知乎是少有的氣場如此相投的網(wǎng)站，非常喜歡這個網(wǎng)站。《創(chuàng)業(yè)時，我們在知乎聊什么》這本書正是知乎利用自身的資源，匯集多方創(chuàng)業(yè)人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，編纂的一本創(chuàng)業(yè)Cookbook類的書 -。這本書涉及面也非常廣，也非常太龐雜，能看懂多少算多少把，四星推薦。
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創(chuàng)業(yè)時，我們在知乎聊什么

知乎

2014-03-02 15:22:35一個不成熟男人的標(biāo)志是他愿意為某種事業(yè)英勇地死去，一個成熟男人的標(biāo)志是他愿意為某種事業(yè)卑賤地活著。——《麥田守望者》2014-03-02 15:50:48思考力、行動力、心氣和時機(jī) 黃繼新認(rèn)為創(chuàng)業(yè)最重要的四個前提是： 1．思考力 2．行動力 3．心氣 4．時機(jī) 思考力：這事兒你要想得明白，想得比任何人都深入和透徹。 行動力：光說不練是假把式。你得設(shè)法把想法變成原型，把原型變成產(chǎn)品。你得設(shè)法找到志同道合的朋友和你一起拼命。你得設(shè)法弄來用戶用你的產(chǎn)品，給你反饋。你得設(shè)法改進(jìn)，以最快的速度和最高的效率。2014-03-02 15:50:58心氣：不能瞻前顧后，不能怕這怕那，不能服軟，不能認(rèn)輸，不能拖泥帶水。 時機(jī)：得要時機(jī)合適。市場沒起來，你就會從先驅(qū)變成先烈。勢頭過去了，你就會從參與變成參觀。2014-03-02 15:54:50什么時候適合創(chuàng)業(yè)？可能這個“時候”真的與你所處的生活狀況無關(guān)。因?yàn)椴还茉谑裁磿r候，只要我們想找，“今年是我的幸運(yùn)年”都可以成為我們創(chuàng)業(yè)的理由。如果我們不想，“今天天氣不好”都會成為我們今天不創(chuàng)業(yè)的借口。所以看清自己，看清環(huán)境，該出手時，就出手吧。2014-03-02 16:01:50更 重要的是機(jī)會。一個類別的新機(jī)會，時間窗口往往是有限的，從一個領(lǐng)域新開始到領(lǐng)域里出現(xiàn)成熟公司或大公司進(jìn)入，導(dǎo)致不再適合創(chuàng)業(yè)，往往就一年多的時間。比 如當(dāng)Zynga、Playfish等成氣候之后，再做一個Zynga的機(jī)會就沒有了。從MySpace（在線社交網(wǎng)站聚友網(wǎng)）開始到Facebook成熟 之后，再做一個SNS（Social Network Site，社交網(wǎng)站）就不太可能了。兼職創(chuàng)業(yè)者的競爭對手是那些100%全力投入的其他創(chuàng)業(yè)公司，你兼職怎么打得過別人？速度緩慢，一年很快就過去了，直 接導(dǎo)致錯過整個機(jī)會的時間窗口。而這樣的機(jī)會，不是什么時候都有的。如果你對你做的事情大方向非常有信心的話，就不要兼職創(chuàng)業(yè)了。2014-03-02 16:03:15關(guān)鍵是，新員工的能力有限，你逼他干他干不了的事情，那不是趕鴨子上架嘛。但是創(chuàng)業(yè)者又不可能等待那么漫長的培養(yǎng)周期。 初創(chuàng)者，一開始必須找到由幾個精兵強(qiáng)將組成的團(tuán)隊(duì)，沒有找到就繼續(xù)找，寧缺毋濫，否則你的步伐會越走越慢，越走越難受。2014-03-06 19:38:54哪 里用戶需求最多？“抱怨”里。如果你想要找用戶需求，那就到“抱怨”聲扎堆的地方。如果你想驗(yàn)證用戶需求是否存在，那就在“抱怨”里游上一個來回。你要找 到產(chǎn)品抱怨聲最強(qiáng)的“深水區(qū)”，到那里去，雖然“危險”，但是最是有效。不要到“淺水”里去，“大魚”往往不會到那里。2014-03-06 19:56:51一只大象總想大而全地“一攬子”解決問題，但總有螞蟻來解決大象看不見的地方。而且誰能保證螞蟻不會變成下一個大象？會跳舞的大象畢竟不多見。2014-03-06 19:59:37一旦確認(rèn)早期的用戶需求，有了不錯的增長之后，創(chuàng)業(yè)者就一定要考慮如何建立壁壘和競爭優(yōu)勢。 可以建立壁壘的地方有： 1．團(tuán)隊(duì)人力優(yōu)勢 2．產(chǎn)品功能優(yōu)勢 3．核心技術(shù)優(yōu)勢 4．內(nèi)容優(yōu)勢 5．資源優(yōu)勢 6．渠道優(yōu)勢 7．口碑品牌優(yōu)勢 8．商務(wù)運(yùn)營優(yōu)勢 9．用戶優(yōu)勢：用戶數(shù)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，或數(shù)據(jù) 10．生態(tài)系統(tǒng)優(yōu)勢2014-03-06 20:00:38要分析所有潛在對手的優(yōu)勢和位置，對比自己的團(tuán)隊(duì)、用戶群、資源和產(chǎn)品，來確立自己適合在哪里集中資源，建立壁壘。 當(dāng)然人人都想要9和10。但早期團(tuán)隊(duì)往往只能從1、2、3、4起步，向5、6、7、8發(fā)展，最后到達(dá)9和10。一般早期團(tuán)隊(duì)最少要做到產(chǎn)品在功能和技術(shù)上比競爭對手快4~6個月，團(tuán)隊(duì)能力上比對手強(qiáng)。2014-03-07 14:53:39創(chuàng) 新就是做別人沒有做過的事情，它的潛臺詞是什么？別人為什么不做？是因?yàn)檫@樣做很容易輸，很容易失敗，大家才不去做。如果這樣做有很多的好處，大家一定會 去這么做，一定是有很多的壞處，有很高的風(fēng)險，大家才不去做。 所以創(chuàng)新背后的第一個詞是什么呢？是有很高的風(fēng)險，對于一個大公司來說，每個人在工作的過程中都在求穩(wěn)，都希望成功，有很多的KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)），有很多考核的要求，在這種大家希望成功的壓力下，大家都會選擇最保守的事情，肯定不會去干高風(fēng)險的事情，所以創(chuàng)新在 大公司就變得越來越稀缺。 不論在硅谷還是在全球各個地方，其實(shí)創(chuàng)新主要是是小公司干，因?yàn)樾」臼裁炊紱]有，而大公司有品牌、有技術(shù)、有人才。小公司想生存下去，想有所突破就必須 得創(chuàng)新。對于整個社會來說，要鼓勵創(chuàng)新，最重要的就是要容忍創(chuàng)新所帶來的后果，正是因?yàn)榻^大部分的創(chuàng)新都是失敗的，社會上如果沒有容忍失敗的環(huán)境，創(chuàng)新是 很難持續(xù)的。 我認(rèn)為大家不應(yīng)該問什么是創(chuàng)新，而是應(yīng)該問為什么中國的創(chuàng)新這么少？創(chuàng)新的本質(zhì)問題是要容忍失敗。2014-03-07 15:07:55一 個用指頭就可以指導(dǎo)的定律是，給他的是股份還是期權(quán)，如果是期權(quán)或者是小于2%的股份，就應(yīng)當(dāng)作為雇員處理。 如果是合伙人：在初創(chuàng)階段，合伙人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)上的風(fēng)險，也就是說，不拿工資獎金或者少拿是完全正常的。但是在有現(xiàn)金收入后應(yīng)該盡快恢復(fù)正常的工資水平。 如果是雇員：雇員要求比在大公司還要高的工資水平是合理的，因?yàn)樗麄兂袚?dān)了一部分的風(fēng)險。風(fēng)險主要包括公司倒閉所導(dǎo)致的失業(yè)和失業(yè)期無法得到正常的補(bǔ)助 （被正常公司開除會有一到兩個月的工資作為補(bǔ)償），還包括在創(chuàng)業(yè)公司工作失敗后對于雇員個人的職業(yè)計(jì)劃的影響［考慮一到兩年后在正常公司的晉升機(jī)會和薪資 提升（每年10%到20%）］。取決于授予雇員的股份和期權(quán)比例的不同，這部分的風(fēng)險可以全部或者部分地通過股份或期權(quán)得到補(bǔ)償。2014-03-07 15:10:17創(chuàng)業(yè)公司在招聘時和應(yīng)聘者的互相博弈中，不僅要讓他們看見公司的“美”，也要把“丑”展現(xiàn)出來。2014-03-07 15:10:39創(chuàng) 始人之間越是熟悉，越是要“先小人后君子”。很多公司最后垮掉，多半是股東的問題。有的是當(dāng)?shù)案庾龃蟮臅r候，在切蛋糕上出了問題。有的是創(chuàng)始人之間遇到分 歧時，過于均衡的股權(quán)導(dǎo)致不知道聽誰的。創(chuàng)業(yè)早期進(jìn)行約定、合理分配股權(quán)，可以在未來非常有效地保護(hù)公司以及創(chuàng)始人之間的關(guān)系。2014-03-07 15:14:25教 我創(chuàng)業(yè)學(xué)的諾姆·沃瑟曼（Noam Wasserman）教授研究了457個技術(shù)型企業(yè)，做了一個有關(guān)創(chuàng)始人困境的很有價值的研究。創(chuàng)始人需要坦誠面對自己，回答自己創(chuàng)業(yè)的原動力到底是什 么。是獲得巨大經(jīng)濟(jì)回報？還是按自己的意愿做事情？答案沒有對錯，只有是否忠于自己。答案清晰，就更容易達(dá)成自己的目標(biāo)。如果兩個都想要（也沒有錯），最 后反而可能一個也得不到。回到最初的問題，只有創(chuàng)始人坦誠面對自己的驅(qū)動力和欲望，才能和與你揮灑青春共奮斗的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建立穩(wěn)固的信任。2014-03-07 15:19:16互聯(lián)網(wǎng)業(yè)是一個拼進(jìn)化速度的行業(yè)，因此一個絕佳的創(chuàng)意或既有的智慧成果，如果沒有配上強(qiáng)大的執(zhí)行力和自我更新能力，是很容易死得很慘的。這樣的例子比比皆是。因此，共同創(chuàng)始人之間，影響股權(quán)分配比例的主要因素包括（但不限于）——2014-03-09 12:15:58創(chuàng) 業(yè)搭檔之間的關(guān)系就像兩人三足，你和創(chuàng)業(yè)搭檔的能力和關(guān)系決定著你們能走多遠(yuǎn)。很多創(chuàng)業(yè)者的搭檔都是身邊熟悉的人，因?yàn)檫@樣的人更容易理解你，能夠更快地 融合，使大家步調(diào)一致。接下來要做的事情并不是想著如何“轉(zhuǎn)換”，而只要“做下去”。創(chuàng)業(yè)路上，沒有人告訴你什么時候開始，什么時候結(jié)束，你只有一直走下 去，才會知道。2014-03-09 12:28:14天 使投資一般占多少股份，業(yè)內(nèi)不同的天使投資人和天使投資機(jī)構(gòu)有比較大的差異。所以，我也只能回答天使灣要的股份比例。天使灣只投互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的天使投資，我 們的上限是25%，超過這個比例，寧可不投或者調(diào)整金額和比例。最低的股份不低于8%，我們的種子項(xiàng)目的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)為8%。所以，天使灣的投資區(qū)間在 8%~25%。2014-03-09 13:08:12平常心，不吹牛，不求人，不畏懼2014-03-09 13:09:58交談的技巧學(xué)上千萬遍也沒有“真實(shí)”二字好使，優(yōu)秀就展示優(yōu)秀，不足就委婉談?wù)劜蛔?#xff0c;不要吹牛，不要欺騙，不要抱著機(jī)會主義去交朋友。2014-03-12 08:37:49很多好項(xiàng)目早期沒有那么吸引人，都是很簡單的模式，跟別人重復(fù)，不創(chuàng)新，就好比美玉早期是包在石頭里的，好的投資人的優(yōu)勢是能從石頭里看到閃光點(diǎn)。2014-03-12 08:41:49對于互聯(lián)網(wǎng)的團(tuán)隊(duì)，胡博予的建議是： 如果有想法，有執(zhí)行力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，也有被用戶驗(yàn)證了的產(chǎn)品，投資人會找你的。 有團(tuán)隊(duì)、有產(chǎn)品，但還沒有用戶，建議先小范圍推廣測試一下。 如果有想法、有團(tuán)隊(duì)、沒產(chǎn)品，建議先勒緊褲腰帶，開發(fā)產(chǎn)品。 如果核心團(tuán)隊(duì)搭建不齊，建議還是先積累一段時間再說，比如加入一個像百度、騰訊這樣的公司。 如果想法都還沒有成熟，建議不要夢想能融到資、大干一把，先想想要不要創(chuàng)業(yè)，這不是一條輕松的道路！2014-03-12 08:46:24股 份固定，期權(quán)靈活 原始股是公司的股份（通常是普通股）。律師裘伯純Benjamin做出以下專業(yè)的解釋： 股份是對公司的部分所有權(quán)。期權(quán)是合同。該合同下，公司承諾分期按一定價格將股份賣發(fā)給某人。因?yàn)閮r格是一定的，只要公司的潛在價值可能增加很多，期權(quán)就 潛在地非常值錢，價值（即upside）和拿原始股沒有本質(zhì)區(qū)別。 不同在于，期權(quán)靈活得多：各個因素都可以設(shè)計(jì)（包括如何分期、行權(quán)價格、行權(quán)期限、對轉(zhuǎn)讓的限制）、對任何人可以多次給、還可以先讓董事會或股東會授權(quán)預(yù) 留一定數(shù)目的期權(quán)（即講好公司可以為期權(quán)目的增發(fā)多少），然后管理層在這范圍內(nèi)決定分給誰。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)除了幾個靈魂人物，都應(yīng)該拿期權(quán)。2014-03-12 08:48:38股 權(quán)代表股東，期權(quán)給你激勵 林鶯：邏輯的起點(diǎn)是概念。 我在回答一個問題的時候，喜歡先澄清概念，以期能探求提問者真實(shí)想要的東西，以便更準(zhǔn)確的回答。 “原始股”不是一個法律概念，很多人在買擬上市公司在上市前發(fā)行的股份時，會將之稱做原始股，因?yàn)檫@個股份的價格沒有體現(xiàn)二級市場流通性所賦予其的增值， 定價基礎(chǔ)很“原始”。總之，股權(quán)（有限責(zé)任公司）、股份（股份有限公司）都是股東基于股東資格而享有的一種所有者權(quán)利。簡單地說，拿到股權(quán)，說明已經(jīng)是公 司的股東了。 “期權(quán)”是一種權(quán)利，是公司授予激勵對象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利，這個權(quán)利可能會在公司上市后行使，也可能 會在上市前行使。2014-03-12 08:50:39創(chuàng) 業(yè)者。什么叫創(chuàng)業(yè)者？我的理解是，創(chuàng)業(yè)的核心人員和其他重要員工。創(chuàng)業(yè)的核心人員，是公司的靈魂，至少是公司最開始的靈魂，未來根據(jù)公司的不斷發(fā)展有可能 被替換掉，如喬布斯。但是，至少因?yàn)樗麄兪且粋€階段的靈魂，所以毋庸置疑，應(yīng)該拿到股權(quán)，而且應(yīng)該在上市前就拿到。至于其他重要員工，這就取決于核心人員 對他們的判斷了，給他們股權(quán)還是期權(quán)，主要目的在于看對他們的激勵效果。 我在實(shí)踐中看到兩種情況都有。對于非常非常重要的員工，假如只給他們期權(quán)，很難使他們有很好的歸屬感和忠誠度，所以，不少公司都會考慮給他們股權(quán)。對于相 對重要的員工，一般喜歡給他們期權(quán)，讓他們了解到，是否能真正成為公司的股東，還要看他的努力、他的業(yè)績。2014-03-13 08:09:35用 戶體驗(yàn)的目標(biāo)是達(dá)到自然 張小龍對用戶體驗(yàn)的目標(biāo)是，做到“自然”。 我觀察3歲的小孩發(fā)現(xiàn)，他們用iPhone手機(jī)很容易上手。比如，iPhone手機(jī)的開鎖，小孩甚至不用學(xué)就會用。因?yàn)橛|摸是人的天性，同時iPhone 手機(jī)通過箭頭圖標(biāo)，向右滑動的文字條（小孩看不懂文字），來暗示手指觸摸向右滑動來解鎖。自然和人的天性是一致的。大人因?yàn)槌赡旰笫芪廴据^多，反而不一定 立即學(xué)會iPhone手機(jī)解鎖，可能需要看文字解釋來理解。所以不識字的小孩可能比成年人更快學(xué)會使用iPhone手機(jī)。需要用文字來解釋的交互不是好交 互。2014-03-14 13:14:05越大眾化的產(chǎn)品用戶平均消費(fèi)額越低，對用戶群的規(guī)模要求就越高，越垂直的越相反，當(dāng)然也很有可能達(dá)不到足夠用戶規(guī)模2014-03-14 13:18:18如果一個事兒別人已經(jīng)做了很久，很成熟，沒有破綻，你用同樣的方法去做，肯定沒有機(jī)會。就像我經(jīng)常講的，打敗搜索的肯定不是第二個搜索，打敗QQ的肯定不是第二個QQ。所以，在很長時間里，我在搜索市場上沒有看到顛覆式創(chuàng)新的機(jī)會。2014-03-14 13:19:40創(chuàng)業(yè)最重要的原則是專注。結(jié)果是，想法很多，同時干，招了很多人，攤子鋪得很大，但都沒有做成。2014-03-14 13:21:17所 以，在總結(jié)這一段教訓(xùn)的時候，我經(jīng)常打比喻說，女人生第一個孩子要懷胎十月，生第二個孩子也要懷胎十個月。但他們我們在生第二個孩子的時候，就覺得自己有 經(jīng)驗(yàn)了，加大努力兩個月就能生出來。這是很重要的錯誤。事后來看，如果當(dāng)時稍微專注一點(diǎn)，能把這當(dāng)中任何一件事情堅(jiān)持地做下來，那也會成為一個不小的事 業(yè)。2014-03-14 13:34:54Roy Li從他見過很多很好的有效管理方式中找到一些共同點(diǎn)。 首先，團(tuán)隊(duì)的管理必須要確定一個核心的領(lǐng)導(dǎo)。歷史證明“獨(dú)裁”比“民主”效率要高，尤其在創(chuàng)業(yè)初期的時候，不需要那么多“老板”在那里指手畫腳、品頭論足，一旦CEO拍板就不能有異議。 我以前創(chuàng)業(yè)的時候，每次開會做決定后我都會對新員工說：我做的決定，能理解的要在理解的基礎(chǔ)上堅(jiān)持執(zhí)行；不能理解的要在堅(jiān)持執(zhí)行的基礎(chǔ)上加深理解。2014-03-14 13:44:02產(chǎn) 品一定要簡單，把核心功能打磨得非常鋒利，其他非核心功能可以不做，讓產(chǎn)品在發(fā)布的時候非常有沖擊力。首先用核心功能來試驗(yàn)市場，如果核心功能能夠打動市 場，再安排人力、時間來開發(fā)二級功能。如果核心功能不能打動市場，二級功能做得再好，也不能打動市場。而且領(lǐng)先于對手第一個推出產(chǎn)品，最好的用戶都被吸引 過來，會有先發(fā)優(yōu)勢。2014-03-14 13:44:17“精準(zhǔn)”、“低調(diào)”和“簡單”是許朝軍從自我經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出來的三個關(guān)鍵詞?！熬珳?zhǔn)”告訴你要找準(zhǔn)目標(biāo)用戶，找到發(fā)力點(diǎn)；“低調(diào)”可以幫助你減少不正確的反饋和不必要的競爭；“簡單”讓你的產(chǎn)品變得非常尖銳，開辟市場，發(fā)揮優(yōu)勢。2014-03-14 13:47:21最早的必須是最好的 王彥之認(rèn)為冷啟動有幾個關(guān)鍵因素： 1．必須先找好最最早的種子用戶（有影響力、且是典型用戶）。不要問怎么找，如果你都不認(rèn)識一些典型用戶，就說明你還沒驗(yàn)證過產(chǎn)品的可行性。 2．內(nèi)容分享和邀請機(jī)制：讓種子用戶在其他SNS（社交網(wǎng)站）平臺擴(kuò)散，通過關(guān)系鏈導(dǎo)入他們的朋友并循環(huán)。 3．初期的內(nèi)容先自己人工摘錄，不用多，但要精準(zhǔn)，符合典型用戶的口味（對編輯能力有要求）。 4．怎么引導(dǎo)用戶？引導(dǎo)就是交換，你給予他某種好處（必須是他認(rèn)為對他有好處），以此換取他完成一個行為。必須是交換。 5．一個人怎樣運(yùn)營？你如果順利地解決了邀請機(jī)制，那么推廣的事情你暫時可以不費(fèi)心，運(yùn)營的工作也就只有引導(dǎo)用戶和改進(jìn)體驗(yàn)了。一個人精力有限，所以一個時間段內(nèi)只能抓一個重點(diǎn)，要學(xué)會容忍許多地方不完美，放一放，先攻最重要的。2014-03-14 13:49:01搞清楚你的目標(biāo)用戶，千萬別鋪大平臺，現(xiàn)在不缺平臺，缺的是扎實(shí)解決小量用戶垂直需求的精品。聽人說過一句話：只做1厘米寬，100米深的事情。搞清楚你所服務(wù)的那一小撮人是誰；2014-03-14 18:49:19每天寫工作日志，可以給你帶來如下幾點(diǎn)好處： 1．提高計(jì)劃能力。有助于培養(yǎng)自己具備將整體工作目標(biāo)根據(jù)實(shí)際情況分解到日常工作里的能力。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。 2．提升執(zhí)行能力。讓你在工作時分清主次、更加專注、高效。制訂工作計(jì)劃后，還需要強(qiáng)悍的執(zhí)行能力，確保工作一項(xiàng)一項(xiàng)完成，直到完成工作目標(biāo)； 讓你工作分清主次。重要的工作事先要多多安排資源、時間，不要吝惜。不重要的工作可堆到一起統(tǒng)一處理，實(shí)在處理不完延期一兩天也不影響大局； 讓你工作更專注。有任何臨時的工作任務(wù)你先記下來，然后再安排到某個日子某個時段，而不會打攪到你現(xiàn)在手上的工作； 讓你工作更高效。將每日的工作安排到每個小時里，督促自己必須按時完成工作，否則每天的工作總結(jié)會很難看。2014-03-14 19:05:49打一個不恰當(dāng)?shù)谋扔?#xff0c;公司的注冊資金就像你買一張電話卡開通服務(wù)時預(yù)存的話費(fèi)，你預(yù)存的話費(fèi)越多，優(yōu)惠也就越多。注冊資金在一定程度上影響著你后續(xù)增資和辦理手續(xù)的繁瑣程度。當(dāng)然，注冊資金的選擇，還是要根據(jù)自己的實(shí)際情況。2014-03-15 09:23:48要 把自己化身成愿景，把這個愿景做到極致。不過這里有一個小提醒，大家還是不能矯枉過正。在中國有一些很糟糕的現(xiàn)象。第一，很容易把將產(chǎn)品做到極致跟磨洋工 或者半年出一個版本這些事等同起來；第二，完美主義很容易形成孤芳自賞的那種狀態(tài)。大家必須明白，快速發(fā)布產(chǎn)品是公司的生命力和活力所在，這跟把產(chǎn)品做好 并沒有沖突，把產(chǎn)品做到極致不是像VISTA操作系統(tǒng)一樣，一年才憋出一個版本，這個是很糟糕的一件事情。你不能做得很慢，小步快跑、快速迭代才是把產(chǎn)品 做到極致的正確方法。但是快速發(fā)布絕不等于快速的出bug，再說一遍，用戶應(yīng)該是來測試產(chǎn)品方向和功能的，而不是幫你debug的。2014-03-17 08:32:16王小川總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)公司從商業(yè)模式上可以分為三類：一、客戶和用戶都是企業(yè)（2B），早期要收費(fèi)；二、面向個人（2C），向個人收費(fèi)，比如游戲、Avatar、彩鈴；三、面向個人（2C），但是向企業(yè)收費(fèi)，比如搜索、新聞。2014-03-17 08:52:08廖斌認(rèn)為被騰訊模仿致死的產(chǎn)品都是單一的線上產(chǎn)品，與線下結(jié)合不緊密的產(chǎn)品。換個角度說，是一種技術(shù)向的產(chǎn)品，而不是運(yùn)營向的產(chǎn)品。你看看騰訊的產(chǎn)品，有多少是跟線下資源結(jié)合的？所以回到現(xiàn)實(shí)——現(xiàn)在做產(chǎn)品，只有做垂直、做線下資源才能提高門檻，逃過大鱷們的吞噬。2014-03-17 08:57:14市場有的時候就這么殘酷，就像兩支軍隊(duì)搶奪一個山頭，這個時候誰不要命先爬上去，哪怕比別人領(lǐng)先十分鐘，你先架起機(jī)槍就能橫掃。時間和機(jī)會往往比你融資的價格更為重要2014-03-17 13:20:2030人~50人的團(tuán)隊(duì)，如何提高凝聚力和執(zhí)行力？ ■ “李廣”式與“霍去病”式 天光覺得帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，基本上就是兩種模式，李廣式和霍去病式，兩人都是漢武年間有名的大將。 李廣帶兵，同吃同住，平時體恤下屬，戰(zhàn)時身先士卒，自己本身勇武過人，和士兵打成一片，有很強(qiáng)的感情紐帶，這樣的團(tuán)隊(duì)，凝聚力是最強(qiáng)的。 霍去病帶兵，自己有隨軍御廚專門服務(wù)，平時鮮衣怒馬，高高在上，擁有絕對權(quán)威，然獎罰分明，令行禁止，底下兵待遇優(yōu)厚（地位、餉銀），容納了不少能人異士，依靠律條管束、糅合、激勵軍隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行力是最強(qiáng)的。 兩種模式都是好模式，理論上也有融合的可能。實(shí)際上，對于團(tuán)隊(duì)來說，感情帶來凝聚力，規(guī)則（規(guī)章）帶來執(zhí)行力，關(guān)鍵問題在于兩者的平衡。 那么問題其實(shí)很簡單：有感情的團(tuán)隊(duì)，有凝聚力，有執(zhí)行效果好的規(guī)則的隊(duì)伍，有執(zhí)行力。處理好兩者的平衡，凝聚力和執(zhí)行力可兼?zhèn)洹ＪＯ碌?#xff0c;就取決于團(tuán)隊(duì)中個人的能力和資源了。

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總結(jié)

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