NPDP產品經理小知識:平衡計分卡（一）

【平衡計分卡的起源與發展】
BSC即平衡計分卡（Balanced Score Card），是常見的績效考核方式之一，由哈佛大學教授Robert Kaplan與David Norton在20世紀90年代初提出的企業績效評價體系。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。
在此之前，杜邦分析法作為一種主要的績效考核方法被廣泛運用于企業實踐中。該方法的核心就是計算分析各項財務指標。其最大的缺點就是只能對過去的業績進行考核評價，而不能指導未來的業務發展。所謂未來的業務發展，指的就是企業戰略執行的問題。20世紀60年代開始，美國的學者就開始研究企業戰略問題。戰略關注的是長遠的規劃，是對未來企業發展的前瞻性設計，包含的內容不僅僅是財務數據方面，還包括市場、產品、客戶、員工價值實現等等。此時評價企業績效就不能僅僅考核財務指標，還應當結合企業戰略的指標進行評價。因此在這樣的背景下，結合一些企業實踐，Robert Kaplan與David Norton在學術上提出了“平衡計分卡”的概念。
【基本理論】
平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。
平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在信息社會里，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。因此，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。
一、財務層面
財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。
其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，因此，財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。
二、客戶層面
在平衡計分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。
這一維度回答的是“客戶如何看待我們？”的問題?？蛻羰瞧髽I之本，是現代企業的利潤來源，客戶理應成為企業的關注焦點。客戶方面體現了公司與外界、部門與其他單位變化的反映，它是BSC的平衡點。

三、內部經營流程層面
在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。
內部業務維度著眼于企業的核心競爭力，回答的是“我們的優勢是什么”的問題。因此，企業應當甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業務程序(包括影響時間、質量、服務和生產率的各種因素)，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉化成具體的測評指標，內部過程是公司改善經營業績的重點。
四、學習與成長層面
它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。
其目標是解決“我們是否能持續為客戶提高并創造價值?”這一類問題。只有持續提高員工的技術素質和管理素質，才能不斷的開發新產品，為客戶創造更多價值并提高經營效率，企業才能打入新市場，增加紅利和股東價值。
平衡計分卡通過因果關系提供了把戰略轉化為可操作內容的一個框架。根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，可以分解為實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據因果關系繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。
【平衡計分卡的“平衡”】
1）財務指標和非財務指標的平衡
平衡計分卡源自于解決單一財務指標的弊端，它要求從財務和非財務的角度去思考公司戰略目標及考核指標。因財務指標只是一種滯后的結果性指標，它只能反映公司過去發生的情況，不能告訴企業如何改善業績。財務與非財務的平衡強調的是企業不僅要關注財務績效，更要關注于對財務績效產生直接影響的驅動因素。
2）企業的長期目標和短期目標的平衡
平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰略是輸入，財務是輸出。
平衡計分卡既關注短期的經營目標和績效指標，也要關注長期的戰略目標與績效指標。也就是說平衡計分卡既關注了企業的長期發展，也關注了近期目標的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃得到有效的結合，保證企業的年度計劃和企業的長遠發展方向保持一致。

3）結果性指標與動因性指標之間的平衡
平衡計分卡強調的是企業不僅要關注事后的結果，更要關注影響結果的因素和過程。通過以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。
4）企業組織內部群體與外部群體的平衡
平衡計分卡中股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體。平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統上的只注重企業內部評價，擴大到企業外部，包括股東、顧客。關注了公司內外的相關利益方，能有效地實現外部（客戶和股東）與內部（流程和員工）衡量之間的平衡。
5）領先指標與滯后指標之間的平衡
平衡計分卡強調企業既關注哪些能反映企業過去績效的滯后性指標，也要關注能反映、預測企業未來績效的領先指標。
財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。而對于后三項領先指標的關注，使企業達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。

內容來源：網絡公開資料整理

總結

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