摘要：2017年1月13日舉辦的【云棲計算之旅】線下沙龍第4期研發(fā)管理專場，阿里巴巴B2B事業(yè)群產(chǎn)品專家代平為大家?guī)砹祟}為業(yè)務技術(shù)協(xié)同線上化的研發(fā)管理實戰(zhàn)的演講。本文主要從管理產(chǎn)品研發(fā)的理念開始談起，著重說明了云效指揮部的六大步驟，最后對使用產(chǎn)品的效果進行了簡要分析。一起來欣賞吧。

以下是精彩內(nèi)容整理：

我叫代平，是阿里巴巴的一位產(chǎn)品經(jīng)理，負責云效平臺研發(fā)綜合效能管理產(chǎn)品的設(shè)計，這款產(chǎn)品目前已經(jīng)支撐了阿里巴巴1688、國際站、村淘、速賣通、合一集團土豆以及外部的金融、保險等行業(yè)的公司。這些公司的研發(fā)團隊多則1000多人，少則大幾十號人，很高興今天有機會在這里和大家交流一下這些公司是如何利用平臺產(chǎn)品做線上的研發(fā)管理的。

我將從以下三個方面進行分享：我們的理念；結(jié)合產(chǎn)品，我們的實踐；實踐的效果。

理念
確定方向、老板踩剎車
我們都知道在公司，要做的事情永遠比可用的資源多，尤其是業(yè)務快速發(fā)展的公司。要做的事情是不是公司業(yè)務發(fā)展最需要的。方向錯了，跑得再快效率也高不了。這里，我們的理念是讓老板成為踩剎車的人，通過資源調(diào)整制止過激的做法。
這個是一個公司通常組織結(jié)構(gòu)圖，CEO下有幾個業(yè)務部門，統(tǒng)一向研發(fā)大部門，即CTO下的團隊提需求，研發(fā)部門下面有各技術(shù)團隊來完成這些需求。

我們會結(jié)合這個組織架構(gòu)，從公司整體業(yè)務做前中臺分層，劃分出業(yè)務域，并確定各業(yè)務域下，戰(zhàn)役級業(yè)務，核心業(yè)務和其他業(yè)務。

簡單理解就是劃重點。當出現(xiàn)資源沖突時，重點保證藍色的戰(zhàn)役業(yè)務，其次是綠色的核心業(yè)務，最后是紫色的其他業(yè)務。從公司整體分清業(yè)務，當資源不足時，對于一些需要投入資源而產(chǎn)出不足的業(yè)務就需要踩剎車。

賦能團隊、員工踩油門
確定方向后，按業(yè)務模塊分組，相關(guān)的業(yè)務、技術(shù)人員組成小分隊，靈活共創(chuàng)，自我驅(qū)動，確定目標和具體的實施內(nèi)容，以激發(fā)主動性，讓員工成為踩油門的人。

因為員工是在前線聽得見炮火的人，他們是看到競爭形勢瞬息萬變的人，員工看到怎么樣的變化，讓他們主動推動做改變、做應對。這就是我們的第二個理念，賦能團隊，讓員工踩油門。

沉淀數(shù)據(jù)、衡量ROI

通過平臺來沉淀整個過程的數(shù)據(jù)，當用戶在整個平臺上做操作活動時，進行研發(fā)管理整個過程時，包含所有相關(guān)角色，我們將所有數(shù)據(jù)都記錄下來，放在后臺里。這樣做使我們可以隨時看數(shù)據(jù)，并且這樣協(xié)同可以讓所有人知道所有的目標，我們每個人都了解我們要實現(xiàn)的目標是什么，要采取哪些步驟去實現(xiàn)目標，所有事情都非常清晰，達到向心力一致，大家都按照這個方向一起推動。而且，我們對數(shù)據(jù)會有一個投入產(chǎn)出比的ROI分析。

結(jié)合產(chǎn)品的實踐

我們使用的是云效平臺上面的綜合管理效能產(chǎn)品云效指揮部來實踐的，它主要分為以下六個步驟來實現(xiàn)理念的：

第1步：戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是讓業(yè)務和技術(shù)人員一起確定業(yè)務的劃分、技術(shù)規(guī)劃以及作戰(zhàn)規(guī)劃，業(yè)務技術(shù)高度對焦，系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動匯總，系統(tǒng)是一級一級的匯總，得到要實現(xiàn)規(guī)劃的人力投入數(shù)據(jù)，老板們從整個公司的層級來看，要實現(xiàn)每一級的任務目標要投入的人力數(shù)據(jù)，以及怎樣去實施，全部看得一清二楚。

第2步：兵力部署

制定好規(guī)劃后，第二步就是兵力部署。技術(shù)部門的人員就要靈活調(diào)配人力資源，如何去分布以支撐結(jié)果，快速適應業(yè)務需求。橙色部分是業(yè)務方實現(xiàn)規(guī)劃需要的技術(shù)資源，兵力部署完成后，就會出現(xiàn)藍色部分，可以看出我們的人力是不夠的，相差多少一目了然，老板可以一級一級查看，到底哪個地方資源不夠，并作出判斷決定是否砍掉某些投入產(chǎn)出不明顯的業(yè)務。目前一千人左右的團隊，3天時間就可以把這個事情完成。

第3步：作戰(zhàn)內(nèi)容

員工踩了油門，老板踩了剎車，接下來要關(guān)注的就是需求問題，業(yè)務池中既包含了通過老板審批的一些新項目，又包含了應用上線后用戶的反饋情況，全部錄入到我們的需求管理中，通過審批、通知保證所有相關(guān)方都知道這個需求，并且我們還提供了讓項目相關(guān)職員在前期就可以判斷需求是否靠譜的功能，同時我們還有需求統(tǒng)計功能，讓所有人看到需求的進度。

第4步：作戰(zhàn)協(xié)同

第四步我們就要進行立項審批，PM填寫項目基本信息進行立項，并且向團隊的研發(fā)主管申請資源做事，一旦申請后，系統(tǒng)就會自動通知各個的主管人，讓他去給這個項目分配資源，主管在后臺就可以看到團隊所有人實時待干的事情，很多公司客戶也比較看重這個功能，同時，我們還提供PMO工作臺，讓項目經(jīng)理通過平臺和整個項目組成員一起共同管理項目，項目周報一鍵發(fā)送，所有內(nèi)容實現(xiàn)共創(chuàng)。

第5步：作戰(zhàn)復盤

項目完成后，實際投入已經(jīng)出來，可以從兩個角度看當時的投入，一是業(yè)務域視角，可以看到每個業(yè)務方當時規(guī)劃的數(shù)據(jù)以及實際使用的兵力，也可以看到當時投入多少戰(zhàn)役級的業(yè)務、多少核心業(yè)務和多少其他業(yè)務；一是技術(shù)部門視角，可以看到技術(shù)部門當時計劃了多少事情和實際做了多少事情，并且這個部門有多少是為業(yè)務做事情和技術(shù)做事情的。
第6步：指揮官視圖

指揮官視圖提供了整體的視圖，包括前、中、后臺業(yè)務以及研發(fā)實時的數(shù)據(jù)，老板可以隨時掌控并調(diào)度。
一路走來，我們也不是一帆風順的，我們也遇到了一些挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)是工作習慣的引導，在沒有這個平臺時，大家都是線下溝通，突然轉(zhuǎn)到線上大家還是不適應的。對此，我們從三個方面入手客服困難：
第一，宣導。我們不僅讓一線工程師執(zhí)行任務，我們會告訴他們做這個事情的目的是什么；
第二，由易到難。研發(fā)管理我們都只能從最簡單的開始做起，從立項到立需求，再做規(guī)劃、兵力部署，從易到難去推，并且推廣的人員也不同，首先從研發(fā)團隊開始做起，慢慢的推廣到業(yè)務團隊，所以，推廣的步驟也很重要；
第三，專人負責。客戶中有很多都有PMO組織，PMO專門負責從平臺上撈數(shù)據(jù)，看需求完成了多少，我們規(guī)劃到哪一步了，項目中存在什么問題，都可以及時的反饋出來。

效果

• 對業(yè)務方來說，他們的收益是量化資源需求，將資源安排在從公司全局看最有價值的事情；
• 對技術(shù)方來說，他們的收益是聚焦重點業(yè)務，長遠規(guī)劃思維保障了產(chǎn)品和技術(shù)架構(gòu)清晰，擴展性好，避免技術(shù)工作浪費，全面提升技術(shù)投入ROI；
• 而業(yè)務和研發(fā)協(xié)同來看，就會實現(xiàn)目標共創(chuàng)，數(shù)據(jù)線上化透明化，避免協(xié)同風險。

有了這個系統(tǒng)，讓我們從定期人肉搜集轉(zhuǎn)變成實時系統(tǒng)，從規(guī)劃一個月到一周搞定，從兵力部署一周到三天解決戰(zhàn)斗。

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代平:阿里巴巴B2B事業(yè)群產(chǎn)品專家，從事多年互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的研發(fā)測試和項目管理。現(xiàn)在專注于研發(fā)協(xié)同管理產(chǎn)品設(shè)計。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的业务技术协同线上化的研发管理实战的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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