业务技术协同线上化的研发管理实战
生活随笔
收集整理的這篇文章主要介紹了
业务技术协同线上化的研发管理实战
小編覺得挺不錯的,現(xiàn)在分享給大家,幫大家做個參考.
摘要:2017年1月13日舉辦的【云棲計算之旅】線下沙龍第4期研發(fā)管理專場,阿里巴巴B2B事業(yè)群產(chǎn)品專家代平為大家?guī)砹祟}為業(yè)務技術(shù)協(xié)同線上化的研發(fā)管理實戰(zhàn)的演講。本文主要從管理產(chǎn)品研發(fā)的理念開始談起,著重說明了云效指揮部的六大步驟,最后對使用產(chǎn)品的效果進行了簡要分析。一起來欣賞吧。
以下是精彩內(nèi)容整理:
我叫代平,是阿里巴巴的一位產(chǎn)品經(jīng)理,負責云效平臺研發(fā)綜合效能管理產(chǎn)品的設(shè)計,這款產(chǎn)品目前已經(jīng)支撐了阿里巴巴1688、國際站、村淘、速賣通、合一集團土豆以及外部的金融、保險等行業(yè)的公司。這些公司的研發(fā)團隊多則1000多人,少則大幾十號人,很高興今天有機會在這里和大家交流一下這些公司是如何利用平臺產(chǎn)品做線上的研發(fā)管理的。
我將從以下三個方面進行分享:我們的理念;結(jié)合產(chǎn)品,我們的實踐;實踐的效果。
理念
確定方向、老板踩剎車
我們都知道在公司,要做的事情永遠比可用的資源多,尤其是業(yè)務快速發(fā)展的公司。要做的事情是不是公司業(yè)務發(fā)展最需要的。方向錯了,跑得再快效率也高不了。這里,我們的理念是讓老板成為踩剎車的人,通過資源調(diào)整制止過激的做法。
這個是一個公司通常組織結(jié)構(gòu)圖,CEO下有幾個業(yè)務部門,統(tǒng)一向研發(fā)大部門,即CTO下的團隊提需求,研發(fā)部門下面有各技術(shù)團隊來完成這些需求。
沉淀數(shù)據(jù)、衡量ROI
結(jié)合產(chǎn)品的實踐
第1步:戰(zhàn)略規(guī)劃
第2步:兵力部署
第3步:作戰(zhàn)內(nèi)容
第4步:作戰(zhàn)協(xié)同
第5步:作戰(zhàn)復盤
第6步:指揮官視圖
一路走來,我們也不是一帆風順的,我們也遇到了一些挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)是工作習慣的引導,在沒有這個平臺時,大家都是線下溝通,突然轉(zhuǎn)到線上大家還是不適應的。對此,我們從三個方面入手客服困難:
第一,宣導。我們不僅讓一線工程師執(zhí)行任務,我們會告訴他們做這個事情的目的是什么;
第二,由易到難。研發(fā)管理我們都只能從最簡單的開始做起,從立項到立需求,再做規(guī)劃、兵力部署,從易到難去推,并且推廣的人員也不同,首先從研發(fā)團隊開始做起,慢慢的推廣到業(yè)務團隊,所以,推廣的步驟也很重要;
第三,專人負責。客戶中有很多都有PMO組織,PMO專門負責從平臺上撈數(shù)據(jù),看需求完成了多少,我們規(guī)劃到哪一步了,項目中存在什么問題,都可以及時的反饋出來。
效果
代平:阿里巴巴B2B事業(yè)群產(chǎn)品專家,從事多年互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的研發(fā)測試和項目管理。現(xiàn)在專注于研發(fā)協(xié)同管理產(chǎn)品設(shè)計。
以下是精彩內(nèi)容整理:
我叫代平,是阿里巴巴的一位產(chǎn)品經(jīng)理,負責云效平臺研發(fā)綜合效能管理產(chǎn)品的設(shè)計,這款產(chǎn)品目前已經(jīng)支撐了阿里巴巴1688、國際站、村淘、速賣通、合一集團土豆以及外部的金融、保險等行業(yè)的公司。這些公司的研發(fā)團隊多則1000多人,少則大幾十號人,很高興今天有機會在這里和大家交流一下這些公司是如何利用平臺產(chǎn)品做線上的研發(fā)管理的。
我將從以下三個方面進行分享:我們的理念;結(jié)合產(chǎn)品,我們的實踐;實踐的效果。
理念
確定方向、老板踩剎車
我們都知道在公司,要做的事情永遠比可用的資源多,尤其是業(yè)務快速發(fā)展的公司。要做的事情是不是公司業(yè)務發(fā)展最需要的。方向錯了,跑得再快效率也高不了。這里,我們的理念是讓老板成為踩剎車的人,通過資源調(diào)整制止過激的做法。
這個是一個公司通常組織結(jié)構(gòu)圖,CEO下有幾個業(yè)務部門,統(tǒng)一向研發(fā)大部門,即CTO下的團隊提需求,研發(fā)部門下面有各技術(shù)團隊來完成這些需求。
簡單理解就是劃重點。當出現(xiàn)資源沖突時,重點保證藍色的戰(zhàn)役業(yè)務,其次是綠色的核心業(yè)務,最后是紫色的其他業(yè)務。從公司整體分清業(yè)務,當資源不足時,對于一些需要投入資源而產(chǎn)出不足的業(yè)務就需要踩剎車。
賦能團隊、員工踩油門
確定方向后,按業(yè)務模塊分組,相關(guān)的業(yè)務、技術(shù)人員組成小分隊,靈活共創(chuàng),自我驅(qū)動,確定目標和具體的實施內(nèi)容,以激發(fā)主動性,讓員工成為踩油門的人。
沉淀數(shù)據(jù)、衡量ROI
結(jié)合產(chǎn)品的實踐
第1步:戰(zhàn)略規(guī)劃
第2步:兵力部署
第3步:作戰(zhàn)內(nèi)容
第4步:作戰(zhàn)協(xié)同
第5步:作戰(zhàn)復盤
第6步:指揮官視圖
一路走來,我們也不是一帆風順的,我們也遇到了一些挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)是工作習慣的引導,在沒有這個平臺時,大家都是線下溝通,突然轉(zhuǎn)到線上大家還是不適應的。對此,我們從三個方面入手客服困難:
第一,宣導。我們不僅讓一線工程師執(zhí)行任務,我們會告訴他們做這個事情的目的是什么;
第二,由易到難。研發(fā)管理我們都只能從最簡單的開始做起,從立項到立需求,再做規(guī)劃、兵力部署,從易到難去推,并且推廣的人員也不同,首先從研發(fā)團隊開始做起,慢慢的推廣到業(yè)務團隊,所以,推廣的步驟也很重要;
第三,專人負責。客戶中有很多都有PMO組織,PMO專門負責從平臺上撈數(shù)據(jù),看需求完成了多少,我們規(guī)劃到哪一步了,項目中存在什么問題,都可以及時的反饋出來。
效果
- 對業(yè)務方來說,他們的收益是量化資源需求,將資源安排在從公司全局看最有價值的事情;
- 對技術(shù)方來說,他們的收益是聚焦重點業(yè)務,長遠規(guī)劃思維保障了產(chǎn)品和技術(shù)架構(gòu)清晰,擴展性好,避免技術(shù)工作浪費,全面提升技術(shù)投入ROI;
- 而業(yè)務和研發(fā)協(xié)同來看,就會實現(xiàn)目標共創(chuàng),數(shù)據(jù)線上化透明化,避免協(xié)同風險。
代平:阿里巴巴B2B事業(yè)群產(chǎn)品專家,從事多年互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的研發(fā)測試和項目管理。現(xiàn)在專注于研發(fā)協(xié)同管理產(chǎn)品設(shè)計。
總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的业务技术协同线上化的研发管理实战的全部內(nèi)容,希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。