不同于近年創(chuàng)建的公司，公司帶有強烈的創(chuàng)始人特點，比如亞馬遜的杰夫·貝佐斯，Facebook的馬克·扎克伯格。湯森路透的現任CEO是James Smith，2012年1月接任集團CEO；前任CEO是Tom Glocer，他促成了Thomson和Reuters的合并，也成為了合并后湯森路透集團的CEO，但是因為合并后的增長乏力、市場份額下滑而提前退休。毫無疑問的是，他們都是都是優(yōu)秀的職業(yè)經理人，就如同西方國家選舉出來的總統(tǒng)，獲得了大部分的支持。不同的是公司本就由合并產生，一個部門原本就是一個獨立的公司，即使合并后也沒有變化多少，CEO的愿景并沒有得到有效的貫徹執(zhí)行，甚至盡可能的阻礙執(zhí)行，因為合并就意味著重組原有重復的職能和業(yè)務部門，并削減冗余的人員。CEO的變動接著是也是高層的一次大換血，2011年5月招來了Philip Brittan，隨后ex-Markets（原Reuters)研發(fā)部門下的一批大佬們紛紛撤換。公司的巨震是為了能夠更好的前行，高層的變動也是公司轉型的開始，隨著新鮮血液的加入，公司的策略也在發(fā)生改變，減少并購、減少產品、整合平臺、簡化流程，當然也包括這次提到的公司文化研討會。
企業(yè)文化也是企業(yè)領導的思想投射，華為由任正非一手創(chuàng)辦，公司的領導層由他一手選拔，外部空降已被證明水土不服，思想行動高度統(tǒng)一，令行禁止，執(zhí)行力在國內甚至全球也罕找敵手。這種企業(yè)只要決策正確，競爭力無可匹敵，華為一路創(chuàng)造的奇跡也是對華為企業(yè)文化的證明。湯森路透作為一家百年屹立不倒的企業(yè)，能夠經歷兩次世界大戰(zhàn)，多次世界金融危機，依然作為金融信息行業(yè)的領導者不斷開拓前行。湯森路透的多樣性，讓它在轉型中不夠迅速，執(zhí)行力也不夠強，但不會決策錯誤，迷失方向。湯森路透的包容性，可以提供一個更為自由的環(huán)境，不用每天被指標和Deadline驅趕。如果你是自由散漫又希望有人鞭策，華為文化是需要的，它會推動你前行；如果你有自我管理意識，在一個更為寬松的氛圍下，你有更多施展的空間。
介紹華為幾本書： 《走出混沌》 黃衛(wèi)偉等著? 人民郵電出版社?1998年出版
《第一次握手》新員工培訓大隊編 中國青年出版社 1999年出版
《華為真相》程東升劉麗麗（記者）著 當代中國出版社 2003年出版
《走出華為》湯圣平（華為前員工）著中國社會出版社 2004年出版
《華為經營管理智慧》 程東升 劉麗麗（記者）著 當代中國出版社
《土狼突圍》梁國世（華為前員工）著 花城出版社2005年出版
《思科與華為之爭》孫麗（記者）主編 中國言實出版社2003年出版
《我與商業(yè)領袖的合作與沖突》李玉琢（華為前高管）著 當代中國出版社 2005年出版 《華為的世界》吳建國（華為前員工），冀勇慶（記者） 著???中信出版社 2006年11月出版
《華為研發(fā)》?張利華??機械工業(yè)出版社?2012年11月出版 《華為的企業(yè)文化》?陳廣、趙海濤?海天出版社?2012年出版 《以奮斗者為本:華為公司人力資源管理綱要》?黃衛(wèi)偉?等??中信出版社?2014年出版

總結

以上是生活随笔為你收集整理的企业文化之华为和汤森路透的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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